Такие вещи нельзя держать в себе, необходимо делать выводы. И вот как оно было.
Июль 2024
Прекрасное производственное предприятие, растущее рекордно быстро. Настолько быстро, что не успело за 4 года отбросить ненужный эксель и сколько-нибудь перейти на 1С, при наличии уже 2 единиц бухгалтерии, круглосуточного производства, отдела продаж и прочих признаков крупной компании. Мы были у них первыми. Руководство — адекватнейшие люди, почти понимали, что происходит и что они хотят.
Разговор с руководством показал, что бухгалтерия — белая и пушистая, главная задача — автоматизировать производство. Ок.
База управления торговлей (УТ) использовалась для учета материалов и запчастей на складах. Остатки почти сходились с реальностью, но достоверно никто не знал. Вел учет снабженец.
Отдел продаж работал исключительно с экселем.
Бухгалтера, к сожалению, мы не удосужили аудиенцией, т.к. доверились руководству, что все белое и пушистое. Но узнали, что бухгалтерия версии 2 все-таки стоит (Бух) и используется главбухом для сдачи отчетности.
Хотят консолидированный учет по нескольким юридическим лицам, к тому же выяснилось, что зарплата немного запачкалась, но это мелочи, проходили не раз.
Да, есть давальческая схема со стороны давальца. Типовая вроде штука, тут мы внимания особо не заостряли, а зря. Потому что подрядчик — тюрьма. Мало того что государственное, так еще и абсолютно адовое в плане оформления документов заведение.
Тем не менее, выбор конфигураций пал на "Комплексную" (КА). Прекрасный вариант для компании, где хоть как-то умеют работать с 1С и знают, зачем она нужна. Тем более успешный опыт внедрения КА 1.1 уже был на зерноперерабатывающем предприятии, а это не хухры-мухры.
Август 2024
Мы пытаемся объединить данные по остаткам из УТ и БП. Никакой другой полезной информации в базе УТ просто нет. Номенклатура двоится, имеет разные названия одной и той же позиции. Учет только по складам.
Те же самые данные по остаткам в бухгалтерии имеют кардинально различные значения по количеству, сумме, наименованиям. Количество болтов и гаек превышает 1500 единиц. Возникает первая неловкая задумчивость. Что важнее, складской учет, или сданная отчетность по сумме?
Пытаемся привести то количество позиций из УТ, которое было, к суммовым значениям из БП. Параллельно формируем и настраиваем рабочие места пользователей склада.
Через неделю понимаем, что не работает. Пользователи не ведут своевременный учет по складу. Где-то одновременно с этим понимаем, что в бухгалтерии не закрыт прошлый (2024) год и регулярно меняются цифры. Поэтому тот ввод остатков, который мы сделали и сводили в течение нескольких дней, уже неактуален… оок. Решаем это дело оставить пока в покое (когда-то же год закроется), перегрузить актуальные остатки по бухгалтерии чуть позже, а пока заняться учетом в производстве.
Мы ловим насмешливые высказывания главбуха о нашей компетенции, вполне открытые и незавуалированные. Отчасти потому, что не провели предварительную беседу с бухгалтером. А еще она знает, как правильно, но не скажет.
Сентябрь — Октябрь 2024
Мы анализируем производство, разрабатываем интерфейс рабочих мест, определяем круг ответственности пользователей. Сделали это достаточно хорошо, разработали дополнительный контур учета в единицах первичного сырья для контроля. Получилось прекрасно. Начата работа по разработке спецификаций, еще с косяками, но работа в целом движется, и материалы начинают списываться по нормам.
И в это же время мы внезапно выясняем, что переработчик прекрасен в своих деяниях. Мы получаем акты 25-го числа о выполненной работе за ВЕСЬ месяц. При этом то, что написано в актах на будущие 5-6 дней, с реальностью никогда не сходится. Более того, акты могут быть выписаны в этом месяце, а отгрузка пройти в следующем или вообще не пройти. А в комплексной за переданными материалами и полученной продукцией — жесткий контроль. Там нельзя, как бухгалтерии, передать что-то и получить что-то по факту. И мы встаем в жесткий ступор с закрытием месяца и отрицательными позициями. Организационно проблема не решается. От слова совсем.
Бухгалтерия в шоке от другой методики ведения авансовых отчетов, попытки выйти на адекватный разговор не увенчиваются успехом.
Ноябрь — Декабрь 2024
Напряжение нарастает.
Бухгалтер продолжает глумиться и исподтишка саботировать процесс (некогда, вы скажите как надо, вы не говорили и т.д. и т.п.) "А еще у моей подруги-бухгалтера на рыбоперерабатывающем предприятии все внедрили за месяц. Че вы копаетесь?".
Увольняется помощник главного бухгалтера, с мотивировкой "много работы". Не сразу, но находят нового, более позитивного и опытного.
В декабре инвестор со стороны заказчика перестает оплачивать работу, т.к. "покажите результат". А с видимым результатом беда.
Волосы руководителя проекта начинают выпадать на совершенно неожиданных частях тела.
Программисты улучшают работу с программой, специфические печатные формы, адаптация типовых механизмов под рядовых сотрудников клиента (спецификации, отгрузки, приведение в порядок договоров, выгруженных из УТ). У них все хорошо.
Консультант воюет с настройками базы, возвращает в исходное состояние измененные главным бухгалтером настройки по фин. результату, настраивает бухгалтерский учет. Возня и ручные корректировки по давальческой схеме. Пишутся инструкции.
Штатная бухгалтерия продолжает бить данные в свою бухгалтерию, и в КА по остаточному принципу. Остаточный принцип дает знать несвоевременным проявлением проблем и задержкой их решения.
Начальные остатки так и не введены целиком, т.к. бухгалтерская база корректируется вплоть до 2024 года включительно.
Остатки материалов в базе не сходятся, инициирована инвентаризация. Инвентаризация проводилась несколько дней, результаты бессмысленны.
Бухгалтерия продавливает модификацию авансового отчета (3 месяца мы отбивались). Абсолютно бредовую и заведомо нерабочую — возможность выбора организации в каждой строке авансового отчета, оформленного по управленческой организации. Как при этом будет соблюдаться нумерация, внятно не отвечают. Но категорически не хотят разбивать одну пачку чеков от учредителя на несколько документов. Начинаем работу, берем аванс.
К концу года понимаем, что база в таком состоянии работать не будет, и ни один месяц мы не закроем. Принимаем решение о ведении новой базы с нового года.
Январь 2024
Перенос остатков на новую базу. Принято решение отказаться на этом проекте от услуг штатного консультанта. Привлечен сторонний сертифицированный специалист — консультант.
Февраль — март 2024
Сторонний специалист полностью перенастраивает настройки информационной базы, пытается настроить финансовый учет и закрыть январь. Безрезультатно. Показав полную профнепригодность и отсутствие каких-то результатов за полтора месяца, с позором прогоняется.
Корректируем начальные остатки (заново), начинаем подозревать отсутствие адекватного учета в Бух. базе.
Штатный консультант заново восстанавливает настройки. Программистам прилетает куча задач по восстановлению учета из-за измененных настроек — скрытые и неправильно заполненные реквизиты никто не отменял.
Попытка закрыть январь выдает полный хаос в производственном учете — отрицательные остатки почти на всех складах. Дичайшую пересортицу. Выясняем причины. Все ведется на бумажках или эксель, а 1С — по остаточному принципу.
Переработка авансового отчета закончилась. Написан треш-угар-код (те, кто видел типовой код проведения авансового в комплексной, — поймет), в базу поставлена, но ввиду наличия других проблем задачу принимать не хотят. Грустим.
Начальные остатки на начало года в бухгалтерии опять поменялись. Ввод начальных остатков.
Март-Апрель 2024
Попытка закрыть январь. Отрицательных позиций очень много, всплывают ошибки, вызванные изменением настроек программы туда-сюда. Подключаются программисты. Просто убираем минуса на конец месяца списанием-оприходованием. Немного помогает практика ежемесячных инвентаризаций, на которой мы настояли, есть промежуточные результаты, к которым можно подгонять.
Месяца по март закрыты технически без ошибок, фин. результат заставляет плакать. Еще более заставляет плакать его расхождение с бух. базой, учет в которой ведется до сих пор.
Май 2024
По просьбе клиента в его офисе поселяется наш программист. С обязательством оплаты "по часам". Ок. Работа с текучкой пошла заметно быстрее. За месяц решены почти все возникшие на тот момент оперативные проблемы.
Спойлер — не заплатят, т.к. "нет результата". Доп. соглашение, конечно, не делали.
Есть надежда на завершение проекта. Бухгалтеру дали волшебный пендель, стала нормально разговаривать. Принимаем решение о продолжении работ, т.к. клиент крупный, интересный, а опыт внедрения комплексной нам очень нужен, ну и вроде налаживается ситуация.
Июнь — Июль 2024
Наш консультант также поселяется в офисе заказчика. Перерабатывает ВСЮ первичку с начала года, выявляются ВСЕ расхождения и пересортицы, которые только возможно. Используя макулатуру начальника цеха, экселевские файлы и прочее. Два месяца работы, и производственный учет, а также бухгалтерский учет настроены и сведены за полгода. Бонусом мы выявили переплату НДС на 500 000 (пятьсот тысяч рублей) из-за того, что главбух не разобрался с переходом на 20% и вел ахинею в базе (в обеих), а также не отслеживались авансы (пересорт по договорам, заказам и пр).
Инвестор со стороны заказчика осознает, что проведена абсолютно нечеловеческая работа, после того как выясняет, что проблема по одной из пересортиц найдена в бумажных журналах трехмесячной давности. Стоимость найденной ошибки его тоже вдохновляет.
ПОБЕДА?
Август 2024
После продолжительной работы, консультант уходит в отпуск и мы ждем результатов проверки аудитором работы главного бухгалтера (нам на слово не поверили, что считаю правильным).
К концу августа заказчик заявляет, что аудит не принес внятных и понятных результатов, их не так поняли, поэтому профит в 500 тыс. руб. не могут подтвердить.
Я в свою очередь заявляю, что более бесплатную работу позволить себе не могу. Спасибо. Клиент обещал позвонить через неделю. Прошел месяц. У меня желания звонить уже нет.
Как вишенка на торте, на днях прилетает тикет от них "~400000 ошибок закрытия сентября"…
Ну а теперь выводы и ошибки.
1. Последовательность внедрения. Первым нужно настраивать бухгалтерский учет, а только потом складской и производственный. Обратная подгонка просто невозможна.
2. Нельзя игнорировать главбуха до начала внедрения, даже если руководство говорит, что бухучет весь белый (нет), и бухгалтер просто сдает отчетность (нет). Кстати, в процессе (на 5 месяце) выяснилось, что была еще база УПП, про которую нам не говорили, и в которую не пустили. Было уже неактуально, но обидно.
3. Все договорные отношения и их изменения необходимо оформлять документально.
4. Сторонние специалисты, привлекаемые в процессе проекта, должны быть проверены, и опыт должен быть подтвержден. Это обойдется дорого, но не дороже, чем заплатить за отсутствие работы и результата.
5. Не зря все-таки фирма 1С требует для продажи комплексной наличие сертификатов. Неплохо бы иметь уже обученных специалистов по конкретному продукту к началу проекта, а не обучаться в процессе. Реалии маленького франчайзи вносят свои коррективы в это правило, но все же.
6. Настройки программы заполняются под протокол за подписью всех ответственных лиц — Главбуха (или ответственного за учет) и инвестора со стороны клиента, а также консультанта и РП со стороны исполнителя. Меняются только по согласованию всех четырех и с четким обоснованием необходимости и с пониманием стоимости смены этих настроек.
7. Необходимо закрывать доступ к предыдущей системе учета с момента начала ведения учета в новой. Как это сделать при переходе с одной 1С на другую — понятно. А вот как заблокировать эксель и бумажные журналы — не очевидно до сих пор.
8. Вы не сможете сопоставить номенклатуру из 3 разных баз. По разным количествам и суммам.
9. Клиент не должен менять штатное расписание задним числом. Это плохо отражается на учете зарплаты.
10. Менять учет по договорам на учет по документам, а потом наоборот — очень плохая идея.
11. Цеховая кладовая не отслеживает отрицательные остатки. Использовать ее очень сложно. Лучше не надо.
12. Остатки основных средств ни в коем случае нельзя вносить ручными проводками (привет от стороннего специалиста)
13. В банковских платежках при оплате на конкретное физлицо неплохо бы указывать ИНН (для каждого свой!), иначе контрагент не подставится автоматически.
14. Контрагенты вообще должны быть заполнены, иначе при выгрузке из банка будут формироваться дубли.
Немного статистики:
Работ по проекту: 1275 часов
из них оплачено: 244 часа
Бесплатно отработано: 1031 час.
Более дорогого процесса обучения трудно себе представить.
Буду рад комментариям, советам или просто картинке с двумя гопниками.
P.S. Консультант говорит, что было много еще интересного, но будем надеяться, что она напишет отдельную статью о конкретных методах и проблемах при внедрении.
Related Posts
Оценка и планирование проекта
Мысли о видах информационных систем…
Конфигурация "Выдача пропусков и учет рабочего времени"
Управление ИТ-проектами. Модуль 3: продвинутый курс по гибкому управлению проектами. Agile. Первый поток. Вебинары проходят с 11 сентября по 27 ноября 2024 г.
Загрузка/Выгрузка Excel для справочника "Графики работы сотрудников"
Онлайн-курсы по управлению ИТ-проектами от Марии Темчиной
Начать внедрение и не зайти перед этим в бухгалтерию — не по-христиански это как-то…
Руководство пусть и адекватные, но рыба гниёт с головы.
Многие вопросы должны были решаться раз и навсегда.
Но, спасибо. Где-то уловил знакомые ситуации, что-то новое.
Ошибка 1.
Не исследовали персонал досконально(биг-дата же рулит, нэ?) и не соблюли «церемониал».
В серьезных конторах даже просто беседа и чаепития входят в обязательные
процедуры расстановки приоритетов .
Игнор главбуха на старте — непростительная оплошность, особенно в политическом плане.
Обделенная вниманием, простите баба, с наделенными полномочиями обязательно
станет в позицию «начточу я свой топор…» и отобрать у нее этот топор будет сложно и
только в случае грамотно проведенных «церемониалов».
Если главбух не стал союзником, а стал врагом — это очень плохо.
Ошибка 2.
по фразе
понятно, что разработчик пошел по скользкой дорожке гнобления экселя и его адептов:
отдел продаж, аналитики, логисты и т.п.
Важно понимать, что никакая 1С, даже 1С: 100500.10.20 во многих областях учета и рядом не стояла с возможностями эксель и те кто это постиг — будут упираться всеми чреслами если у них отберут аналитику в эксель.
Грамотных и опытных адептов экселя необходимо хвалить и лелеять ибо они выполняют ту работу которую 1С не сделает.
Важно сделать этих адептов союзниками.
По факту они стали врагами.
Ошибка 3. бесконечная «Попытка закрыть январь»
Вместо этой задачи, логичнее было тратить время с самого начала на разработку, уточнее и утверждение бизнес-процессов с четкой расстановкой «кураторов»
от руководства.
(1)
Да, самоуверенность очень опасная штука
Автоматизируя бардак, невозможно получить порядок — получится автоматизированный бардак.
Похоже запуск космического корабля без предварительных испытаний комплектующих
Изначально бы обследовал и внедрял бухгалтерию и смотрел бы на остальное. Когда закрыл бы, видел бы что твориться у остальных и смог бы оценить трудозатраты внедрения. Сведение данных по складу не ваш вопрос, не ясно почему вы им занимались.
Конечно всего не предусмотришь.
Поддержку коллег насчет главбуха. Воевать с ним такое себе. Надо стараться найти общий язык. Иначе есть риск провала проекта.
Директор может выписать п*й буху, но от этого крепче Ваша дружба со счетоводами вряд ли станет.
У Вас же результат принятия Вашей работы заказчиком зависит от бухгалтерии. Директор склонен доверять бухгалтеру, а не Вам, как правило.
Ну и я проследил такие ноты, что проект внедрения КА был для Вас первым таким опытом. Т.е. в процессе Вы учились на клиенте. А оплата по факту принятия всех работ. Это все обуславливает высокий риск проигрыша. Оно не стоило 1000 часов как мне кажется. Жаль, что Вы столько потеряли.
На одном проекте с начало зашли в бухгалтерию. И выяснилось что собственник компании заключил с нами договор от юр лица с долгами перед бюджетом в десятки миллионов рублей…. Продолжать не стали.
И вроде как жалко Автора, и вроде как он сам во всём виноват…
Я технарь, не программист 1С и не внедренец, но было очень интересно читать. Жду продолжения/дополнения от вашего консультанта.
Жаль что у вас так получилось, но, как говорится: «Опыт — самый хороший учитель. Берет правда дорого, зато объясняет доходчиво».
(5) более точно цитата звучит как «автоматизация хаоса дает автоматизированный хаос» 🙂
Хотя «бардак» звучит более по-русски…
(9) «Жила-была девочка — сама виновата!» 🙂
Корректируем начальные остатки (заново), начинаем подозревать отсутствие адекватного учета в Бух. базе.
Штатный консультант заново восстанавливает настройки. Программистам прилетает куча задач по восстановлению учета из-за измененных настроек — скрытые и неправильно заполненные реквизиты никто не отменял.
Отличная идея, кстати — менять настройки сразу в рабочей базе, да еще и не проверенным человеком. Ни в коем случае не надо этого делать на тестовых базах — нет.
«Необходимо закрывать доступ к предыдущей системе учета»
Вспомнил анекдот про сову-стратега. Посмеялся. Потом заплакал.
Один из выходов — это писать дополнение к должностным инструкциям на каждое рабочее место. Затем писать кляузы: нарушен такой-то пункт инструкции. В реальности приходится программировать не только процесс учета, но и сотрудников, которые этот процесс должны вести. Если мне удается получить доступ к руководителю, который более остальных мотивирован на наведение порядка, то остальных я могу в бараний рог свернуть должностными инструкциями. Но в реале мне приходится внедрять систему, не имея доступа к руководителю. Этот доступ жестко охраняется его окружением. Потому на маневры уходит масса времени. А проблемы подобные, каждый прикрывает свои косяки и желает укоротить технологический процесс внедрения системы, вводя в систему кривые данные.
Комплексная это в принципе плохо. Бухгалтерия отдельно, упр учет отдельно.
Ну а так что сказать можно. Надо ставить порог дебиторки, точно так же, как наши клиенты ставят своим покупателям. Для меня это часов 15-20. Клиент интересен платежкой в первую очередь.
Бедняги… Сам с таким пока не сталкивался, но читать — уже больно…
Очень сложно все взвесить и принять правильные решения по внедрению (делать или не делать и если делать то как, что и когда). Даже несколько успешных проектов не гарантируют от провала в будущем. Каждая организация — своя среда, обстановка, люди, процессы. И проблемы как раз возникают там, где не ожидаешь.
По вариантам, которые желательно было бы рассмотреть и придумать другие решения::
— оставить бухгалтерию как есть, настроить обмен с КА
— по номенклатуре и другой НСИ: нужно определить главную базу для создания/ведения НСИ, приоритет должен в любом случае быть по базам
— «Консультант воюет с настройками базы, возвращает в исходное состояние измененные главным бухгалтером настройки по фин. результату, настраивает бухгалтерский учет» — первоначальные настройки должны быть согласованы и зафиксированы, и желательно не допускать изменять даже главбуху, который, судя по рассказу, не совсем понимал что делал.
— результаты инвентаризации должны принести результат, если не принесли, значит что-то не сделали/ не смогли зафиксировать
— «возможность выбора организации в каждой строке авансового отчета» — вариант решения: создание рабочего места или мастер-документа для возможности создания нескольких авансовых отчетов по нескольким организациям в автоматическом режиме. Но никак не изменения типовых документов, которые участвуют в многих механизмах расчета.
По скрытым подводным камням, исходя из написанного:
Главбух очень странно себя повел, сам должен был инициировать встречу, потому что интересный проект. Если решил от проекта подальше — плохой знак. Лучше тогда обойти стороной и не переводить бухгалтерию. Либо позже перевести, если есть силы, в приказном порядке с поддержкой руководства и с позитивной и негативной мотивацией для отдела, особенно после выявления расхождений и некомпетентных действий со стороны бухгалтерии.
«аудит не принес внятных и понятных результатов» — звучит очень загадочно…
«Отрицательных позиций очень много, всплывают ошибки, вызванные изменением настроек программы туда-сюда. Подключаются программисты. Просто убираем минуса на конец месяца списанием-оприходованием» — Ошибки точно не таким способом желательно убирать. Или хотя бы временно. Консультант по ошибкам должен сказать, что и где не так. И закрытие месяца — самая приоритетная задача, и еще с первоначальных данных на тестовой базе нужно тренироваться закрывать, чтобы часть ошибок сразу отсеять. Но, как показывает опыт, анализ ошибок закрытия ведет к изменениям в методике ведения учета. «На рельсы» ведение учета именно для закрытия месяца нужно ставить и исходя из устраненных проблем выработать условия для ведения (структура предприятия, настройки складов, организаций), достигнуть оптимального баланса, чтобы и месяц без ошибок закрывался и настройки более-менее устраивали пользователей и руководство, которое отчеты хочет смотреть в определенных разрезах.
Приоритет неожиданно сместился с производства на бухгалтерию, но производство продолжали делать.
Вывод по сабжу простой — оценка рисков не проводилась никакая от слова «совсем». Ребята просто выскочили с шашками наголо, попытавшись работать теми же методами, что и на простых проектах — мол главное ввязаться в драку, а там за счет личного мастерства выехать.
Дробим работу на этапы. Один этап — это один месяц. Если не довольны или не платят, потеряем месяц — полтора работы, для нас не критично, это опыт, повесим на затраты. Отсутствие результата — это тоже результат, значит надо идти другим путем, но этот путь проверен и не подходит. На проектной работе отсутствие результата, тоже должно быть оплачено. Проект — он индивидуальный под заказчика, а не типовые конфигурации ставить и ИТС-ом банчить, где ценник и трудозатраты можно заранее просчитать, это всегда путь в неизведанное, по минному полю. За 12 лет работы, не было ни разу, двух одинаковых проектов, каждый требует полного погружения, самоотдачи и индивидуального подхода, бизнес модель «купи-продай» тут не работает, следовательно и оплачивается по индивидуальным договоренностям.
Описание проекта хорошее и разбор полетов грамотный.
От себя добавлю, на мой взгляд в проекте не разобрались с одной концептуальной вещью. Как меня 32 года назад научил один мудрый одесский еврей — «Если где-то на работе есть какой-то бардак, то он не просто так, всегда есть люди, кому этот бардак выгоден». Полагаю, что за каждым «бардаком» в учете заказчика стояли конкретные интересанты, они то и инициировали офисный саботаж.
И вторая мысль, как тут уже писал камрад starjevschik — бухгалтерия отдельно, управленческий учет — отдельно. А если не повезло, и приходиться иметь дело с КА, то тогда бухгалтерия — главный постановщик задач.
Чтобы проект таких масштабов был в итоге успешным (со стороны заказчика) и, возможно, незакрытым со стороны организации-внедренца, необходимо с самого начала внедрения создать рабочую группу внутри штата — программисты, администраторы, консультанты, линия поддержки, ответственные за закрытие месяца, руководители группы (желательно 2 минимум), которые бы принимали участие в совещаниях, решали организационные вопросы и ставили задачи. Часть персонала можно взять из тех, что уже есть. Под специалистов и программистов сделать вакансии, должности и рыночные зарплаты.
Работая бок о бок со специалистами из франча, штатная рабочая группа — учится. Когда проект заканчивается по тем или иным причинам — его поддерживают и развивают уже собственные сотрудники. Большинство серьезных проблем, благодаря им, уйдет в ближайшие 2-3 года, когда руководство и пользователи свыкнуться с новой реальностью и начнут работать приказы, распоряжения, регламенты.
Внедрение современной учетной системы в наше время — неизбежная необходимость. Останавливать внедрение, даже при отсутствии средств это заранее согласиться с тем, что в будущем придется заплатить еще раз, возможно больше.
И кстати сейчас, блок производства, в таких системах как ERP пока еще сыроват для внедрения на крупных предприятиях. Ни платформа, ни конфигурация, ни интерфейс пока не могут удовлетворить всех потребностей в производственной сфере. Отсутствует как гибкость, так и производительность. Нам, к сожалению, с этим пришлось уже столкнуться. И решение пока не выработано. С той моделью производства, что реализовали разработчики ERP практически невозможно работать. В их представлении выпуск продукции — это локомотив без тормозов, который не имеет права останавливаться на остановках для погрузки/разгрузки, не может менять количество вагонов, маршруты следования, разделяться на 2 поезда, объединяться в один поезд и иметь длину состава больше протяженности перрона.
Это Еще ничего. На своей заре я еще не такие перлы исполнял. Не хотел у меня как-то один клиент переходить на 1С, с какой досовской программы. Завод был средний. Человек 500. 1С купили, но все что-то у бухов времени нет начать. Дело было в период выхода Вин 2010 и затухания Вин 2008. Когда базу 1С 77 невозможно было на Вин 2008 открыть на 5 машинах по сети, из за ограничения по количеству файлов.
Вот я грамотный такой, наткнулся на это ограничение — это было уже всем известно, и объяснил руководству, что нужно менять винду на сервере, на 2010-ю. А мне и предложили переустановить, а я геройски и согласился, т.к. клиент был крупный. Программу купил, все оплатил, короче нужно было держаться. И свое начальство на франче подгоняет.
Взял я одним махом и и и диски форматнул, и винду переустановил. Поставил 1С, все заработало и я довольный отдыхаю. Приходят значит в понед. бухи, а свою старую программу запустить не могут. А потому что нет ее.
А она оказывается была на том же жестком диске, но в отдельном логическом разделе, который был с своей файловой системой, которая из винды нигде не была видна. А я то еще смотрел в утилите форматирования и не мог понять, что это там за 4 гига какой то раздел непонятный?
Поскольку на тот момент их программе уже было около 10 лет, то установить ее заново уже было некому.
Бекапы где то есть, но никто не знал уже где. Потом вроде бы как нашли, но никто уже не помнить как восстановить.
Не помню сколько я тогда времени бесплатно отработал чтобы помочь перейти в 1С, но таки перешли.
Что самое интересное у меня после них, еще пара таких случаев была. Один когда появились клиенты на 1С 77 SQL, еще один уже на 8-ке.
И вообще я с детства все разбирал, хотя родители говорят что ломал — но я с этим не согласен…
Ну что сказать. Самая главная ваша ошибка — это ваша ничем не обоснованная самоуверенность. Вы сейчас расписали «чудесную» историю из которой видно следующее. В начале вы описываете компанию, как быстро растущую, но при этом как этаких «дурачков», которые все ведут в экселе и УТ, а потом по факту окажется, что кроме экселя использовалась Бух, УПП. И вы решаете, что вы этакие «спасители», которые научат как надо все делать. Проще надо быть и не считать всех вокруг дурачками, потому что дурачками в итоге остались вы сами. Было куча и других ошибок, но они все производные от вашей самоуверенности. Причина в вас самих, как внедренцах, клиенты тут вообще не причем.
Типичная схема: оплаченные часы распределяются по руководству, неоплаченные — по разработчика. Все свободны.
В комментариях много критики, якобы сам виноват. На деле почти всегда получается так, что руководство с обеих сторон не может адекватно оценить ни стоимость, ни сроки, ни сложность работы. Задайте себе вопрос, часто ли с вами руководство обсуждает сроки и план работ до того как начать что-то внедрять?
Я видел, как программисты 1С на проекте «разбивались в труху», ночуя в офисе, пытаясь успеть сдать что-то к срокам, думая, что это спринт. А это был затяжной марафон, где никакие сверхурочные, работы по выходным и праздникам уже не вернут опоздание на несколько месяцев. Только вымотают всю команду так, что они будут от силы писать пару строк кода в день, т.к. мозг уже не работает или вообще пожелают уйти в другое место, т.к. работа не должна занимать 90% жизни.
Сейчас работаю над переходом с «в калл» переписаной УПП естественно под бизнес процессы компании (переписывали 11 лет, где .НайтиПоКоду() и считается в порядке вещей), свой блок бюджетирования, различные регламентные задания по перепроведению бюджетных документов для актуализации данных в самописных же отчетах, кучей юрлиц на максимально возможно типовую КА2. Интересно, в общем)
(25)Ну там как бы проходи красной нитью что саботировал проект Бух, внедренцы же к нему подходили, а он/она их футболила. Отсюда вывод: Она не заинтересована, т.к. имеет фин.интерес иметь руководителя. Руководитель, скорее всего, это осознал, но гл. бух, являясь носителем СТРОГО конфиденциальной информации, может нанести ощутимый вред, если его — «тавой». Опасная для предприятия ситуация. Я бы посоветовал, не терять контакт с руководителем, и периодически интересоваться, все ли у них хорошо, т.к. бух может уже и не глав. и можно по новой «заскочить» на проект.
(27) Так ведь он действительно сам виноват. Совершены практически все возможные классические ошибки внедрения, и даже больше…
Сразу насторожило то, что в 2018 году переводят клиента на КА 1.1. Засада то началась с этого…
(31)
Тоже подумал над этим, но в тексте не сказано, какую КА внедряли — только про опыт внедрения 1.1. Видимо, пытались внедрить-таки вторую — и поиметь опыт..
(27) Да, количество стараний и проложенных усилий, объем работ сами по себе не влияют на результат. Нужно видение и понимание происходящего, постоянный анализ и принятие решений что делать дальше. У руководства не всегда есть адекватное видение, бывает нет понимания, или иллюзия только всего этого. А страдают потом все.
(31) Нет, это был проект внедрения версии 2.2.
Почему проект нельзя было по шагам делать ?
Бух для начала в порядок привести — и как удобно бухам и глав. буху.
Торговлю отдельно, как удобно манагерам + обмены.
Ну и только потом УПП или аналогичное
Тем более раз клиент проблемный
(35)
Потому что заказчик только на словах хочет оплачивать по шагам, а на деле после первого шага он не получит «весь результат» которого он ожидает и будет переводить отношения в русло «вот всё сделаете, всё сразу и оплачу», «покажите результаты, тогда оплачу», «покажите что вы сделали, тогда оплачу» и тд.
Вот представьте вы заказали проект кухни, вам сделали проект на ПК и сказали что напилили доски и ждут когда привезут фурнитуру, вы ещё ничего не получили, но с вас уже просят деньги, они же поработали, вы же хотите оплатить понятный для вас результат, а не какие то «напиленные» доски которых вы даже не видели. И вы конечно скажите то что вы там пилили и заказывали это хорошо, но это не результат, будет результат, будут деньги.
Если клиент «проблемный» то это не клиент… Просто «маленьким» франчам как то надо выживать, вот они и берутся поработать за еду и опыт. Вот тут поработали за опыт.
Тут проблема вообще в другом была:
Организационная со стороны заказчика:
1)Руководителю было все равно
2)Корректного ведения учета не было нигде (Excel, бумаги,…, сторонняя программа)
3)Решения плохо спускались по вертикали власти.
4)Руководитель не платил за работу, а значит не отвечал своим карманом и не мотивировал тем самым своих сотрудников.
Организационная со стороны исполнителя:
1)Весь проект не был разбит на этапы. Можно использовать разные методики, например,
Agile, Scrum, Kanban, PRINCE2 и другие, но у каждого периода должна быть отсечка с результатом
2)После каждого завершенного этапа заказчик должен платить, если не платит. Сразу прекращать с ним сотрудничество.
Соответственно, если периодом подведения промежуточных итогов будет месяц, то это и есть ваши риски.
Потеряли бы 160 часов всего максимум.
(37) Организация со стороны исполнителя пообещала то, что не могла выполнить, так как сначала пообещала, а потом пошла выяснять, что и как надо выполнить. Всё остальное — только следствие этого.
(38)
Заказчики не очень горят желанием оплачивать предпроектное обследование как отдельный этап. По этому франчи с начало обещают, а потом думают как они это будут делать. На подписании договора и обсуждении работ все друг другу улыбаются и хотят платить по этапам, пока не настало время закрыть первый этап и получить деньги.
«Доступно и всерьёз»
Читать больно, бесплатно отработали.
Очень интелигентные внедренцы.
Вспонилось: утром деньги — вечером стулья, вечером деньги — утром стулья.
С таким заказчиком: разбить на мелкие этапы и доить, доить, доить…
Нормальное франчевое внедрение: мы тут
крутоеуправленку делаем, а бухи перетопчутся.Не перетоптались.
Еще важно чтобы заказчик знал о теоретической сумме по верхней границе проекта. Потому что будет обидно когда оценили по средней, по дороге всплыло 1000000 неучтенных правок, а у клиента денег не хватает даже чтобы оплатить по минимальному прайсу. Итог: куча невероятных затрат компании, очень мало опыта, настроение команды на уровне цокольного этажа..
А по этой истории очень важно поэтапное внедрение. Например сначала автоматизировать деньги, взаиморасчеты, показать результат, получить оплату. Потом над, например, прродажами, время оформления заказа привести к минимуму, учитывая особенности отдела продаж. Потом закупки, закусить производством и зп. И когда все уже работает — закрывать период и финрез. И после каждого этапа брать денежку. Понятно что висящие в воздухе заказы, или РКО без начисления ЗП — это плохой пример для заказчика, но..
(42)
Как вы автоматизируете сначала деньги и взаиморасчеты, не касаясь например расчета зарплаты? — тоже взаиморасчеты, а там и налоговые начисления сразу подплывают.
Сейчас предстоит такой же винегрет первоначально сделали переход своими силами из 77 начальство сказало нет, приглашаем сторонних те взяли деньги и проект перенесли на новый год, пока ни строчки от них нет с мая и в тесте работает на наших данных и доработках, вот взгляд с другой стороны когда приходят не разбираясь в бизнес процессах определенной компании говорят все сделаем, а в итоге говорят извините нужно перестраивать учет
(44)
Перестраивать учёт во время внедрения нового софта это нормальная практика. Всегда есть то что можно улучшить.
В этом вся и проблема. Зачастую не только процессы какой то конкретной компании не знают, не имеют вообще опыта в отрасли. Как ТС писал им нужен был опыт по КА 2.2, они его получили. Что просишь, то и получаешь, надо просить деньги 🙂
Возник вопрос, а вы до этого автоматизировали производственные предприятия?
(16) согласен про комплексную, но связка ут+бп даст вопрос «почему у нас в торговле и бухгалтерии не совпадает себестоимость?», а потом обнаружится что часть документов торговли отсутствует в бухгалтерии (и наоборот).
(29) Нет, все не так про саботажников. Это вам так пытаются подать историю, что все вокруг саботажники, а внедренцы «белые и пушистые». Таких историй я много насмотрелся. И в таких историях нужно слушать две стороны, тогда можно сложить картину в целом. А так, мой вывод: самоуверенность внедренцов, которые считали себя самыми умными их подвела.
Автоматизировали:))
Я соглашусь с тем, что нельзя все время плясать под дудку заказчика.
Аргументы очень простые:
если заказчик перестроит свои процессы, как ему велит исполнитель, ему внедрение обойдется условно 1млн. руб.
Если он скажет, оставьте, как есть, то ему обойдется в 10 млн. руб.
Бывают нормальные заказчики, бывают нет. Если заказчик плохой, то работать надо с помощью каких-то бумажек типа ТЗ. Если проект большой, то его надо разбивать на мелкие этапы. Писать маленькие ТЗ на каждый этап, где четко прописано что делается и за что платятся деньги. Оплата по этапам. Как только этап не оплатили — все, конец работе.
Если заказчик «плохой» то работать с ним не стоит.
Сколько раз видел попытки работать с «плохим» заказчиком по средствам ТЗ, этапов, проектных подходов и тд… все закончились одинаково.
«горбатого могила исправит», а не ТЗ и поэтапная оплата.
(52) Согласен, но иногда сразу непонятно плохой он или хороший. Есть только ощущение. Вот если ощущение есть — лучше подстраховаться. А так да — с плохими лучше не работать.
(36) Напилили доски. Заказчик говорит, что это не результат. Оплачивать не хочет. Все. Конец. Но Вы потеряли только 10 часов, а не 800. Все-таки можно с таких заказчиков зарабатывать, но это тяжело, нудно и действительно больше для опыта, а не для денег.
(54)Этот пример был про ожидания заказчика, а не про «отработанные часы» и про то сколько потеряли.
(55) Да, конечно. Заказчик ждет именно того, что можно увидеть и потрогать, но у разработчика, как я понял, тоже были свои ожидания.
(56)
«Кто платит, тот и главный».
У разработчика были ожидания что он получит «опыт» он его получил.
(57) Вот именно «кто платит», а не тот, кто «не платит». А так да. За опыт можно и подемпинговать.
(43) Параллельно пользователи работают в старой учетной системе. Но новые уже видят то что им надо. Допустим кассир не видит как рассчитывают зп, и не видит НДС. Она видит оплату, поступление денег, она знает назначение и сумму в кассе. Дальше продавец. Он не видит что товар прищел из производства или от поставщика или просто нашли в закромах у уже сидящего бывшего кладовщика. Он видит что клиенту можно продать и он продает. итд. В итоге каждый видит свой кусок кроме пользователей которые сидят на стыке двух кусков. Далее в ночь на выходные новоразработанная база очищается, старая закрывается, записываются начальные остатки, и в понедельник утром начинается вой «у меня там в 7.7 была ошибка, нужно исправить, я ее лелеяла 4 месяца, а из за нее у меня ничего не сходится!!» поэтому выключаем телефон, и пусть они штурмуют с крайне ******кими вопросами своих начальников. На третий день выходим из отпусков и решаем уже реальные проблемы.
Вы скажите «да вы что, никто не согласится на такой вариант», а я вам скажу что хватит терпеть такой вариант. Если никто не согласится слушать вой и.о. зам.помощника 4-го справа кладовщика о том что «вообще то партионный учет я знаю лучше» — то они все вымрут и выть будет некому.
Шутка конечно, но с долей правды. Клиенты работали в том самом экселе, и ввод начальных остатков не такой и сложный был..
(49)Не похоже, судя по статье
(51)
Не бывает плохих заказчиков, есть сложные и очень сложные, плохие заказчики не могут себе позволить полноценное внедрение ИС
(47) я до сих пор (а я довольно давно с этим работаю) видел одну (ОДНУ) компанию, в которой упр и бух учеты совпадали.
Поэтому сначала делаем упр так, как хотят хозяева, потом переносим в БП то, что хотят бухгалтеры. Все довольны.
Улыбнуло
Вы не зря это прошли.
Мне очень пригодится.
Все хотят учится на чужих ошибках,
а про свои не разглашают…
очень содержательно и доходчиво рассказали.
спасибо за пережитую историю ,
понимаю , что не очень приятную ,
пусть вас Бог благословит .
(61) Это вопрос терминологии, но если не спорить о ней, то по сути согласен. У меня был случай, когда я почувствовал, что заказчик «плохой» в моей терминологии. Одну задачу он оплатил, потому что она была простая и дешевая. Но я уже все о нем понял. На вторую задачу я составил детальное ТЗ и дал оценку по времени и деньгам. Он посмотрел на цену и отказался, хотя я предлагал еще и дешево. Т.е. если мы чувствуем, что заказчик неплатежеспособен, то мы обязаны на начальном этапе давать ему четко понять сколько это будет стоить, сколько займет времени, причем результаты, которые мы с заказчиком хотим совместно достичь должны быть четко формализованы на бумаге и подписаны заказчиком. Причем грубой ошибкой будет оценивать весь проект. Проект должен быть разбит на маленькие этапы с четкой формализацией. Это нужно чтобы заказчик в первую очередь понимал сколько это будет ему стоить. Цена — это важнейший вопрос. Есть шанс, что заказчик, увидев цену, сам откажется и никто из сторон не будет страдать зря.
А плохой, неплатежеспособный, — можно придумывать разные термины. Он может быть неплатежеспособный для одних задач, и вполне платежеспособным для других. Главное правильно оценивать задачу. Это вопрос профессионализма разработчика — верная оценка. Чтобы не оказаться в дураках, риски нужно вешать на заказчика, если мы видим, что он плохой.
(63)Это хорошо, смех, как известно, продлевает жизнь.
«выбор конфигураций пал на «Комплексную» (КА)»
В принципе, дальше можно не читать.
Ребята, за 1000 часов я МИР автоматизирую. Весь. 🙂
Кстати, все, что произошло, можно было упростить. Надо было сразу примерно оценить задачу. Понятно, что точно ее оценить было бы невозможно, но опыт показывает, что даже интуитивно можно это сделать с ошибкой в 2 раза. Например, оценили в 1000 часов. Умножаем на 2. Получается 2000 часов. Т.е. примерно 3 000 000 р. по провинциальным, допустим, меркам. Дальше говорим заказчику цену. Уже на этом этапе он скорее всего откажется. А если вдруг не откажется, то бьем задачу на этапы с поэтапной оценкой и оплатой, о чем здесь многие писали. И это уже будет другая — более точная оценка. Единственный вопрос — кто заплатит за предпроектное обследование. Т.е. по большому счету в этой проблеме всего один главный вопрос — может ли себе разработчик позволить бесплатное предпроектное обследование? Но если вдруг заказчик может оплатить предпроектное обследование — в принципе это уже значит, что вопрос решен в выгодную для разработчика сторону.
Лошадь сдохла ещё до начала работ
как еще на вас в суд не подали за оплаченные вам 244 часа не понимаю. результата то нет
(65) В 90% заказчику все эти ТЗ фиолетовы, для него важен сам проект и конечные точки этого проекта, а не куча ТЗ на доработки которые решают локальные проблемы, но не решают общей задачи. Нужно внедрять тот функционал который есть в системе, даже если этот функционал гавно, и если заказчику это не нравиться вот тогда и составлять ТЗ на доработку, тогда гарантия оплаты таких задач будет намного выше.
Я в основном работаю на аутсорсинге, и очень часто выступаю и как заказчик и как исполнитель, и поверьте обосновать доработки системы очень сложно, всегда ищу другие решения, хотя эти решения очень сложные и часто приводят к серьезным конфликтам, но руководство все равно идет не на доработку системы а на решение этих проблем, разными путям, вплоть до увольнения сотрудников и подбора новых
(70) Предполагаю, что договор составлен так, что предъявить никто никому ничего не сможет…
Нельзя верить на слово сотрудникам заказчика. Опрашиваемый может не знать, не помнить, иметь ошибочное представление. На пректах с таким количеством часов необходимо обследование. И работа по предоплате, а закрытие результатов поэтапное. Это снижает Ваши риски и стимулирует Заказчика получить результат, а не кинуть на деньги когда всё готово. Да и платить по частями легче, чем всю сумму в конце.
Интересность Заказчика зависит от Вашей текущей загруженности другими проектами. За время проекта все может поменятся. Плюс есть риски со стороны Заказчика на которые Вы не можете влиять. Этапы позволят быстро переключаться между проектами и сократит риски бесплатной работы.
(70) Консультантам и программистам также следовало бы подать в суд на своего работодателя, 1000 бесплатных часов — не шутки.
Был у меня один опыт автоматизации на производственном предприятии. Работали вдвоём, основную часть работ.
Конечно же, в первую очередь, мы работали с бухгалтерией, потому что в конечном итоге все информационные потоки сходятся именно туда, в любых случаях. Нам это помогло в том плане, что основные бизнес-процессы мы в бухии запустили и потом только стали заходить в оперативный контур. Вот там и вылезли нюансы в виде кучи разных самописных программок в производстве, которые даже не были полностью друг с другом сопряжены, как оказалось. Мы смогли победить и это, как вдруг… Оказалось, что на наш проект заходит другой исполнитель, а наше участие было ограничено сроком заключенного между нами договора. Как показало время, руководство этого предприятия не ожидало, что мы сможем решить ряд задач, которые они считали для себя невыполнимыми. Как здесь уже в чате сказано, там многим был выгоден такой бардак, поскольку позволял им кое-что делать в мутной воде…
Первое время они тоже платили без проблем, в том числе и за предпроектное обследование. А когда поняли, что мы предприятие на новые рельсы уже практически поставили, и подчиненные уже стали более лояльно относиться к новой системе, нежели к старой — вот тут они и показали свои истинные намерения. Конечно же, мы немного попытались побороться, но весовая категория у нас была не та. Мы оттуда вынуждены были уйти, хотя до сих пор многие наши внедренные решения работают (спустя 2 года). В подтверждение своей версии (бардак в чьих-то интересах) могу сказать, что нашим последователем по 1С так ничего нового и не было внедрено.
Но, конечно же, мы работали только по этапам и срокам. Сроки подошли, мы отчитались по этапам, подписали акты и в течение трех рабочих дней получили деньги. Поэтому — да, клиент сложный, да, было много проблем и все такое. Но, деньги при этом мы свои получали, то есть потери у нас были, но минимальные.
А сейчас это предприятие уже перепродано другим собственникам, бывшие руководители под следствием.
Все коментарии не успел прочесть.
Автор попытался сделать БОЛЬШОЙ проект, там где УЧЕТ (хотя бы! я не говорю уже о фактической регистрации чего бы то ни было) отсутствовал как класс (ведение «учета» — как в этом проекте — в режиме «записной книжки» — это не учет).
Соответственно прежде чем что-либо делать — надо было начинать с НАВЕДЕНИЯ ПОРЯДКА (как отдельный проект), что само по себе достаточно тяжелая задача, а потом, собственно, уже делать сам проект. Если все делать в рамках одного проекта — то это совсем другой масштаб у этого проекта должен был быть, построена работа по другому, ну и полномочия у внедренцев — тоже совсем другие. То есть, в итоге, неправильно оценен изначально проект.
.
но! Грабли, которые мы обходим, лишают нас бесценного опыта 😉
а так, конечно, познавательно и полезно написано.
.
автор молодец хотя бы тем, что написал честно. а то как кого не почитаешьспросишь — одни победные реляции…
Спасибо, что подтвердили мою мысль.
«Ну а теперь выводы и ошибки. »
А было ли предпроектное обследование? Оно было оформлено как документ и подписано Заказчиком?
Я так понимаю, что документы План проекта, Рамки проекта и оценка рисков не были разработаны вообще?
Мне кажется основная ошибка в том, что Проект, действительно большой, выполнялся совсем не проектным образом.
Заказчик всегда прав, если он не подписал обратное.
(73) Все врут (с). Согласен.
Давеча, мне на голубом глазу кричали, что вот тут в базе, должны быть документы, мы их «вчера» печатали… правда документы оказались с мокрыми печатями банка =))) Да и шрифт, размер и формат не соответствовал…
Директор — «Так что же МарьИвановна врет что ли?»
Я — «Наверное, она просто ошиблась, закрутилась, много работы, вот и ошиблась»…
Но не стоит лезть в бутылку, даже если вы правы на 100%
(20) Согласен, Вообще редко где можно увидеть грамотное управление рисками, и тем более, Заказчика, который понимает, зачем это нужно.
(1) Начать внедрение и не договорится на берегу о рамках, сроках и результате — это iddqd
(78) заказчик хочет услышать сумму во что это ему обойдется. исполнитель не хочет потерять клиента. начинается борба жадности с алчностью…
(23) Какие красивые аллегории, уже несколько лет работаю в разных системах учета, в итоге самым эффективным способом оказалось изучить базовый функционал ка 1.1 и работать в нем дорабатывая мелкие доработки самостоятельно изучив код 1с.
какие-то сложные системы на базе erp внедрили местные сети, теперь работают в трех базах 🙂 вбивая первичку в бухгалтерию упп и erp
такие дела
(36) Из какого вы города?
(48)
И это тоже автор написал. Я написал из личного опыта. Естественно это только одна сторона, т.к. другую мы тут не можем увидеть.
(71) ТЗ нужно разработчику, чтобы он понимал, что, за какое время и какую цену он сделает, а заказчику интересна цена и время, которые вытекают из этого ТЗ.
(71) Часто еще бывает, что заказчик четко не понимает, чего он хочет в рамках 1С. Для этого тоже подходит ТЗ. Но чтобы не оказаться в дураках (выполнить работу и не получить денег), надо дробить проект на этапы.
(71) Ваш подход правильный для маленьких фирм, которым лучше сидеть на типовом функционале. Большие компании обладают деньгами, чтобы содержать свои отделы ИТ, которые просто пишут конфигурации с нуля или до неузнаваемости переписывают типовые.
(91)Мой доход, это стандартный подход на проектах внедрения систем, и не важно большая или маленькая компания, в любой компании, когда покупают продукт хотят извлечь максимум из системы, иначе грошь цена таким проектам.
(89)ТЗ в первую очередь нужна разработчику, заказчику нужен результат за те деньги которые он заплатил.
(90)Заказчик знает чего он хочет от системы автоматизации, а 1С это или не 1С ему не интересно, если 1С не дает нужный функционал заказчик решает будет он вкладывать в дописку этого функционала или нет, и притом он хочет это знать до запуска проекта а не в середине.
(92) С тезисом «хотят извлечь максимум из системы» трудно поспорить. В моем городе все крупнейшие работодатели конфигурации даже не обновляют — настолько сильно они переписаны.
(94)После внедрения систем как правило их переписывают до не узнаваемости, а вот когда идет внедрение практически не трогают типовой функционал. Я сталкивался с ситуацией когда после внедрения КА, ее в последствии переписали можно сказать в УПП, результат, вложили средств в несколько раз больше чем если бы внедрили УПП.
(3)
Вместо этой задачи, логичнее было тратить время с самого начала на разработку, уточнее и утверждение бизнес-процессов с четкой расстановкой «кураторов»
С первой частью про Эксель — абсолютно согласен, плюсану.
А вот по поводу «закрыть январь»… Блин, это реально важно. По мне, так пока «январь не закрыт» — в топку все доработки под БП отличные от типовой! нужно что бы работал типовой функционал, а дальше уже под заказчика. Как там у автора в первом пункте — сначала бухучет, потом все остальное.
(5) поддерживаю
(14) ты знаешь правило!
А… это на Пикабу) Но все равно расскажи)
(122) Ну, по-памяти:
Мышей достало, что их едят все кому ни лень. И решили они спросить совета у Мудрой Совы (уже смешно).
— Мудрая Сова, мы легкая добыча для любого зверья в этом лесу. Совсем житья нет. Как нам быть?
— Сова подумала-подумала и говорит — станьте ежиками! Тогда у вас будут иголки и вы перестанете быть легкой добычей.
Обрадовались мыши, бегут обратно и скандируют «станем ежиками! станем ежиками!». И тут самая умная мышь говорит
— Стоп! А как мы станем ежиками?
Побежали мыши обратно к Мудрой Сове:
— Мудрая Сова, а как нам стать ежиками?
— Я не тактик. Я стратег.
(125)
У нас рассказывали: «Главное концепция, технические детали меня не интересуют»
(24) Интересно у вас получилось. Вообще бэкап — наше все, перед любыми задачами, тем более если не понимаешь для чего это нужно. А вообще лучше на личных данных (не на работе) учиться. Сам когда-то давно потерял фотоархив личный, после чего усвоил правило 3-2-1.