Управление сроками – определение продолжительности. Курс по управлению проектами, часть 16

Продолжение моего учебного курса по проектному управлению. Предыдущие материалы: 

1. Что можно назвать проектом, а что нельзя, и каковы критерии успеха менеджера 

2. Три фундаментальных принципа проектного управления

3. Роли в проектном управлении

4. Управление заинтересованными сторонами 

5. Устав проекта — это скорлупа яйца

6. Алгоритм управления содержанием проекта

7. Сбор требований

8. Создание концепции проекта (project scope statement)

9. Иерархическая структура работ (ИСР)

10. Управление качеством – ключевые термины

11. Управление качеством – диаграмма Ишикавы (Ishikawa diagram)

12. Управление качеством: блок-схемы, чек-листы и контрольные карты Шухарта

13. Управление качеством – гистограмма, диаграмма Парето и диаграмма разбрасывания

14. Алгоритм управления сроками

15. Алгоритм управления сроками с использованием специального софта

 

Итак, какие методы можно использовать для оценки продолжительности работ:

 

1. Нормативы 

Например, бетон застывает 72 часа, ни больше ни меньше.

2. Оценка по аналогам 

Вы что-то подобное делали раньше и помните, как это было. Тогда эту информацию можно использовать. Но главная проблема такого способа оценки – не всегда можно подобрать точно такой же случай из прошлого. Одно дело, когда ты оцениваешь по аналогу содержание (например, предлагаешь заказчику такой же сайт, как у конкурента, но с небольшими изменениями). Другое дело – сроки, с ними сложнее, информация о том, “как оно у других” не всегда может быть применима. Какой нам прок от знания, что конкурент такую же турбину смонтировал за полгода. Ведь у вас другой коллектив, другой объект, могут быть другие моменты, которые повлияют на ход работ.
 
Если у вас есть личный опыт аналогичных проектов, он, конечно, поможет оценить сроки. Но только в том случае, если все совпадет: проект будут делать те же люди и на той же площадке. В реальной жизни проекты почти никогда не бывают одинаковыми (на то они и проекты — вы помните, что проектам свойственна уникальность).

 3. Экспертная оценка 

Вы можете использовать для оценки сроков либо ваше мнение, как эксперта, либо мнение специалиста в конкретной области. Но надо понимать: менеджмент – наука социальная, а социальные науки в принципе не могут быть точными. Они не дают точных прогнозов, как математика или физика, и предсказывать конкретные показатели очень сложно. Менеджмент в этом смысле больше похож на экономику, историю, психологию. Как и другие социальные науки, смотрит в прошлое, пытается подметить там какие-то закономерности, дать какие-то советы, но не делать точные прогнозы на будущее. Тем не менее, экспертная оценка будет основой. Есть различные способы ее уточнить, но это уже имеет меньшее значение — в основе прогноза будет лежать именно экспертная оценка. Практика показывает, что адекватно подобранные эксперты обычно сильно не ошибаются. Хотя часто полезно вводить при определении показателей технологические поправки, чтобы оценить более точно.

4. Параметрическая оценка 

О ней расскажу на конкретном примере. Например, компания строит жилой дом. На один этаж уходит 2 недели. Значит, если дом из 10 этажей, то понадобится примерно 20 недель.
 
Параметрическая оценка подходит не для всех отраслей: где-то ее удобно применять, где-то — не очень. Она удобна в стройке, потому что там много работ, которые предсказуемы и зависят от квалификации. В производстве, особенно сложном, ею пользоваться не очень удобно ею пользоваться. А в IT такой способ вообще очень сложно применять. Было одно время, когда программистов «меряли» строчками кода. Якобы, чем больше строчек, тем сложнее программа. Значит, надо больше времени и больше денег. И многие этим пользовались. Но как вы понимаете, при программировании используется какой-то язык, и можно описать это лаконично, а можно не так лаконично. Когда поняли это, отказались от параметрических оценок в IT.

5. Оценка по трем точкам 

Экспертная оценка является базой, но менеджерам нужны были и конкретные формулы. И математики дали их. Одна из таких формул – оценка по трем точкам. Есть такая формула, которая позволяет уточнить свои же экспертные суждения. Она не заменяет их, экспертное мнение все равно нужна. Но формула позволяет его немного перерабатывать. При применении этого метода мы не просто берем экспертное мнение, а рассматриваем три показателя: оптимистичный, пессимистичный и наиболее вероятный. И на их основе делаем более точный прогноз. 

 6. Техники группового принятия решения 

Главная проблема, когда вы с группой обсуждаете сроки, — когда участники не могут или не решаются высказывать свои мнения. Например, начинается обсуждение, и кто-то один встает и говорит, что эту работу можно сделать за 3 недели. Все остальные отмалчиваются, просто соглашаются, хотя, возможно, у них совершенно другие предложения. Но они просто не хотят вступать в дискуссию. Особенно, если свое мнение о сроках высказал какой-то авторитетный человек или начальник. В таких ситуациях люди просто подстраиваются.
 
Чтобы решить проблему группового обсуждения, и никто не забивал мнение другого, есть 2 техники – покер планирования и техника Делфи (Delphi).

Покер планирования.

Технику покер планирования любят айтишники. Этот способ называется так, потому что участники беседы используют колоду, сильно напоминающую колоду игральных карт. У каждого участника есть своя колода и все они между собой одинаковые: с одной стороны «рубашка», с другой – цифры, которые растут от 1 до какого-то значения. Принято использовать для покер планирования числа из ряда Фибоначчи – 1,3,5, 8 – и т.д.
Как применяется техника? Ведущий дискуссии сначала объясняет, какие работы надо оценить. Потом он просит, чтобы каждый из участников оценил продолжительность работы в заранее оговоренных единицах измерения, выбрал подходящую карточку и выложил ее на стол. Каждый выбирает ту карточку, которую он считает наиболее подходящей, и кладет ее «рубашкой» вверх, чтобы никто не видел, что там за число. Когда все приняли решения, карты вскрывают. В этот момент модератор обращает внимание на самую маленькую и самые большие числа, и спрашивает у авторов этих оценок, почему они поставили именно такую продолжительность. Возможно, что человек, который поставил максимальную продолжительность, увидел какие-то риски, которые другие не заметили. А тот, кто поставил самую маленькую продолжительность, знает какой-то способ ускорить выполнение задачи.
 
После обмена мнениями начинается дискуссия. И очередной раунд. Участники с учетом рассуждений коллег вновь пытаются оценить продолжительность работы. И все повторяется во второй раз. И снова авторам полярных оценок предлагают высказаться. Буквально после второго-третьего раунда оценки начинают сближаться: люди общаются, слышат друг друга, начинают оценивать продолжительность работы примерно одинаково.
 
Задача не в том, чтобы вы бесконечно проводили раунды до тех пор, пока оценка не совпадет у всех. Когда она сблизилась плюс-минус 2 [недели], уже можно принять какое-то среднее (компромиссное) решение по срокам.
 
Основной смысл покер планирования — в выкладывании карт “в темную”. Люди высказывают свои оценки, не зная еще оценок других. А потом пояснили свои позиции. При помощи этой техники можно “вытянуть” из людей мнения, которые они возможно, скрыли бы при других обстоятельствах.
 
Айтишники любят эту технику, хотя не для любых задач она подходит. Покер планирования подходит для тех задач, которые важны, которые надо внимательно планировать.
 
Это сравнительно быстрый способ – за полчаса. Сама техника эстетически приятная, некоторые делают брендовые карточки, как-то по особенному пишут циферки, рубашка у карт красивая, глянцевая, как у игральных. Также в них иногда есть забавные штучки, например, добавляют вместо цифры картинку с чашкой кофе или чая. Если человек выбирает карту с картинкой, это значит, что он просит перерыв. Правило такое – если кофейную чашку выложили дважды, то перерыв нужен обязательно, потому что участники уже перестали думать.

Техника Делфи

Техника Делфи немного похожа на покер планирования, но это более медленная техника. Если сессия покер планирования длится около получаса, то техника Делфи может занять до нескольких недель. И за это айтишники ее не любят, потому что никто так долго не планирует в IT. В то же время технику Делфи часто используют компании в тех отраслях, где высокий коэффициент затрат, где работает принцип «семь раз отмерь – один отрежь». В IT капитальных затрат, как правило, нет, особенно в разработке — затраты примерно равны зарплатам. Ты можешь в любую секунду остановить проект и перестать платить, и никто ничего от тебя не потребует, и тебе не надо вкладывать на старте несколько миллионов, потому что просто не во что.  А техника Делфи удобна в отраслях, где есть крупные капитальные затраты, – стройка, машиностроение, производство.
 
В  чем смысл? Техника очень похожа на покер планирования, но только вы не собираете всех людей вместе, а проводите анонимный опрос экспертов. Когда вы берете людей для оценки, они понимают, что есть другие участники, но не знают, кто именно. Это сделано для того, чтобы люди не давили друг на друга авторитетом. То есть вы ходите по компаниям, набираете людей, которые не имеют отношения к вашему проекту, но, тем не менее, являются экспертами в какой-то области. И предлагаете им поучаствовать в экспертной оценке Делфи. Обычно все общение происходит по почте. Вы присылаете участникам подробное описание проекта и просите дать оценку сроков, а также комментарии, почему оценка такая. Когда все участники ответят, их сообщения анализируются. После этого вы снова обращаетесь, но теперь уже рассказываете, какие оценки дают другие эксперты. И каждому участнику вы предлагаете подумать еще раз, хочет ли он скорректировать первоначальные оценки и почему. Т.е. начинается второй раунд. Потом может быть и третий, и четвертый, и т.д. И этот сбор оценок растягивается. Поскольку один раунд – занимает примерно неделю, то это очень медленный способ.
 
Зато он считается более надежным, чем покер. Потому что во время покера взяли все быстренько и спланировали. А техника Делфи позволяет людям подумать.
 
Очень часто такую технику применяют в проектах автопроизводителей, которые хотят построить новый завод или новую производственную линию. Важно, чтобы у них была реальная возможность использовать. Потому что в компании, где работает до 500 человек, все эксперты друг друга знают, они пересекутся во время обеда, поймут, что участвуют в Делфи, начнут обсуждать сроки между собой, и это может повлиять на результат. Нужного эффекта не будет.
 
Поэтому удобно использовать эту технику, когда у компании территориально распределенная структура, когда одни эксперты – живут в одном штате, другие – в другом, а корпоративная культура такая, что приветствуется помощь коллегам. Не вы запускаете проект, а коллега, но считается  хорошим делом помочь ему: выделить полчаса времени и поучаствовать в оценке Делфи.
 
В любом случае — при применении и покера планирования, и метода Делфи, вы решаете одну и ту же проблему. Исключаете давление чужого мнения на других.

 7. Анализ резервов 

При планировании сроков работы у вас могут быть резервы. Важный момент — информация о необходимых резервах берется из сведений о рисках. И это единственное место, откуда их можно брать. То есть когда вы риски спланируете, тогда будете анализировать и планировать резервы.
 
Но про риски мы поговорим позже. 

 

Статья написана на основании видео учебного курса по управлению проектами

Предыдущая часть курса: Алгоритм управления сроками с использованием специального софта. Курс по управлению проектами, часть 15

Следующая часть курса: Управление сроками – пэддинг и кривая обучения. Курс по управлению проектами, часть 17

Начало курса: Что можно назвать проектом, а что нельзя, и каковы критерии успеха менеджера. Курс по управлению проектами, часть 1