Хочу рассказать о примерах проектов автоматизации бизнеса, в которых использование Agile помогло получить ценность для бизнеса в короткий срок.
Уверен, что если вы начали читать эту статью, то с высокой вероятностью уже наслышаны о большом количестве проектов автоматизации бизнес-процессов, в которых их заказчики не получили никакой ценности, но при этом заплатили приличные деньги.
За последние десять лет я слышал десятки историй о том, как в проекте автоматизации бизнеса заказчик платил за разработку технического задания, потом команда исполнителей создавала технический проект, описывающий как будут реализовываться требования из ТЗ, а потом проект останавливался на фазе разработки (или доработки) программного продукта или ввода в опытную эксплуатацию.
Наша компания занимается проектами автоматизации бизнес-процессов наших клиентов и со дня создания компании мы используем философию Agile на большинстве наших проектов. Хочу рассказать о примерах проектов автоматизации бизнеса, в которых использование Agile помогло получить ценность для бизнеса в короткий срок.
Первый проект
Первый проект – разработка программного продукта для автоматизации управления проектами для компании, оказывающей аутсорсинговые услуги по ведению бухгалтерского учета у своих клиентов. Учет проектов и задач в рамках проектов ведется сейчас в MS Excel.
Мы начали обсуждение этого проекта с собственниками компании с беседы о том, какие проблемы есть у них на сегодняшний день при реализации проектов. Зафиксировали ключевую проблему: Руководство компании не имеет данных для расчета себестоимости своих проектов, т.к. сотрудники не ведут учет потраченного времени на задачи проекта.
Для того, чтобы понять, как решить проблему клиента нам надо было оценить экономическую эффективность нескольких вариантов:
- Аренда SaaS продукта для управления проектами;
- Покупка коробочного продукта и его внедрение;
- Разработка продукта под заказ и его внедрение.
Для расчета затрат на SaaS-решение мы предложили клиенту рассмотреть в качестве одного из вариантов продукт Easy Projects, который используем для автоматизации проектной деятельности в нашей компании. В результате демонстрации Easy Projects мы зафиксировали требования, которые были важны для клиента, и рассчитали стоимость годовой аренды этого продукта.
После обсуждения требований клиент уточнил, а есть ли готовые продукты на платформе 1С для управления проектами, которые удовлетворяют его требованиям? Дело в том, что у клиента уже используется продукт 1С для ведения бухгалтерского учета и логично было обсудить вариант автоматизации оперативного учета на базе продукта от 1С. Такие продукты конечно есть, но функциональность этих продуктов будет использоваться клиентом на 10-20%, при этом часть требований в них не была реализована. Не очень хороший вариант с учетом того, что платить придется за весь функционал, да и стоимость коробочных продуктов с учетом их доработки под требования клиента оказалась выше, чем 2-годичная аренда Easy Projects.
Перешли к обсуждению третьего варианта: разработка продукта на платформе 1С под заказ. В течение одного часа мы с коллегами по компании оценили объем работ и бюджет на разработку решения, полностью удовлетворяющего всем требованиям клиента. После этого, обсудили бюджет проекта с клиентом и разделили требования на 2 части: требования, которые должны войти в первый релиз продукта, и требования, которые, возможно, войдут во второй релиз (если он будет). Стоимость первого релиза оказалась меньше, чем стоимость аренды Easy Projects. На все обсуждения ушло около 10 часов работы нашей команды. После этого мы подписали договор на первый релиз, разработали Устав проекта и стартовали проект, по условиям которого релиз должен был быть сделан за один месяц. В течение этого месяца было три демонстрации прототипа продукта клиенту, по итогу которых мы взяли в работу пару дополнительных требований.
В этом проекте мы работали недельными спринтами, используя фреймворк Scrum. Продукт был сделан ровно за один месяц, при этом мы реализовали процентов на тридцать больше требований, чем обещали клиенту.
Если бы мы использовали каскадную модель, то только на сбор и анализ требований и разработку технического задания у нас ушел бы один месяц и это в лучшем случае, т.к. клиент ранее не работал в продуктах для автоматизации управления проектами и не имеет пользовательского опыта. Кроме того, мы сэкономили минимум один месяц на проектировании продукта и разработке документа, описывающего то, как будут реализованы требования из технического задания, и как минимум месяц мы сэкономили на согласовании этого документа, описывающего реализацию требований. С точки зрения экономии бюджета, клиент сэкономил около 2 000 долларов на разработке и оформлении документов, которые в дальнейшем ему не принесли бы никакой ценности.
Почему использование фреймворка Scrum в этом проекте дало выигрыш по срокам минимум в три месяца:
- Аналитик с нашей стороны более 15 лет использует различные программные продукты для управления проектами и имеет большой пользовательский опыт в этих продуктах. Это помогло не просто слушать требования клиента, а и быстро предлагать какие-то интересные фишки, которые будут полезны для решения проблемы клиента. Все обсуждения требований мы смогли вести в устном виде и записывать нам нужно было только согласованные пользовательские истории
- На базе 1С есть несколько готовых продуктов по управлению проектами, анализ которых помог нашей команде понять, какими могут быть интерфейсы нового программного продукта и сэкономить время на их проектировании
- Частые демонстрации продукта (раз в неделю) заказчику проекта позволили быстро обсуждать новые идеи и принимать часть из них в работу на следующий спринт. На демонстрациях мы также быстро поясняли клиенту как реализованы требования и объясняли почему именно так. Мы сэкономили очень много времени на согласовании подходов к реализации требований, обсуждая их на уже готовых прототипах.
Второй проект
Второй проект связан с разработкой программного продукта для автоматизации работы железнодорожного узла, который оказывает услуги по перегрузке грузов из автомобилей в вагоны, из одних вагонов (для узкоколеной дороги) в другие (для перевозки по железной дороге в СНГ), хранению грузов на складе, а также занимается оптовой торговлей.
Что было на старте проекта: процессы работы железнодорожного узла у клиента не описаны и было понятно, что они будут изменяться по ходу проекта, большинство сотрудников компании не работали ранее в программных продуктах на платформе 1С. Это был наш четвертый проект с данной группой компаний и к нам у руководства группы компаний клиента сформировался высокий уровень доверия. Наша команда решила реализовывать проект без технического задания, используя тот же Scrum. Для договора мы зафиксировали перечень из функциональных блоков, которые должны быть реализованы. А для оценки объемов работ провели предварительный сбор требований за один месяц, при чем техническое задание не оформляли как документ. Мы реализовали этот проект за пять месяцев, уточняя требования перед каждым спринтом. В результате проекта мы разработали коробочный продукт для управления работой железнодорожного узла на базе 1С. На текущий момент программный продукт готов и мы начали работы по его внедрению у клиента.
Какие бонусы дало использование философии Agile и подхода Scrum в этом проекте:
- Сэкономили больше месяца на описании бизнес-процессов «как есть» и согласовании модели процессов «как будет» с клиентом (и приличную сумму денег)
- Сэкономили около 2-3 месяцев на сборе и анализе требований и разработке технического задания и около 2-3х месяцев на разработку документа по описанию технической реализации требований
Итого, при использовании Agile и Scrum мы сэкономили заказчику около полугода на получение ценности в виде программного продукта, то есть он на полгода раньше начнет получать эффект от автоматизации своих процессов. И мы сэкономили ему минимум 15 000 долларов на оформлении описаний моделей процессов, оформлении требований в виде технического задания и оформлении технического проекта. По окончании проекта мы задокументировали сделанные нами разработки, но это было сделано тогда, когда функционал продукта уже был принят клиентом.
Какие факторы позволили нам сделать этот проект успешно:
- Доверие между клиентом и нашей командой. Мы уже делали вместе четвертый проект и клиент не сомневался в нашей честности и компетентности;
- У клиента не было понимания того, какие требования у него есть к программному продукту, и он поверил нам в том, что мы сможет отловить самые важные требования с помощью интервью и быстрых прототипов;
- Большая часть ребят из команды проекта уже работали до этого по Scrum вместе не один год.
Выводы
В нашей практике были проекты, когда наша команда, работая короткими итерациями, сумела выявить серьезные риски для проекта и своевременно предложить клиенту решения, позволяющие снизить влияние этих рисков на бюджет и срок проекта. Например, в одном проекте уже после первой итерации мы выявили риск, связанный с тем, что доработка выбранного клиентом коробочного программного продукта нашими силами под увиденные нами на тот момент требования, скорее всего будет стоить дороже, чем разработка продукта по заказ.
Я уверен, что не для всех проектов автоматизации бизнеса оправданно использовать философию Agile и фреймворк Scrum. Для того, чтобы они принесли эффект нужно выполнение следующих условий:
- Заказчик проекта доверяет команде с точки зрения ее компетентности в сборе и анализе требований, принятии решений о том, как реализовать требования.
- В команде есть профессиональный аналитик требований, который способен понять процессы клиента, предложить клиенту функциональность, которая будет востребована его пользователями, при этом умеет расставлять приоритеты в требованиях и убеждать клиента отказаться от некоторых требований.
- Команда исполнителей умеет работать по Scrum.
- Заказчик проекта готов участвовать в частых демонстрациях промежуточных результатов проекта, вникать в сделанные разработки и давать обратную связь команде.
Related Posts
Оценка и планирование проекта
Мысли о видах информационных систем…
Конфигурация "Выдача пропусков и учет рабочего времени"
Управление ИТ-проектами. Модуль 3: продвинутый курс по гибкому управлению проектами. Agile. Первый поток. Вебинары проходят с 11 сентября по 27 ноября 2024 г.
Загрузка/Выгрузка Excel для справочника "Графики работы сотрудников"
Онлайн-курсы по управлению ИТ-проектами от Марии Темчиной
Агиле! Агиле эни вере!
Ну и пока вам это баян еще другие не закинули:
Как лучше: быстро спуститься с горы вон к той тёлке (mvp) или медленно спуститься и покрыть все стадо (waterfall). В итоге вы будете медленно спускаться к той тёлке. Она сначала будет убегать, а потом окажется, что это овца. Вы назовёте это Agile и сделаете доклад на конференции.
ну и в итоге вашим разработчикам удалось что-то заработать или вы из них старались выжать сок по максимум?
Agile и Scrum у меня вызывают ассоциации с «цирк приехал».
Когда представление закончено, довольный шоу зказчик просто забывает про клоунов и
бизнес опять живет без этого цирка.
(2)
Попрошу на этот вопрос ответить нашего разработчика
(3) Заказчик не знает что такое Agile и Scrum )
ему до сиреневой звезды
(5) По каким причинами в качестве ИСУП у себя используете именно Easy Project, нашли ли в нем какие-то особенные функции, которых нет в других решениях?
(4)Скажу больше : некоторые наши разработчики и аналитики во время работы над указанными в статье проектами(период проектов выпал на май-август) еще и в отпуск сходить успели… 😉
(5)Все верно. Заказчику абсолютно парралельно, какую философию использует Исполнитель.Им важен ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ… Как и для нашей команды — очень важен результат… кстати… мы его уже получили;) об этом расскажем в ближайшее время…
(6) Когда выбирали софт, сделали список требований к нему, потом критерии отбора, ну и по критериям EP прошел на первое место
Мы хотели , чтобы в продукте был функционал как традиционного РМ (связи между задачами, диаграмма Ганта и т.д.), так и возможность функционал подкрутить под наш процесс (настраиваемые поля, канбан-доски), ну и мобильное приложение.
На тот момент ( год) ЕР был лучшим вариантом под наши критерии отбора.
О том, как мы выбирали софт, описано тут:
(2) как один из разработчиков команды отвечу: да — заработали и нет — нас не выжали. За себя могу сказать, что за 7 месяцев в команде, я нигде не получал такого удовольствия от работы и думаю в этом отчасти и заслуга Agile
второй проект: насколько оценка объемов работ (то есть первоначальная стоимость в деньгах) отличалась от конечной стоимости (конечная — когда проект сдан и переведен на договор поддержки с самостоятельной ценой) ?
второй проект: «На текущий момент программный продукт готов и мы начали работы по его внедрению у клиента.»
— если программный продукт ГОТОВ — а делался он по «хотелкам» клиента — то в чем заключается внедрение? какова стоимость внедрения относительно стоимости «программного продукта» (хотя бы в относительных цифрах).
— был ли клиент в начале проекта явным образом уведомлен и согласен что разработка программного продукта — отдельно, а внедрение — отдельно?
«Какие факторы позволили нам сделать этот проект успешно:
Доверие между клиентом и нашей командой.»
— по сути, вы на аутсорсе (или фиксе) у клиента.
Вопрос: есть примеры успешного применения подхода для РАЗОВЫХ НОВЫХ клиентов?
а заработать то удалось? отпуск не показатель, все мы как-то в отпуск ходим и проекты в нужное время сдаем.
На первый взгляд, компания заработала имя, продвинулась по иерархии проектов.
Что поимели сотрудники, не понятно.
надо попробовать тогда не на одном проекте, а на длительный срок 3-5-8 лет.
Интересно как ощущают себя разработчики, не убегут через пару лет?
Наверно заработали рыночную или все-же премию выдали каждому за проект по 100-300%?
(0) пока проект не вдедрен, он не считается успешно реализованным, вы по сути навояли хотелок, но еще не внедрили, а наговнокодить каждый может.
(14) «Что поимели сотрудники, не понятно. » — зп) и постоянную загрузку… Аналитики получают первую порцию, тут же эстафету перенимают Архитекторы, сто-то сразу летит Разрабам… те все работали мелкими итерациями.. Если чет не заладилось, то сразу меняли направление… те хорошая КОМАНДНАЯ работа… именно в таких проектах КОМАНДА себя проявляет…
(13) «Вопрос: есть примеры успешного применения подхода для РАЗОВЫХ НОВЫХ клиентов? » — да. Проект1 и Проект3… это новые клиенты. Проект1 уже в предверии нового этапа… про Проект3 — итог описан в статье… клиент ушел думать над стратегией
Проект1 — не закончен. об успешности говорит рано. Проект3 — аналогично.
(12) «если программный продукт ГОТОВ — а делался он по «хотелкам» клиента — то в чем заключается внедрение? какова стоимость внедрения относительно стоимости «программного продукта» (хотя бы в относительных цифрах)»
Проект2: У клиента данное направление деятельности только начало развиваться…Сотрудники клиента 5 мес. назад, перед принятием решения по старту Проекта2(первичный сбор требований-срез, вернее), оперировали 3 словами «груз, вагон, гугл-таблица»… Слова, например, «Справочник, Документ, Номенклатура, Контрагент..» некоторых сотрудников уносили в астрал… причем надолго 🙂 Следовательно… «ХОТЕЛКИ» отсутствовали в принципе.. и укладывались в одно предложение.. «Должно быть все как в гугл-таблицах»… на основании данного предложения была дана оценка. После переговоров мы снизили стоимость… и отправились в Проект, но с оговорками(Заказчик готов был платить за РЕЗУЛЬТАТ)
Нам пришлось на основании опыта наших сотрудников(работали в сфере ЖД), опыта других профильных компаний, ну и доброго «гугл нам в помощь» предложить Заказчику схему бизнес-процессов в курупную клетку по данному виду деятельности компании… задать вопрос «Такие ли у вас процессы??», получить подтверждение и первые корректировки… и поэтапно прорабатывать блоки… опять же.. итерациями…
По стоимости внедрения: реализовано более, чем в 2 раза больше фнкционала, чем согласовывалось и оценивалось. При этом бюджет на 25% превысил первоначальную оценку и на 50% согласованную. Но КЛИЕНТ после полученного результата (Результат превысил их ожидания в разы) без колебаний согласился с новым бюджетом.
«На текущий момент программный продукт готов и мы начали работы по его внедрению у клиента.» — не совсем корректная формулировка. Бюджет проекта включал разработку+внедрение. И с 1 сентября — рабочая эксплуатация продукта…
«был ли клиент в начале проекта явным образом уведомлен и согласен что разработка программного продукта — отдельно, а внедрение — отдельно?» Бюджет проекта включал разработку+внедрение(см выше)
(16)
(16)
про хотелки см. пост 20, про внедрение — там же
(16)
ага))) так наговнокодили, что 2 оч.крупных игрока рынка заинтересованы в данном решении;)
(19) тоже так думаю, об успешности говорить еще рано, самое сложное будет именно внедрение, там и всплывут все нюансы разработки и agile в том числе. Потом как окажеться бюджет уже проеден, а бесплатно работать никто не хочет.
(9) Спасибо. А какой баг-треккер используете?
(11) У нас был контракт с фиксированной ценой
Мы на 5% превысили фактический объем работ по отношению к плановой оценке
(20) Ок, спсб за пояснгения.
— то есть можно сказать вам повезло. При этом еще не учтены затраты по собственно самому внедрению. Что еще увеличит объем выполненных работ. Итого — ошибка оценки затрат можно оценить в 1.5-2 раза (грубо). Опять можно сказать — вам повезет если клиент согласится оплачивать внедрение.
В итоге — если клиент попался чуть более упертый — работали бы себе в убыток.
(26)
Рабочая эксплуатация с 1 сентября… Какое внедрение?? оно было во время работы над проектом… сия философия подразумевает плотное сотрудничество с Заказчиком в ходе проекта
(19) Успешность первого проекта определялась по следующим критериям:
— Продукт разработан в соответствии с бизнес-требованиями клиента
— Проект уложился в плановые сроки и бюджет
О том, будет ли успешен проект внедрения разработанного продукта, конечно, говорить рано. Т.к. вполне вероятно, что клиент будет его внедрять своими силами и наша помощь даже не понадобится )
(23) Мы все работы по нашим проектам ведем в одном продукте — Easy Projects, в том числе и работы по исправлению ошибок.
(0)
Класс ;)))))
(20)
А мог и не согласиться. Доверие это конечно хорошо, но если вы не являетесь внутренним подразделением клиента, то лучше фиксируйте каждый чих на бумаге.
(29) Заказчики тоже подключаются непосредственно к EP что бы зарегистрировать обращение/ошибку?
(32)
У них есть такая возможность.
Но чаще они пишут об ошибках нам в скайп, а наш сотрудник регистрирует баг в ЕР.
(30)я даже представил. за час узнать все хотелки, как их примерно реализовать, оценить и так далее.
(34) Все хотелки прислал Заказчик, с ним пообщался наш коллега, имеющий оч. хорошие скилы в управлении проектами, он же и разложил требования по полочкам. Нам оставалось лишь оценить эти работы… как ни странно, но реально, Проект1 мы недолго обсуждали.
(11)
Сори, пост «У нас был контракт с фиксированной ценой
Мы на 5% превысили фактический объем работ по отношению к плановой оценке» был про проект 1.
Про проект 2 коллега ниже ответила
(34)Не удивительно что продукты 1С пестрят сырыми кодами, ошибками, не до делками
Коллеги, здорово, отличная статья. Хочу дать небольшой совет. То что называется agile, на самом деле это методология ведения проекта с быстрой обратной связью. Ключевая ценность agile именно в этом. И основные потери, которые agile устраняет — это не столько потери проектирования, сколько потери на доработки в конце проекта. При водопадной модели это выглядит так — 1 месяц делали ТЗ, заказчик подписал, потом 3 месяца делали разработку. И когда показали результат оказалось что сделали не то что заказчик хотел. В итоге два выхода — либо мы говорим что все сделано по ТЗ и ругаемся с заказчиком, в итоге проект не успешен, либо не хотим терять репутацию и ещё 2 месяца доделываем проект за свой счёт, в убыток или совсем с минимальной маржой
(38) дополнительно хочу сказать что для меня agile это один из 4 подходов, которые я применяю на практике, в зависимости от типа проекта. Agile практикую с 2009 года, когда он особо и в тренде то не был
Имхо, никакой agile не поможет если заказчик ничего не хотел. Есть в продажах понятие горячие и холодные звонки. И теплая или холодная клиентская база. Имхо, agile это оптимальный метод работы с теплым клиентом, а водопад с холодным.
Но это относительная величина)
Когда обе стороны холодные — оптимально водопад.
(39)
А можете назвать оставшиеся три подхода, которые Вы практикуете?
(38)
Спасибо за отзыв, но я искренне не понял, в чем совет?
(40)
Об этом и попытался сказать в выводах статьи.
Но «теплота» отношений — это лишь один из факторов, необходимых для успешного применения Agile
Недавно PMI издала документ, в котором описано как можно понять, что лучше подходит для проекта: водопад, Agile или гибридный ЖЦ проекта.
(42) совет на чем фокусироваться и чему уделять внимание в проектах по agile — выстраиванию максимально быстрой обратной связи. Например в ваших проектах у вас релиз ещё идёт по технологии водопадной — это большие потери для обратной связи. Наиболее эффективный вариант — вы релизите каждый спринт, заказчик не просто демо смотрит, а начинает пользоваться и даёт более полноценную обратную связь. Для обеспечения подобной работы нужно переставать процессы в более гибкие
(41)
Сейчас я веду не только проекты разработки, но и бизнес-проекты, поэтому спектр применения широкий.
1. Модель последовательных проектов — классический pmbok или prince2, или то что у нас называют водопадом упрощенно — для проектов с высокой разовой капитализации, в ит такие проекты, когда нужно приобрести очень дорогое оборудование в ходе проекта (тянет до 50% стоимости проекта)
2. Комбинированная модель — lean pm + pmbok + agile — для проектов которые находятся на границе между проектами и процессами, например проект по бюджетированию с точки зрения ФЭО
3. Kaidzen/dmaic для проектов по оптимизации процессов, в том числе ит процессов — основная задача снижение overheads на проектное управление
К разработке 1с из них применимы только 3 для улучшения процесса и 1, в случае если разработка 1с это часть такого проекта
(44)
Мы так и делаем, релизы выпускаем оч часто
Спасибо за совет
(45)
это же не для управления проектом по оптимизации, а для улучшения самих процессов используете. верно?
(46) Я сделал вывод по вашему ответу «Проект закончился, продукт готов, но заказчик его еще не внедряет, скорее всего будет своими силами внедрять».
Для меня внедрение — это использование продукта в работе.
Если вы релизите часто, то получается, что заказчик уже начал продукт использовать в работе.
Тогда у меня возникает противоречие между вышеуказанным высказыванием и вашими словами, что вы часто делаете релиз.
Если есть возможность поясните пожалуйста, что тогда вы подразумеваете под словом «Внедрение» в той ситуации, когда у вас все уже у заказчика в работе.
(47) здесь очень много тонких моментов.
1. У нас нет как такового проекта по оптимизации — есть процесс постоянного улучшения, он бесконечный. Проект же все-таки имеет конец. Поэтому для управления процессом используются процессные методы
2. В рамках процесса постоянного улучшения мы инициируем мини-проекты по улучшению процессов
3. Вот именно они управляются по методологии kaidzen/dmaic в зависимости от сферы улучшения
(49) если уж совсем дальше идти. То на тех предприятиях, где нет самого регулярного процесса по постоянному улучшению (системной определённого, а не хаотического) — вот там я запускаю проект по созданию такого процесса. Он идёт зачастую по скраму, но не в чистом его виде
(48) Во втором проекте прямо сейчас идет внедрение и релизы выходят раз в 2 дня.