Для тех, кто начинает читать этот цикл с этой статьи, вот ссылка на прошлый материал //infostart.ru/public/932254/.
Моя статья о роли HR службы на современном высокотехнологичном предприятии вызвала достаточно активный отклик, который не всегда имел положительный оттенок. После публикации ссылки в сообществе ИТ директоров и руководителей фирм-франчайзи, некоторые сочли мои тезисы предвзятыми, было высказано предположение, что я транслирую свой личный опыт, претендуя на некие универсальные истины.
Поэтому требуется некоторое объяснение ситуации. В том числе того, как я пишу свои статьи.
Безусловно вначале есть мой личный опыт, который, как мне кажется, может быть интересен широкой публике. Далее я начиная изучать разнообразные тематические источники, для того чтобы опровергнуть или подтвердить и дополнить то, что я хочу написать. Иногда бывает наоборот – я читаю какой-то материал (например, книгу или чужую статью) и нахожу подтверждение тезисов из этого материала в моём личном опыте и тогда задумываюсь о своей статье.
То есть, я стараюсь чтобы мои высказывания выражали какие-то реальные тенденции, которые присутствуют в реальности, но были обернуты в мой личный опыт – так это лучше воспринимается читающей публикой.
В частности, то что касается проблемы HR: она существует и именно в таком виде как описал её я – речь сейчас идет именно о высокотехнологичных компаниях и профильных специалистах.
Есть хорошая серия учебных курсов известной американской бизнес-школы Wharton на Coursera – курсы имеют различную тематику: логистика, финансовый учет, маркетинг и т.п. – в совокупности курсы составляют какой-то объем обучения первого полугодия-года курса MBA, который преподают в Wharton. Материалы бесплатны, частично переведены сейчас на русский (титры), есть среди них и курс о работе с персоналом и коучинге.
Так вот часть этого курса как раз посвящена той проблеме, которую я описал в своей статье – HR не справляется со своими обязанностями, если речь идет высокотехнологических компаниях (предположим, ИТ компаниях) – проблема в следующем: чтобы найти продвинутого ИТешника нужно быть еще более продвинутым ИТешником. Потому что продвинутый ИТешник – это не базовое образование и это не длительный прошлый опыт работы. Продвинутый ИТешник – это те проекты, в которых он участвовал за последние год-два. Далее его опыт прокисает и можно его не смотреть. Поэтому HR должен быть в курсе всех интересных проектов автоматизации, которые сейчас делаются конкурентами, понимать в каком состоянии сейчас тот или иной проект находится, кто там что реально делает (работать могут и подрядчики и субподрядчики) и на основании этого синтетического знания он должен искать и отбирать кандидатов.
Теперь признайтесь честно – много ли Вы видели таких HRов? Я не видел ни одного – в лучшем случае они могут по наводке профильного руководителя похантить кого-то, но и то это скорее не хантинг, а просто предварительная договоренность о встрече с профильным руководителем.
Может показаться, что в наших 1Сных палестинах всё гораздо проще, но, по крайней мере, в той части, где речь идет об проектах 1С:ERP или 1С:УХ всё выглядит именно таким образом – выстрелил у кого-то интересный проект, значит там сейчас есть интересные специалисты, которых не грех поискать на HH – может люди ищут работу.
То есть, сейчас основное место поиска персонала – это не сайт трудоустройства, а новостные профильные СМИ, где печатают победные реляции о завершенных проектах.
А теперь представьте HRа, который мониторит такие публикации, понимает, что в них написано, знает структуру ресурсов, которые работали на проекте и т.п. Это уже не традиционный HR, а какой-то другой специалист – по смыслу гораздо ближе к профильному ИТ руководителю, который просто в силу должностных обязанностей варится в этом ежедневно.
Это только один пример, из мира «высоких» технологий – есть и более приземлённые. Процитирую свой комментарий в дискуссии к прошлой статье:
«Второй пример – игра в испорченный телефон: сажаете людей в цепочку и просите, чтобы они по цепочке передали какую-то информацию, простые бытовые вещи проходят по цепочке на ура. Но дайте задачу пересказать что-то сложное, специфическое — получите на выходе из цепочки «слезы». В обратную сторону цепочка работает аналогично.
То же самое с HR — Вы (ИТ руководитель) даете универсальному специалисту (HR директору) задание найти специалиста специфического. Он это задание перепоручает своему подчиненному HR менеджеру — тоже универсальному специалисту. Что Вы получите на выходе?»
Примеров, подтверждающих мою точку зрения, я могу привести еще много и из различных источников, но не буду, дабы сэкономить время – тем, кому будет интересно поразбираться в проблеме, подскажу ключевое слово для поиска: zero-HR – материалов много, но большая их часть на английском.
Последнее что хотел бы заметить: я не призываю к полному демонтажу HR службы, как службы вредной для предприятия, просто направление её работы сейчас меняется – сейчас она превращается в сервисную службу, которая не должна самостоятельно привлекать новые ресурсы, а должна обеспечивать удобную среду взаимодействия между профильным руководителем и потенциальными кандидатами – помочь Вам организовать первую встречу с кандидатом (после того как Вы самостоятельно выбрали кандидата), помочь со сбором информации о кандидате, оказать содействие в переезде сотрудника, в его обустройстве на новом месте и т.п. Вот это новая сфера деятельности HR – сервис для основных служб предприятия.
В этом нет ничего обидного – та же службы ИТ на каком-нибудь заводе – это тоже сервисная служба. Творцов там мало, в основном люди сидят на сопровождении текущих ресурсов. И если у программистов еще можно найти какое-нибудь «творчество», то системные администраторы – это почти сантехники/электрики – только квалификация чуть повыше, да инструменты чуть посложнее.
На этом заканчиваю затянувшееся вступление. Дальше поговорим об основной задаче руководителя – как руководить. Подача материалов прежняя: тезис, аргументация-пример из жизни, рекомендации.
Итак, приступим к работе с персоналом – это первая часть статьи на эту тематику, будет еще несколько.
Не допускайте панибратства со своими подчиненными
Есть такая устоявшаяся парадигма о простоте взаимоотношений в коллективе, когда все абсолютно равны друг-другу, а руководитель – это свой рубаха-парень, вместе с которым мы работаем, развлекаемся и пр. пр.
Это достаточно спорный подход к управлению, требующий ОЧЕНЬ высокой квалификации от управленца. Если Вы в себе не уверены, то лучше держать определенную дистанцию с подчиненными.
Приведу следующий пример из практики – я начинаю работать в новой компании, у меня новый отдел ИТ и все его сотрудники для меня пока черные ящики. Есть вариант попробовать оперативно «задружиться» с людьми – выпить пива, раскрыть душу и прочее, прочее. Но представьте, что Вам вскорости придется уволить часть этих людей – может оказаться что в отделе не все сотрудники хорошие и для пользы дела нужно людей сменить. А Вы уже стали лучшим их другом, все вместе ходите курить, на обед, обсуждаете сотрудниц из секретариата и бухгалтерии.
Если Вы человек хороший, то сделать Вам это будет достаточно сложно – вы же теперь вроде как друзья и есть определенные моральные обязательства, тут нужно или через них переступить (признать себя подлецом) или начать незаслуженно прикрывать сотрудника.
Таких проблем и переживаний легко избежать, если есть дистанция, которую Вы установите между собой и вашими подчиненными.
Как эту дистанцию стараюсь реализовать я:
- Не допускаю того, чтобы я выглядел или вел себя не подобающим образом – мои подчиненные не должны видеть меня пьяным, ругающимся матом и т.п.
- Не допускаю того, чтобы мой сотрудник вел себя неподобающим образом в моем присутствии (был неаккуратно одет, нетрезв, нецензурно выражался, хамил мне или окружающим).
- Не допускаю сплетен внутри коллектива в моем присутствии – если есть что сказать по делу – хорошо, если нет, но есть свободное время – поговорим лучше о погоде или кино, или о чем бы то ни было еще на отвлеченные темы. Хотя, если Вы только вступили в новую должность, то и этих неформальных разговоров лучше пока избегать.
- На первых порах (до тех пор, пока не разобрался в людях) стараюсь не участвовать в любых совместных мероприятиях во внерабочее время – вплоть до того, что не обедаю со своими подчиненными.
Я специально уделяю много внимания тому, что делать, когда Вы только вступаете в новую должность, потому что естественнее всего дистанция «руководитель-подчиненный» выстраивается именно в этот момент. Если Вы упустите этот момент, то дальше Вам будет это сделать сложнее – придется серьезно «ломать» людей – а их в коллективе может быть много, а Вы будете один против них и еще непонятно куда этот конфликт приведет.
В целом, руководитель – это всегда в первую очередь офицер в классическом понимании этого слова. С соответствующей честью и субординацией. В английском принято директоров напрямую называют офицерами, например, Chief Information Officer – и это не простое совпадение.
Следует ли из этого что руководитель – это некто, кто заперся у себя в кабинете и раздает ценные указания по почте. Совершенно нет – я всегда сидел и сижу в одной комнате с разработчиками (даже если есть свой кабинет, то также есть рабочее место в общем зале). Во всем, что касается основной работы я максимально доступен для подчиненных – но при соблюдении определенных правил (я их перечислил выше).
Проблемы ваших сотрудников – это в первую очередь Ваши проблемы
Достаточно часто встречается следующая ситуация – что-то идет не так и руководитель публично (перед другими отделами или собственным руководителем) переадресует вину на своего подчиненного.
В такие игры можно играть не долго – если у руководителя постоянно виноваты его подчиненные, то скорее всего проблемы у него самого – потому что если у тебя плохие подчиненные, то делай работу сам, меняй людей – да делай в конце концов что хочешь – тебе за это платят, чтобы ты разбирался с этой кухней. И если ты этого сделать не можешь, то тебе самому пора на выход – со стороны это очень хорошо видно, и выглядит это смешно – это нужно помнить, занимаясь такими манипуляциями.
Также совершенно недопустимо разрешать сотрудникам других подразделений публично ругать и отчитывать ваших подчиненных (а тем более орать на них). Переадресуйте проблему на себя и идите разбираться с ней сами. Причина та же — если вашими сотрудниками руководят другие люди, то Вы плохой руководитель. Для своих людей Вы должны быть опорой, это ваша команда и только Вы имеете право с них спрашивать – особенно в грубой форме.
Такой подход позволит Вам достаточно быстро собрать надежную команду, которая пойдет за Вами куда угодно.
Всегда ли так можно поступать? Понятно, что не всегда – в моей практике была несколько случаев, когда я сваливал проблемы на невиновного подчиненного и увольнял человека. Создавать полностью тепличные условия тоже не всегда получается – иногда пропускаешь удар сам и тебя некоторое время мало волнует, как прессуют твой отдел. Но стремиться к этому я стараюсь – и вроде как получается – с 99% моих бывших коллег у меня хорошие отношения и, если мне потребуется набрать себе надежную рабочую команду для предприятия среднего масштаба (до 300 автоматизированных рабочих мест), я смогу это сделать за один день.
Разбирайтесь со своими людьми адресно
Данный тезис является развитием предыдущего, но уже для проблем внутри коллектива.
Предположим, у Вас есть сотрудник, который Вас серьезно подвел – всегда есть слабость начать публично орать на него. Но лучше так не делать – пригласите его в свой кабинет, или выведите в серверную и разберитесь с ним один на один.
Люди это уважают – публичные разборки – это слабость. Тот, кто так обвиняет, пытается неосознанно привлечь на свою сторону публику и уже групповым авторитетом задавить виноватого. То есть, он фактически признается в том, что у него своего собственного влияния недостаточно, и он одалживает его у других.
Более того, после публичной разборки другие сотрудники могут счесть, что им должны уже Вы – они же Вас в этом конфликте поддержали. Это создает достаточно нездоровую ситуацию в коллективе.
Если же я разговариваю один на один, то это Я разбираюсь с виноватым и это Я его обвиняю и призываю к ответу – и ни чья поддержка мне в этом не нужна – я и без этого руководитель, а он мой подчиненный.
Еще один важный аспект – люди работают вместе, тому, кого унижают публично, очень сложно потом выстроить рабочие отношения с коллегами – просто психологически. Поэтому публичными сценами Вы разрушаете свой коллектив.
На этом первую часть статьи я заканчиваю, через неделю продолжим.
Список статей из цикла "Памятка руководителя":
Памятка руководителя: Базовые компетенции
Памятка руководителя: Уволь HRа и найди себе хороших сотрудников
Related Posts
Оценка и планирование проекта
Мысли о видах информационных систем…
Конфигурация "Выдача пропусков и учет рабочего времени"
Управление ИТ-проектами. Модуль 3: продвинутый курс по гибкому управлению проектами. Agile. Первый поток. Вебинары проходят с 11 сентября по 27 ноября 2024 г.
Загрузка/Выгрузка Excel для справочника "Графики работы сотрудников"
Онлайн-курсы по управлению ИТ-проектами от Марии Темчиной
любопытно… надежных перекупить еще надо, дома сидят и ждут когда их позовут в команду на предприятие среднего масштаба — не самые надежные 😀
Когда приходишь начальником на новое место, и там уже есть работники это один вариант, а когда ты сам их всех принимал на работу, обучал «премудростям», помогал расти — тут дистанцию сохранить труднее. Но, как показала практика, это нужно делать.
«или выведите в серверную и разберитесь с ним один на один.» — это как на первой картинке в статье? 🙂
Победная реляция и реально работающий проект — 2 большие разницы, как говорят в Одессе. Забавно читать эти реляции зная нюансы внедрений.
Объясните, пожалуйста, как за год-два может прокиснуть скилл управления проектной командой, к примеру? Или скилл сбора данных у пользователей? Да и скилл кодирования тоже, в общем, не сильно за год устаревает; 1С новшества вводит, конечно, но не такие чтобы уж прям «до основанья, а затем».
И если речь не об этом, то о чём тогда?
А что делать, если нецензурно выражается ключевой специалист в ИТ-службе, которой вы начинаете руководить?
Вы отчетливо видите, что сотрудник этот инициативный, знающий, талантливый, тянущий на себе значительную часть нагрузки, но вот беда — матерится как сапожник. Приглашаете побеседовать тет-а-тет — он вам без обиняков объясняет, что не собирается менять свой стиль разговора и вы понимаете, что он не блефует и реально ценит свою независимость. Будете давить — уволится.
Пойдёте на принцип и уволите его, зная, что компания понесет ущерб и будут проблемы? Незаменимых, конечно, нет, но есть труднозаменимые…
Встречал и обратную ситуацию, когда начальник сначала «ну чо пацаны! Уже 17:40 пошли пиво пить!» потом «Эй братюнь, а помоги ка мне и сделай это» а в итоге ты сидишь до 20 часов и делаешь чужую работу, потому что он по хорошему попросил, ну прям упрашивал «ну как брата прошу, хочешь на колени стану» сделать забесплатно чужую работу. И как то и не откажешь, ведь не по-людски как то.
К счастью не со мной, я там только 1С внедрял…..
Где тут минус поставить можно? Поменьше бы таких «руководителей»
а как быть в случае с бирюзовой организацией?
Спсб за рекомендации. Достаточно близко соответсивуют моим внутренним ощущениям.
Блин, у Васи Ложкина можно найти картинка для любой презентации, кажется. 🙂
Чем может быть обусловлено такое решение? Желанием прикрыть свою задницу?
С одной стороны идея хорошая.
С другой стороны, делая так вы затягиваете решение проблемы, добавляя к коммуникации дополнительный элемент. Пользователь должен высказать свое недовольство вам и обозначить проблему. Потом вы должны обсудить ситуацию с подчиненным, узнать его взгляд на обозначенную проблему (допустим он не считает претензии справедливыми по некоторым причинам). Затем вы снова общаетесь с пользователем и нередко получаете от него дополнительную информацию (так сказать контр-контр-оферту) потому что сотрудник прав, но «имеются нюансы».
Если конфликт затянулся и обязательно требует вашего вмешательства, то так и делается. Но если проводить по этой процедуре все претензии пользователей к ИТ-отделу организации даже средего масштаба (300 автоматизированных мест, как указано выше), то возникает вопрос «а где время взять для другой работы?».
А мне пофиг, пусть из других отделов орут или отчитывают. Я и сам сумею наорать в ответ.
У автора определенно есть лидерские качества. Что большая редкость для ИТ руководителей, которые как правило вырастают из вчерашних компьютерных задротов и являются совершенно безвольными чмошниками. Программисты они может и хорошие были, но руководители зачастую никакущие…
Автор молодец! Плюсую. ))
(10) Угу. И хотелось чтобы от меня отвязались.
(13) Были хорошие учителя — совершенно не ИТешники — один директор по логистике, второй владелец бизнеса.
За это минус, ещё большой минус за то что их было несколько. Руководитель, как человек, вообще как мужчина, должен нести ответственность за свои поступки или принятые решения, пусть даже ошибочные и не стыдиться признать их, это проявление силы, а то что сделали вы, проявление слабости, а слабым не место среди руководящих.
(16) Ну я как бы не стесняясь признал свои ошибки. Практически на все 1С сообщество — написал открыто в этой статье.
(12) вот пусть на своих подчиненных и орут.
(11) рабочие коммуникации — это рабочие коммуникации, для этого и придумали делегирование полномочий. Я написал о конфликтных ситуациях, когда общение выходить за рамки приличий и переходить в наезд.
(17)
Вы должны были признать их в тот момент, когда они случились и приложить все усилия чтобы исправить ситуацию.
Человек больше познается как он себя проявляет в стрессовых и сложных ситуациях, а вы по сути подставили не виновных, причем не один раз(по вашим же словам), тем самым подпортили человеку самооценку и себя в его глазах обесценили.
У руководителя не должно быть двуличности, обмана, особенно внутри компании где он работает, иначе какой он руководитель и как может участвовать в руководстве компании ?
Не ну я бы понял ещё, если бы это начальник продаж рассказывал, у них там в норме вещей такое поведения, хотя я такого же мнения остался бы на его счет, с клиентами да можешь привирать ради продаж и т.п, но внутри, своему вышестоящему руководству если врешь и сбрасываешь вину на других, это не принятие ответственности.
То что вы признали, на весь инфостарт, говорит только о вашем пофигизме и скорее всего сильной уверенности в том, что вы поступили верно, это ваше представление мира.
(20) Моя мама врач часто говорила, что у каждого врача есть кладбище из пациентов, умерших от его врачебных ошибок. У хорошего врача оно не большое, а у плохого — огромное. Но кладбище есть у каждого.
Думаю моя аналогия Вам понятна.
Я думаю, что мое кладбище — не очень большое.
(9) есть ещё Копейкин — но там хардкор
Не совсем уместное сравнение, ваша мама же не убивала людей, она всячески пыталась их спастись(я очень надеюсь), в случае проведения аналогичного сравнения, это как если бы вы работали врачом и осознанно отправили бы пару пациентов на тот свет, а потом про это спокойно говорили оправдываясь ваше изложенным изречением.
Ну и в случае мамы, к сожалению ошибки фатальны, если допустил, привело в фатальному исходу — не поправишь, но у вас то чего такого фатального было, что нельзя было исправить ?)
(6) да практически везде. А что не так то?
(7) мне на них не очень везло, когда я был директором ИТ. Все больше попадался алый океан с акулами убийцами — телефон в меня кидали, попытка перейти в рукопашный бой была пресечена фразой о том что юношеский разряд по боксу он и в 35 лет имеет определенное значение — просто сломаю челюсть. За это пообещали вывезти в лес, но как-то утрясалось.
А вообще наверное хорошо, когда начальников мало — я лишнюю бюрократию не люблю, а самомотивированных людей наоборот люблю.
(5) Это все работает в масштабе 3-4 подчинённых, а когда их 10 — уже нет. «Семейный» подход к управлению плохо масштабируется.
(3) да нет, я даже орал на подчиненных только первый год своего управленчества — от неопытности. Пока умные люди не объяснили, что к крику быстро привыкают и на хамство в ответ забивают.
(2) угу
(1) когда отношения остались хорошими всегда предоставляется существенная скидка на перекуп.
(4) если год не практикуешь, навыки забываются. Если человек сделал сложный проект, а потом год-полтора сидел в штате на сервисе, нужно его опять вводить в дело, загонять в проектное восприятие мира и т.п.. да и мир не стоит на месте.
По второму вопросу: мат для взрослого квалифицированного специалиста — это признак внутреннего конфликта. Человек скорее всего перерос свою текущую работу — иногда он это может даже не понимать. Я бы его попробовал продвинуть по карьерной лестнице — из специалистов в замруководители, но с реальными задачами — переложил бы на него какой-то существенный управленческий объём работ, подчинил людей. У меня был такой случай — помогло.
(8) ок, буду дальше писать — надеюсь интересное.
(24) ни к чему фатальному это не привело — человек ушёл на другую работу и там вполне хорошо устроился. Так что исправлять особо нечего. Может даже я ему хорошую службу сослужил — в той скотобазе, где дело было — работать никому не нужно было — здоровье дороже. Ну считает он меня скотиной — вполне наверное справедливо в его случае, я не в обиде.
Второй случай — человек не сориентировался, повелся на провокацию начальника фин.департамента (с которым у меня был конфликт), противопоставил меня себе (решил выйти из штата ИТ службы и стать программистом для фиников), а я его быстро подставил и вынес. Но там его бы самого быстро вынесли со временем — политика. И без моей помощи. Моя вина здесь в том, что я не уследил момент, когда главфиник начал его охмурять, а потом поздно было.
В общем мир он не черно-белый — он многоцветный. Всякое бывает.
(19) Вы никогда не работали в таких организациях, в которых пользователи выходят из рамок приличий с полоборота и сразу начинают наезжать? «У меня ничего не работает, вы опять все испортили, мне надо работать (нести отчет, отпустить машину и т.п.), кто это будет делать?». И это только начало диалога…
Не все пользователи, конечно, но вполне немалое количество.
(33) Какая знакомая ситуация… Неужели почти везде в не-ИТ оганизациях такой бардак?
В наблюдаемом мной случае правда финик с руководителем программистов вынесли ИТ-директора :))
(34) Это всё решаемо, при правильной работе такие пользователи достаточно быстро встают на место.
Это, кстати, одна из задач ИТ-руководителя.
(31) А можете развернуть мысль: какие навыки забываются в штате (ну хотя бы основные) и что в вашем понимании есть «проектное восприятие мира»?
По второму ответу: я не психолог, но выражу некоторое сомнение в вашем диагнозе и тем более в вашем лекарстве.
Как минимум потому что встречал много руководителей самых разных уровней, которые также используют мат в общении. Широко используют. И люди у них в подчинении были, немалое количество.
(36)По-моему, это задача для психолога.
Если человек в принципе скандальный и неуравновешенный — как ИТ-руководитель в этом поможет?
Тем более что конфликтных ситуаций в работе возникает довольно много.
(38) Если этот скандальный человек — собственник или генеральный директор, может и не поможет. А в остальных случаях хороший руководитель такие проблемы решит.
(35) так главфиником и планировалось. Он руководитель программистов, я руководитель админов — потом меня на мороз. Потом его. У главфиника сын был -закончил техникум, считал себя великим ИТшником, она главфиник вначале его мне в замы сватала, на чем и поссорились. Потому что цель была потом его ИТдиректором, а меня под него или на мороз. Бардак во многих местах — это есть, я потом отдельно напишу как руководителю подчиняться — там практически комикс получится.
(34) у меня практически все рабочие места такие были.
Во первых нужно заручиться поддержкой ТОПов, на тему того что «неадекватных — лесом».
Во вторых ввести электронную регистрацию всех обращений — сам пользователь не делает, звонит по телефону, вместо него сами в отделе ИТ дублируем.
В третьих собирать статистику повторных обращений — если мы косячим, разбираться внутри отдела, если пользователь постоянно тупит, то разговор ведётся с ним со статистикой обращений на руках (здесь уже не порешь).
В четвёртых если пользователь продолжает орать — идёшь к его профильному ТОПу и показываешь статистику — объясняешь, что мало того что дурак, так ещё и крикливый дурак. В 99% случаев помогает. Есть правда незаменимые «звезды» — их приходится терпеть, но и они после разговора со статистикой из тупизны как-то спокойнее становятся.
(37) по первому — это сложно объяснить — это комплекс. Проектник живет в парадигме «есть время и бюджет, в него нужно уложиться — это главный приоритет, не беда что часть фичь мы пока не сделаем — перебьются — зато проект в целом заработает». Сервисник наоборот ориентируется на наилучшее удовлетворение запросов пользователей.
(37) по второму: мат и крик от руководства — это советский стиль управления. С ним нужно бороться соответствующим советским лекарством — бюрократией. Ниже написал про “сбор статистики».
(43) Я немного не о том.
Речь о том, что продвижение сотрудника по карьерной лестнице и появление у него сотрудников в подчинении не избавляет его от обсценной лексики.
Отдельно отмечу, что по моему наблюдению в постсоветском времени этой лексики в общении стало только больше.
(44) Попробуйте — то что я рекомендовал (повысить сотрудника до управленца) у меня сработало.
Что касается нецензурщины — Вы наверное не видели как в советские времена выглядели совещания — «…. ……. ….. …. и …… …. пошел …….. в ……….. из ……………….. на ……..».
Я с 12 лет знаком с производством (с года 1987-го) — у меня дед был главным диспетчером Волжской ремонтно-эксплуатационной базы флота — я в каникулы любил приходить к нему на работу — корабли, романтика — то-сё. Специфику общения тоже видел.
Сейчас так только с таджиками разговаривают на стройке, а тогда вполне себе руководители — директор по производству, главный инженер, начальники цехов, представители заказчиков.
(27) ну фирма на 8 чел + приходящий я, админ и бух, и такого размера компаний миллионы, ибо для продажной конторы большего и не надо. А если и больше: когда руководитель управляет более чем 20-30 людьми — рост компании останавливается. Делая все «на ручнике»- быстро достигается потолок возможностей человека. А вот управлять руководителями отделов в режиме «ей, друг, принеси пива и мы его выпьем» — уже можно, масштабируя схему 🙂
Но суть не в этом. Суть в том что имея навыки манипулятора, можно пренебречь некоторыми механизмами
(4)
И если речь не об этом, то о чём тогда?
Любой скилл может прокиснуть за 2 минуты, тем более такой хрупкий как управление проектной командой.
Скилл сбора данных у пользователей может прокиснуть еще быстрее.
(4)
Вы знаете, это реальная проблема. Если ключевой специалист не понимает нецензурных выражений, его нужно послать на курсы..
(21) Пользуясь вашей аналогией у вас бы было еще и кладбище из здоровых пациентов, умерших да же не из-за врачебных ошибок. Какой аналогией не прикрывайся, а чести это вам ни делает ни какой.
(48) А Вы думаете врачебных ошибок не существует?
Я про свою честь и благородство тут не писал — я писал про реальную жизнь, без розовых единорогов.
Кстати, Вы читали Вольтера?
Поддерживаю
«Если хочешь узнать, что перед тобой за человек, обрати внимание на то, как он общается со своими подчиненными, а не с равными.» (с) вроде из Гарри Поттера.
(51) Если хочешь узнать что у него есть — дай то чего ему не хватает, а потом отними у него все.
(26) коллективы бывают разные, атмосфера в отделах тоже, начальники тем более, и вот так приходить и говорить «смотрите, я вот с подчиненными только на Вы, и нагибаю их только за углом (хотя сижу с ними и общаюсь весь день, а не у себя в кабинете — спрашивается, чего вдруг так приземленно, даже рядом с простыми работниками сидит)» и делайте так же, как я… Как минимум странно и очень субъективно.
Ждем тут комментариев от Ваших подчиненных, и плюсики их конечно, раз прям руководитель из Вас идеальный.
А не приходило в голову, что панибратские отношения и разговоры по душам не мешают работе, если руководитель даже в этих условиях уважаем, а не заставляет всякими фишками и галстуками себя уважать.
(53) Панибратские отношения хороши, когда в компании всё ровно и стабильно. Если же начинаются проблемы — это всё может выйти боком…
(53) Каждый должен совершить свои ошибки. То, что здесь написано — это результат моих ошибок. Давайте я Вам небольшой кейс из жизни приведу: задача сократить 1/3 отдела (5 человек). Ни за что — просто потому что дела у фирмы пошли не очень и принудительно режут штат. А Вы с ними со всеми друганы первейшие. А потом подходите и говорите — «Колян, друган, тут такое дело — ты здесь не работаешь через пару недель. А почему? А потому.»
Можно конечно самому уволиться — в знак протеста — некоторые истерики так и поступают. Только остается ещё 2/3 сотрудников — которые тоже здесь работают и хлеб свой зарабатывают, в условиях кризиса. А ты такой «подайте шляпу и пальто….»
А мои сотрудники действительно здесь есть, и статью читали — судя потому, что никто не наехал, не такой уж я плохой начальник.
Андрей, сталкиваетесь ли с общим падением уровня компетенций соискателей, которые приходят на собеседования? Вынуждены ли брать на работу людей с уровнем ниже «чем было раньше»?
Занимаетесь ли каким-либо образом развитием своих сотрудников, направлением, повышением их уровня компетенций?
В одном отделе во время этих мероприятий сотрудники жаловались друг другу на производственные проблемы и обсуждали варианты свалить подальше. И в конце концов одна парочка таки свалила, что для руководителя отдела было неприятным сюрпризом. Для других же было сюрпризом, что для него это был сюрприз. )) Все-таки, они год вынашивали свои планы и особо не скрывались.
Для начальника это тоже кончилось нехорошо, в конце концов. Мораль: держите руки на пульсе, в неформальной обстановке это делать легче.
(57) Ну тук скорее вопрос не в неформальном общении, а в том что руководитель плохо контролировал своих подчиненных.
Не сумел создать для своих подчиненных безвыходную ситуацию?
(59) Если они год жаловались на проблемы и особо не скрывались, то нужно быть слепоглухим, чтобы это не заметить.
(60)Просто не придавать этому значения, всегда найдутся вещи поважнее. Или считать что это не его проблема, не входит в его обязанности.
(60)Ну а как он заметит? Сидит в другом кабинете на другом этаже — для руководителей у нас отдельный этаж. На корпоративах гуляет с управляющей компанией. Видит подчиненных раз в неделю по понедельникам на планерках.
В нашем отделе сейчас разворачивается что-то подобное. Один ключевой сотрудник подумывает о переезде в большой город, ибо не устраивает качество образования ребенка в школе. Уже и квартиру купил, но на переезд не решается. Пока не решается. Шеф ни сном ни духом. С интересом жду, чем все закончится. )))