Related Posts
Оценка и планирование проекта
Мысли о видах информационных систем…
Конфигурация "Выдача пропусков и учет рабочего времени"
Управление ИТ-проектами. Модуль 3: продвинутый курс по гибкому управлению проектами. Agile. Первый поток. Вебинары проходят с 11 сентября по 27 ноября 2024 г.
Загрузка/Выгрузка Excel для справочника "Графики работы сотрудников"
Онлайн-курсы по управлению ИТ-проектами от Марии Темчиной
Коллеги, интересны ваши точки зрения — какие умения и навыки важны для руководителей проектов внедрения?
Мария, мои поздравления с новым статусом! ))
В дополнение к идеям статьи. В зависимости от масштаба и уровня организации и от роли РП требования к «быть» и «казаться» могут существенно отличаться. К примеру, во многих организациях РП — фигура чисто политическая и требуют от нее в большей степени Казаться.
* выгодно продать проект как манну небесную
* всем видом показывать героизм и титанические усилия по ходу проекта
* искусно манипулировать окружением и командой проекта,
* пафосно рапортовать об успехах,
* сливать риски и неудачи на козлов отпущения
* неоднократно успешно согласовывать увеличения бюджета и сроков проекта
Есть такая даже проектная роль «Политический РП». Профессиональные навыки из Казаться для такой роли перетекают в Быть. Надо признать такие навыки, квалифицировать, прокачивать и сертифицировать 🙂
(2) Борис, спасибо за поздравления!
Интересный тезис, надо подумать. Хочется ответить навскидку две вещи: во-первых, умение хорошо «казаться» как раз и проверяют разные сертификаты и умение пользоваться методологиями.
Во-вторых, здесь с умением «казаться» тоже стоит не перебарщивать — если скажем, «Политический» РП старательно:
* продает внедрение ERP для малого бизнеса как манну небесную
* показывает героизм не ударив пальца о палец
* пафосно рапортует об успехах, которые бизнес-заказчик никак не может «потрогать руками» в прикладном решении
и т. д.
То он, боюсь, долго не протянет… То есть вопрос о том, что зазор небольшой — он остается. Другой вопрос, что «делать дело» и «продавать проект», возможно будут разные люди — но они должны быть рабочей командой…
(3) А должны ли они быть одной рабочей командой?
Если вы помните, сцены из фильма Павла Санаева, проще привезти японский магнитофон и оставить его в коробке на антресолях, чем определить чей ребенок..
Мария, Коллеги, здравствуйте.
Хотел бы добавить как идею: для того чтобы стать компетентным РП мало отработать на разных ролях в консалтинге (в фирме-франчайзи 1С, например), необходимо год-два поработать на Клиенте на внутреннем проекте, чтобы понять всю кухню до конца. Также по моему мнению хороший РП — человек знающий и разработку, и консультирование, и бизнес-анализ, и теорию проектного управления, и, конечно, продажи (не в смысле «покупайте нашу ерунду», а в смысле как и когда увеличить бюджет проекта, как, наоборот, снизить издержки, как полностью переиграть проект, чтобы уложиться в финансовые ограничения).
(5) Соглашусь, что хорошему РП полезно быть компетентным в разных сферах.
Мария,
а поделитесь примером Вашего проекта, желательно сложным: как было построено управление проектом, отрасль, сроки, ориентиры по трудозатратам
(6)Главное добавление к описанному Вами, Мария, пути: поработать на стороне Заказчика. Очень многое становится на места и как-бы спускаешься с небес на землю.
(8) Кстати, именно с роли РП со стороны заказчика и начинала когда-то в 1С-проектах. Вы правы, помогает посмотреть на ситуацию с другой стороны ))).
(7) Если очень интересно — могу поделиться, мне не жалко. Хотя скорее в личных сообщениях. Что именно вам интересно? На каком жизненном опыте основаны мои советы ))) Сможете ли вы использовать их в своей отрасли? Как я связываю красивую теорию с реальной практикой, которая категорически не хочет вписываться ни в какие каноны?
ниочем
(10) В личку не надо, спасибо. Чую, что практического опыта РП не много. И Вы очень хорошо делаете часть «казаться».
(12) Умение чуять — это прекрасно!.. Желаю развивать его и дальше и больше практиковаться!
как развиваться внутри компании мне понятно. а как выстроить свою компанию? вот уже 5 лет пытаюсь вырасти из одного человека в компанию. и не туда, и не сюда… 🙂
Это просто. Надо собрать в один отдел всех, с кем вы работали вместе раньше, с момента вашего расставания должно пройти не менее двух лет.
Обязательно вы в этой команде появляетесь в разгар проекта или на грани провала(что еще лучше) и сразу же его возглавляете.
(14)
О том как привести проект к провалу — методики здесь уже рассматривались.
Главное не упустить момент успеха и быстро превратить отдел (пока он еще есть) в свою компанию.