Введение, оно же заключение
Прежде чем перейти к основному материалу, традиционно отвечу на вопросы, которые были заданы в комментариях и которые считаю важными.
Начну с казуса – в прошлой статье я мимоходом пнул Сталина, написав про его мнимую аскетичность на фоне множества дач (порядка 20 штук). Отношение у меня к сей персоне вполне банальное – как к обычному людоеду. «Пнул» я его вполне сознательно – считается, что в ИТешной среде данная личность трактуется неоднозначно – есть широкий круг почитателей и поклонников.
Исходя из этого стереотипа, я, честно сказать, решил «активизировать» дискуссию за счет «обиженных» – не очень честный подход, о котором я вначале пожалел (мало ли у кого какие травмы), но реальность оказалась достаточно любопытной – сторонники «культа личности» нашлись, но в штучных экземплярах. На 5 тысяч читателей статьи таких оказалось трое, и только один из них активный, который стал отрабатывать ожидаемое мной поведение – рассуждать о том, что все вокруг заблуждаются. При этом, как принято среди людей фанатично убежденных, не приводя взамен никаких доказательств своей точки зрения. В общем хайп не получился, чему я рад – быть поклонником людоедов для взрослого образованного человека — это странное поведение. А то, что таких фанатичных людей у нас в обществе штучное число, повод к еще большей радости – культура растет, а она единственный залог будущего социального и экономического процветания страны (почему так – можно обсудить в комментариях).
Теперь к вопросам предметным – спор вызвал мой тезис о том, что лучше не афишировать свой достаток перед подчиненными. Тут, наверное, я неправильно расставил акценты – я не предлагаю юродствовать в стиле «Нам хлеба не надо – работу давай». Такой подход – глупый, который работает от обратного – юродивого будут жалеть, возможно им могут гордиться, уважать, но вряд ли кто-то из взрослых квалифицированных специалистов захочет сознательно ему подчиняться. Это если речь идет об искреннем юродствовании, а если этот человек еще и лжет (прикидывается) – тут подчиненные могут и разозлиться.
То есть, если Вы зарабатываете прилично – не нужно рядиться в рубища, но и блистать «брильянтами» тоже не нужно: скромность – это общечеловеческое положительное качество, которое хорошо работает не только на работе. Ну а если уж так сильно хочется «блистать» – найдите себе в компанию равных – Вы, скорее всего, не один руководитель в вашей фирме, кроме того существуют всякие клубы – например, клубы ИТ руководителей, где вполне можно продемонстрировать свой финансовый потенциал – от этих людей Вы, в общем случае, не зависите, и их зависть Вам никак не навредит.
Важный вопрос о том, где баланс между скромностью и юродствованием, к сожалению, не имеет простого ответа – это дело вкуса и культуры. В принципе, внутри нас всегда есть те весы, которые этот баланс отмерят – другое дело, что не всегда мы этим воспользуемся.
Следующий вопрос был о том, что если у общества нет цветовой дифференциации штанов, то нет цели мы исключаем сдельную зарплату, то сотрудники быстро забьют на работу. Вот здесь я уже расскажу о своей практике.
Эффективность работы своих подчиненных нужно регулярно и подробно оценивать, но премировать или депремировать за это не нужно
Звучит как парадокс, но им не является. В прошлой статье я написал о критичности для большинства людей финансовых потерь – существуют даже научные исследования по социальной психологии, которые показывают, что одна и та же сумма денег, найденная человеком и им же потерянная, воспринимается совершенно по-разному. В случае находки, для нас это легкие деньги, которые не воспринимаются всерьез, потеря же воспринимается как вещь глубоко личная – которую человек так или иначе переживает. Можете поставить мысленный эксперимент на себе – выберите небольшую сумму денег (например, которую Вы тратите на обед в офисе) и предположите, что Вы их случайно нашли или также случайно потеряли – прочувствуйте свои ощущения в обоих случая и легко поймете, о чем речь.
Человек, который сидит на мотивации с большой премиальной частью, постоянно сильно переживает из-за возможных потерь – переживает в ущерб основной работе, я писал об этом подробно уже несколько раз. То есть вводить некие KPI для расчета премии сотрудника контрпродуктивно.
Но вот использовать их для регулярного контроля над работой сотрудника – нужно. Я в прошлый раз писал о ситуации, где на предприятии была комплексная система оценки работы персонала через комплект из KPI и SMART-задач сотрудника (что это такое, опишу ниже) и как эта система мешала работать, до тех пор, пока от неё зависела зарплата людей. Но как только удалось отвязать её от финансового вознаграждения – она превратилась в совершенно рабочий инструмент.
Что это значило на практике – у сотрудника был набор из постоянных показателей эффективности – KPI. Варианты таких показателей следующие:
- Для системного администратора – это, например, количество и длительность критичных сбоев оборудования, от которых зависит работа важных бизнес-процессов предприятия – та же отгрузка товара клиенту. Здесь простои и срывы в общем нежелательны, а иногда и смерти подобны – те, кто отгружал товары в сети, знает какие штрафы клиенты предъявляет за недопоставку даже малой партии товара.
- Для разработчика – это такие же критические простои, но вызванные сбоями в работе программного обеспечения.
- Для консультанта – это скорость отработки запросов, поступивших от критичных отделов предприятия.
Таких KPI не должно быть слишком много – не нужно распылять внимание персонала, но они должны комплексно отражать устойчивую работу всех важных процессов предприятия. Здесь главную роль играете Вы как руководитель ИТ отдела – Ваша задача грамотно «оцифровать» эти процессы. Для этого нужно в первые же дни работы на новом месте активно общаться с сотрудниками и руководителями всех служб – причем лучше идти сверху вниз – поговорить с главными «боссами» (собственники бизнеса, генеральные-исполнительные директора) – выявить их головную боль от качества работы ИТ службы, затем перейти просто к директорам и так дойти до уровня рядовых менеджеров отделов. Нужно спрашивать о том, какие критичные участки работы зависят от ошибок ИТ службы. Всё это нужно сводить в единый документ. Я, в своё время, назвал его «Картой критичных сбоев», по сути это разновидность SLA. Пример своей карты я приложил в конце статьи – там я поместил несколько подобных документов, которыми пользовался в работе ИТ директором.
KPI Вы должны контролировать наиболее «плотно» — не дожидаясь реальных сбоев. Здесь важным также является выстраивание механизмов быстрой обратной связи, так чтобы при возникновении проблемы Вы как можно быстрее о ней узнали. В случае администрирования есть, например, автоматизированные средства мониторинга доступности ИТ ресурсов предприятия – их множество, от достаточно простых, которые просто «пингуют» сеть, до достаточно изощренных и дорогостоящих. Я пользовался и теми и другими – нравился Observer от Network Instruments, еще была какая-то штука на Linux (сейчас уже не помню), что-то сейчас есть у Microsoft – подобрать подобное решение Вам поможет ваш системный администратор, если же ему не доверяете – пообщайтесь на форумах железякщиков, попросите платно проконсультировать и настроить – ничего сложного здесь нет. Выводите обратную связь сразу на мобильные устройства – сделать сейчас работающий SMS шлюз дело одного-двух часов, зато Вы сразу узнаете что и где у Вас «упало» — и это гораздо лучше, чем если Вам неожиданно позвонит Шеф с вопросом – а что это за фигня у нас происходит с интернетом, почему я не могу досмотреть свой любимый сериал.
Второе – получив обратную связь, как можно быстрее оповестите всех «пострадавших» в процессе инцидента. Не нужно скрывать проблему – это Вам вылезет боком – всегда найдутся «доброжелатели», чтобы вовремя упомянуть, что «принтер опять не печатал – машины с грузом стояли и ждали», а так Вы сразу отбираете у них инструмент для шантажа.
Для информирования подойдет обычная почтовая рассылка – желательно сразу сделать группы рассылки по вариантам возможных инцидентов и в случае их возникновения рассылать письмо по группе – что-то вроде «О проблеме знаем, срок исправления ситуации 15 минут». В моем случае такие группы рассылок были прописаны в карте сбоев.
Третье – у Вас должен быть готовый план быстрого исправления сбоя: что сотруднику отдела ИТ делать, если что-то пошло не так. Вы не всегда можете быть в доступе, Вы можете заболеть, уйти в отпуск, просто находиться на совещании – отдел должен устойчиво продолжать работать, даже (особенно) если произошел форс-мажор.
В моем случае план исправления также был прописан в карте сбоев. Кроме этого, под критичные участки всегда делались резервы – у меня на мясопереработке таким критичным участком была, например, экспедиция, место где комплектуют грузы клиентам. Под неё всегда стоял в резерве новый предустановленный комп и принтер – резервное оборудованием находилось упакованное в пленку в подсобке экспедиции, в случае сбоя устанавливалось в течение 10-15 минут. Раз в месяц оборудование проверялось.
Резервы максимально ДОЛЖНЫ БЫТЬ – если на них не дают денег, значит регулярно пишите письма на эту тему руководству – добивайтесь, или хотя бы прикрывайте себя и свой отдел. Я такие письма писал раз в месяц, меня за это не любили, но денег давали – особенно после первого критичного сбоя, который я предсказал.
Работать по KPI Вы и ваши подчиненные должны не за страх, а за совесть – депремирование Вам вряд ли поможет, если за сорванную отгрузку предприятие будет оштрафовано на несколько миллионов – Вас просто выгонят – по статье. И работу Вы после этого найдете только несложную – например ИТС разносить. Это должны знать Вы, это должны отчетливо понимать ваши подчиненные.
В статье я сделал акцент на «железных» KPI, связанных с оборудованием и системным администрированием. Аналогию для софта и программирования сделать несложно, более того в случае программирования можно работать проактивно – не допускать ошибки до пользователей – сейчас множество всяких инструментов (включая встроенные) для тестирования кода – это и сценарное тестирование и тестирование на качество кода – этим НУЖНО пользоваться. Писать об этом детально я не буду – материалов на эту тему на Infostart множество.
Далее SMART задачи – что это за зверь?
Начну с аббревиатуры – SMART означает Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time bound. В переводе на русский конкретная, измеримая, достижимая, доступная для исполнителя, ограниченная по времени задача. Что это значит:
- Задача ставится на конкретный срок – например, сделать в этом месяце.
- Задача ставится конкретному исполнителю, который её может выполнить (есть соответствующие ресурсы и компетенции).
- Прогресс по задаче можно контролировать – Вы можете обговорить с исполнителем план работ по задаче и контролировать текущее исполнение плана.
Как ставятся такие задачи – в моем случае за неделю до начала следующего месяца я собирался с коллегами (включая функциональных заказчиков) и обсуждал возможный перечень их смартов для ИТ отдела – что мы должны и можем сделать в следующем месяце. Если задача в месяц не умещалась – разбивали её на части. Приоритет по задачам был такой – вначале те задачи, которые могут улучшить работу по KPI (что мы сделаем чтобы нас не уволили в следующем месяце), далее задачи на развитие – какие новые инструменты мы можем/должны создать для бизнеса.
Список задач обсчитывался в плановой трудоемкости (дни), так чтобы плюс/минус покрывались все рабочие дни месяца. Плюс зазор на возможные форс-мажоры.
Понятно, что не всегда все задачи можно расписать до начала месяца – бывает срочно набегают комерсы и просят сделать что-то необычное и вчера. И это нужно делать – это жизнь. Но план работы ДОЛЖЕН быть – форс-мажор кончится, и сотрудник должен спокойно продолжить работать дальше. Пусть и не все по плану успеет сделать. Единственное предложение из практики – собирайте статистику таких внезапных набегов и ходите с ней жаловаться к своему шефу. Большинство руководителей понимает важность системной работы, поэтому скорее всего посодействуют Вам в упорядочении потока «хотелок».
Механизм SMART задач столь же важен, как и механизм KPI – если в первом случае мы системно боремся с форс-мажором, то в случае смартов мы осознанно и регулярно контролируем работу подчиненных. Вы в любой момент можем оценить текущий прогресс по задаче (помните про Measurable), таким образом не допустите долгосрочных проблем – если общий прогресс сотрудника по его смартам несколько дней стоит на одной и той же величине, значит есть какая-то проблема, с которой человек не может справиться – повод Вам ему оперативно помочь. Для автоматизации этой контрольной функции рекомендую Вам пользоваться инструментами подобными Redmine с комплектом плагинов для Scrum (я часто критикую Agile методы, но в основном за их некорректное применение в работе). У меня есть архив с моим преднастроенным комплектом Redmine+Agile – если будет интересно, пишите в комментариях – я напишу отдельную статью, сделаю обучающее видео и выложу архив на скачивание.
Последний инструмент контроля, кроме KPI и SMART задач – это оценка работы ИТ отдела от других служб предприятия. Оценка проставляется каждой службой отдельно, по итогам месяца, по десятибалльной шкале (пятибалльная не пойдет, в силу школьных стереотипов). Чем выше оценка – тем лучше. Оценка ниже 6 баллов требует обязательного пояснения от оценщика – почему он её снизил.
Такая интегральная оценка всегда носит отчасти субъективный, эмоциональный характер – чаще всего, при нормальном исполнении KPI и смартов, оценка будет колебаться в диапазоне 7-9 баллов – и это значит, что все нормально. Но вот если ставят 5 баллов – значит нужно быстро идти и разбираться с проблемой – кто-то кого-то сильно обидел и если запустить ситуацию, то проблема быстро эскалируется на руководство предприятия.
Любое планирование бессмысленно без анализа результатов. В случае регулярного контроля за KPI и отслеживания прогресса по смарт задачам, такой анализ ведется непрерывно, что снимает еще одну проблему финансовой мотивации – её запаздывание: накосячил человек сегодня, а премии он лишится в конце месяца. Но кроме такого постоянного контроля полезным будет также проведение совещаний по итогам месяца – что-то подобное тому, то что в Scrum называется ретроспективой. На таких итоговых встречах можно абстрагироваться от текучки и с определенной высоты посмотреть на ситуацию в целом – что систематически препятствует эффективной работе отдела. Здесь не нужно «пинать» людей – если Вы регулярно контролируете их работу, то проблемы будут и так понятны – не будет понятен их объем – его Вы увидите, проанализировав итоговую результативность по KPI и смартам. И тут можно уже обоснованно принимать корректировочные действия – менять значения KPI, их приоритет, менять объем смарт задач, которые сотрудник может планово «переварить» за месяц. Ретроспектива крайне полезна, если у Вас в подчинении несколько однотипных специалистов – например, программистов. Обсуждая проблемы одного сотрудника можно получить перекрестную связь от других специалистов – люди могут как-то увязать свои проблемы и обсудить общий путь их решения.
Лучший план ретроспективы следующий:
- Общее обсуждение проблем всех Ваших ПРЯМЫХ подчиненных.
- Тематические обсуждения проблем отдельных направлений – отдельно с сисадминами, отдельно с программерами, отдельно с консультантами и т.д..
Если Вы правильно выстроили иерархию подчиненности в своем отделе, то первую встречу ведете Вы (я специально выделил слово ПРЯМЫХ подчиненных), на остальных Вы просто присутствуете и смотрите как ретроспективу проводят ваши ведущие специалисты со своими подчиненными. Это в случае большого отдела ИТ. Если он небольшой, то можно ограничиться только первой встречей и пригласить на неё всех.
Ну вот я и описал ту систему менеджмента, которую в том или ином виде использовал в свою бытность начальником / директором ИТ. Как видно – система достаточно комплексная, учитывающая различные аспекты работы отдела. Придумал я её не сам – помогли грамотные руководители и коллеги, за что я им благодарен. То, что я внес в неё важного – это отвязал результаты от финансовой мотивации – чтобы не нервировать людей в процессе работы. Потому что такая система не требует большой привязки к финансовой мотивации подчиненных – Вы всегда держите руку на пульсе и можете разрулить проблему еще до её появления – здесь крупный косяк ваших подчиненных – это скорее всего Ваш косяк, когда Вы забили на управление отделом. Ну можете себя сами наказать – если хочется.
Если к этой системе оценок подходить серьезно — без лишнего формализма и лени, то она гарантирует Вам по крайней мере спокойную жизнь – когда Вы знаете, что у Вас все более-менее подконтрольно и Вас не ждет какая-то неожиданная катастрофа в том, что зависит от качества Вашей работы и работы ваших подчиненных.
Да это требует регулярного менеджмента, да вначале Вы будете тупить над, тем что можно считать смартом, а что нет, да через какое-то время Вы впадете в депрессию от необходимости регулярно что-то назначать/проверять. Но через недолгое время (месяца через три) – это станет для Вас такой же обыденностью как чистка зубов. А где-то через год-два Вам станет скучно на своем месте работы – все будет слишком тихо и предсказуемо – а это и есть хороший результат работы ИТ службы и её руководителя.
Заключение
Чтобы не заканчивать статью на столько «ванильной» ноте заранее отвечу на вопрос «а что делать, если подчиненный не хочет работать?». То есть Вы выстроили грамотную систему контроля и теперь отчетливо понимаете, что Ваш программист тупо не делает свою работу.
Вариант на самом деле один – увольнять сотрудника и искать нового. Вы не переделаете другого человека – он такой и таким будет, пока его жизнь не исправит, а может вообще не исправит. Вам ненужно с ним нянчиться – штрафовать его, убеждать его и пр. пр. Вы ему не мать и не отец. Если есть желание обучать и работать над квалификацией кого-то – найдите себе лучше достойную кандидатуру. Может специалиста молодого и неопытного, но того, который разделяет Ваши убеждения делать работу качественно.
Лентяев НУЖНО увольнять – они плохи не только потому, что не делают свою работу, но и потому что они демотивируют сотрудников вокруг и подрывают Ваш авторитет. Поэтому с вещами и на выход.
Второй вопрос – «Не возникнет ли иллюзия ложного контроля, когда за правильными значениями KPI до поры до времени скрывается большая проблема?». Такой риск есть – поэтому контроль должен быть не формальный – посмотрели на цифры и пошли дальше. Вы должны отчетливо понимать, что делают Ваши подчиненные в текущий момент – хорошо разбираться в этом. Если в силу масштаба отдела ИТ Вы не можете охватить все задачи, значит выстраивайте иерархию руководства – назначайте замов, кураторов, ведущих специалистов (называйте как угодно). Работайте с этими людьми, разбирайтесь в их проблемах, контролируйте что они также «плотно» работают со своими подчиненными – это называется культура управления и ей тоже нужно учиться – чаще всего на опыте своих и чужих ошибок.
Самое главное тут – не нужно ждать сразу каких-то сверхрезультатов, нужно просто вести систематическую работу со своими коллегами. А потом, через полгода, можно для интереса взять и сравнить текущие значения KPI с начальными.
К статье добавлен архив с моими рабочими документами с прежних мест работы – можно воспользоваться в качестве образца для разработки своих. Состав архива:
- Карта критических сбоев.
- Карта оценок службы ИТ.
- Карта KPI сотрудника.
- SMART карта сотрудника.
Все документы – это Excel таблицы. Также есть программа на 1С 7.7, в которой пункты 2.3.4 были автоматизированы (в этой программе работало все предприятие «Группа Компаний «Добрый Колбасник» – с подобными же правилами игры, но для всех служб и отделов в течение 6 лет), выкладывать я её постеснялся, наверное, перепишу под УФ и выложу отдельно.
Ну и с Новым Годом, коллеги! Всем всех благ, а также рекомендую посетить выставку Васи Ложкина в ЦДХ в Москве. Его картинами я люблю иллюстрировать свои статьи.
Памятка руководителя: Базовые компетенции
Памятка руководителя: Уволь HRа и найди себе хороших сотрудников
Памятка руководителя: В одиночку здесь не выжить
Памятка руководителя: Будьте оптимистичным или на крайний случай злым
Related Posts
Оценка и планирование проекта
Мысли о видах информационных систем…
Конфигурация "Выдача пропусков и учет рабочего времени"
Управление ИТ-проектами. Модуль 3: продвинутый курс по гибкому управлению проектами. Agile. Первый поток. Вебинары проходят с 11 сентября по 27 ноября 2024 г.
Загрузка/Выгрузка Excel для справочника "Графики работы сотрудников"
Онлайн-курсы по управлению ИТ-проектами от Марии Темчиной
А что делать, если сотрудники есть, а задач по автоматизации от других отделов мало. Самому задачи придумывать?
И что делать, если в отделе 5 человек, а постоянный поток задач на 4,3?
Например это.
(1)
Уволить 0,7 сотрудника или включить задачу чтения форума Инфостарт в рабочий план. 🙂 Можно использовать свободное время для развития сотрудников и/или улучшения уже сделанной работы.
Скажу так. Все что написано — субъективное мнение, которое ходит вокруг, да около, но главную мысль не формирует.
Руководитель, не важно какого отдела, в первую очередь должен себя позиционировать, как руководитель. Если он считает, что может отдать главный инструмент управления (деньги), в руки другим людям, то хреновый это руководитель. Довольствие подчиненных должно зависеть от руководителя, он их штрафует и поощряет. Первое делает редко, за особые провинности, а второе делает часто в нематериальном смысле и редко в материальном. Каждый руководитель должен понимать, что он отвечает за косяки своих сотрудников, а значит несет всю ответственность. Если отдел пролюбит сроки. не выполнит работы, то страсть возникнет у вышестоящего руководителя к мозгам нашего героя.
Итак, я плавно подвел к главной мысли. Руководитель должен оценивать сотрудников, хоть по KPI, хоть по личному разумению, но именно он решает, премировать или депремировать. Руководитель не доверяет кнут и пряник никому. Руководитель думает своим мозгом, и если KPI не выполнен, то это не повод штрафовать по протоколу за каждый балл. Руководитель знает все причины, потому что осуществляет своевременный контроль, Руководитель использует аналитику, но принимает решения сам и его решения могут иметь последствия разные, но это его ответственность, поэтому руководитель не делает так, как ему говорит «Анализ KPI» или «Отчет о мотивации», или как там он у вас называется. А все потому, что руководитель — руководитель, все просто. Если руководитель позволяет считать KPI и оценивать его сотрудников кому-то кроме него, то это плохой руководитель. Если руководитель не может отпустить сотрудника, когда захочет, то это плохой руководитель. Руководитель должен руководить, а как он это будет делать, без соответствующего инструмента? Кто-бы и что-бы не говорил, а деньги — главный инструмент управления.
Аминь.
Добавлю из своего опыта. То, что нельзя назвать штрафом, сейчас называется задержкой зарплаты. Т.е. одних оштрафуют на 1000 рублей один раз и как то попытаются объяснить за что конкретно, а других на ближайшие N лет по 2 месяца и более и объяснять ничего не надо.
В советском учебнике по бухгалтерскому учету отдельно рассчитывался показатель эффективности предприятия (кроме маржи/рентабельности) еще и доход, который получает предприятие исходя из ставки центробанка, за 5 дней (с 1 и до выплаты зарплаты 5 числа следующего месяца).
По формуле = ФОНД заработной платы * 5 / 365 * учетную ставку Центробанка 2%.
(1) Именно придумывать. Инициатива — одно из достоинств руководителя. Руководитель, который не знает куда и зачем ведет людей — не руководитель. Если ваша эффективность настолько дикая, что у вас даже задач не хватает, и вы не придумаете чем нагрузить своих подчиненных, то высшее руководство посчитает, что пора оптимизировать расходы компании на зарплаты вашего отдела, после чего поставит задачу — убрать наименее ценных специалистов, придется делать выбор =))). Инновации, новые проекты, улучшение того, что есть… задач можно напридумывать. Это же совсем не сложно.
(6) То есть, приходим к мысли, что любой руководитель должен разбираться в работе других отделов, и пытаться улучшить их работу?
(3) А бизнес, значит, должен за всё это платить? А оно ему надо?
(8)Сотрудники — главный капитал любого нормального предприятия. Так что развитые сотрудники или идеально сделанная задача — это именно то что нужно бизнесу.
(9) Э… Да вы идеалист, однако. «Нормальных» в вашем понимании — их дай бог 1% на всю Россию.
Статья очень дельная. Есть над чем поразмыслить
(7) Нет, приходим к мысли, что Руководитель должен знать, чего он хочет от подчиненных, Он должен знать свое место в компании и какую роль выполняет для достижения стратегических целей. Руководитель — не рядовой сотрудник, поэтому он должен разбираться во многих областях, ведь осуществлять контроль невозможно, если ты не знаешь предметную область.
Есть одно серьезное заблуждение, что хороший руководитель может управлять любым направлением, это бред. Есть специфика, которую нужно знать прежде, чем начинать что-то «улучшать». Задача руководителя — руководить. Это настолько объемное слово, что я даже не знаю, как его коротко описать. Фишка в том, что у каждого человека своя роль, свои задачи. Если при отсутствии задач для отдела руководитель не генерирует новые задачи, то его отдел ничего не делает. Если отдел ничего не делает, значит руководитель ничего не делает. Если руководитель ничего не делает, то за что он получает деньги? Работать надо, а не в потолок плевать. Всегда есть что-то, что можно внедрить, доработать, упростить, оптимизировать. Я обычно рекомендую составлять план на год, после чего бить его на меньшие временные отрезки (квартал, месяц). Этот план никому не показывать, но двигаться к достижению поставленных целей.
(8) Бизнесу все надо, что предложит руководитель (да не важно какой), потому что если руководитель придумывает хрень, то он не должен «трудится» в этом бизнесе. Вы же профессионалы, не на помойке себя нашли, откуда столько неуверенности в себе? Почему вы решили, что ваши идеи тупы и никому не нужны, что бизнес не будет за них платить? Если вы обоснуете, что ваши решения привнесут что-то новое, что-то полезное, что-то, что позволит зарабатывать больше или экономить, то бизнес это не просто одобрит, он попросит вас об этом.
З.Ы. Почему-то многие люди не понимают, что даже оптимизация рутинных процессов может быть посчитана в деньгах. Ну вот сами посудите, человек выполняет одну операцию за 30 минут, вы автоматизировали эту операцию и теперь он на нее тратит 25 минут. Вроде не много, каких-то 5 минут, но если посчитать, сколько человек получает ЗП, посчитать стоимость его часа работы, то вы легко вычислите те копейки, которые смогли сэкономить, но ведь это не все. За эти 5 минут он еще что-то и сделал полезное, значит он выполнил больший объем работы. значит можно посчитать сколько денег он принес компании. А если вы автоматизировали какую-то мелочь, которая используется множеством сотрудников, то значит вы можете посчитать деньги, учитывая всех сотрудников, кого зацепила ваша работа. Я думаю мысль ясна, хоть изложена может чуть сумбурно.
То есть получается, что KPI сотрудника — это не для самого сотрудника, чтобы он голову ломал, как бы ему свой KPI улучшить. Это получается некая метрика, показания приборов так сказать для руководителя, просто чтобы он, глядя на приборы — думал, что делать по-другому, если что-то идет не так. Хм, интересно..
А насчет денежной мотивации поясните все-таки — сотрудники вообще не должны пытаться «заработать», а просто стараться делать свою работу максимально качественно? Но в наше время заработать-то всем хочется. Т.е. хочется иметь и стабильный доход, но и возможность подзаработать. Эта потребность будет либо шабашками закрываться, либо все-таки должна быть возможность заработать премию себе (не заслужить, а заработать).
Мне лично на штрафы и прочие денежные мотивации глубоко по болту, потому что всегда есть возможность заработать премию самостоятельно.
(13) Вы то-же идеалист. Если бы всё было так просто…
Автоматизация не может быть инициирована отделом, работу которого Вы автоматизируете. Кто сознательно захочет себя сократить или переучиваться? Руководствуйтесь целесообразностью конкретного решения для предприятия.
Что касается 5 сотрудника, увольняйте, если не можете загрузить.
(17)
Вы это серьёзно сейчас? Или просто неудачно выразились?
Да. У айтишников обратная мотивация. Если ноги сисадмина торчат из под проводов и он день и ночь решает проблемы — его надо депремировать.
Если целый день выбирает жене розовый телефончик — поощрить.
В примитивную логику не укладывается.
Вспомнился анекдот на эту тему
Жена мужу:
— Вечно ты покупаешь всякую ерунду, которой мы не пользуемся!
— Что конкретно?
— Ну, огнетушитель, например!
Нельзя придерживаться крайних точек зрения. Дублировать все оборудование эффективно, но нерационально. Необходимо определить достаточную степень надежности системы на основе вероятностного подхода и слабых мест, и критичности последствий сбоев.
Что касается мотивации, то разумно исходить из целей сотрудника. Например:
— не вызывать недовольства руководства как можно дольше;
— удовлетворять собственные амбиции как можно чаще
— добиться повышения (зарплаты или статуса)
— получить опыт и т.д.
В каждом случае, действия сотрудников зависимы от его мотивов. Яркий пример тому — шарашки (к слову о Сталине). «Итальянские забастовки» — как противоположность.
(6) Не совсем согласен с вами, да руководитель должен и обязан разбираться в работе других отделов и придумывать задачи для улучшения работы и оптимизации. НО постоянно придумывать задачи для своего отдела и «напрягать» все отделы на оптимизацию это возможно, но мне кажется на долгую перспективу долго так не вытянешь. Да и вопрос совершенно в другом если не хватает задач и другие отделы вообще не шевелятся по вопросу улучшения совей работы, а просто сидят и отсиживают свои оклады, значит высшему руководству не нужна вообще оптимизация работы на предприятии, а это уже вопрос на будущее на выживаемость компании. Если топ-менеджеры не смотрят в будущее, а будущее это автоматизация полная всех рутинных и не рутинных операции, что приведет к оптимизации расходов и повышения производительности. Если об этом топ-менеджеры не думают, то это значит что компания рано или поздно обанкротиться через 3-5 лет. И встает вопрос перспективному, инициативному, думающему руководителю ИТ-отдела стоит ли связывать на долго свою жизнь с данной компанией. Я бы подумал несколько раз. Придумывать задачи да, но и со стороны бизнеса должна быть инициатива полная, а то это «тухлая» компания))).
(14) Мотивация бывает разная ))). Она не ограничивается одним KPI. Тот же оплачиваемый больничный, отпускные. Возможность получить займ у компании на свои нужны, да много разных способом мотивировать человека. KPI считает зарплату, и плох тот руководитель, который «играется» с зарплатой сотрудника без причины. KPI нужная штука, но именно в том смысле, в котором она задумана «Ключевой показатель эффективности». Т.е. он показывает эффективность человека, но не говорит, что ему нужно ЗП срезать. Кто сказал, что он начнет лучше работать, если ему денег дать меньше? Я вот на 100% уверен, что человек, который недополучил ЗП станет работать еще хуже. Просто руководители походили на тренинги, а главную фишку не поняли. KPI нужен не для расчета ЗП, а для расчета эффективности. А сколько платить человеку — оговаривается в договоре, а решает его руководитель. Если сотрудник систематически болт с прибором на задачи с размаху укладывает, то KPI может лечь в основу депремирования, но если человек работает, старается. но не дотягивает до «плана» или до каких-то придуманых границ, ему ЗП резать? Ну так он стараться перестанет.
Еще одна вещь, которую многие не понимают. Раз сотрудник не может выполнить свои показатели, значит что-то не так с управлением или с показателями, при том условии, что сотрудник действительно делает свою работу, ну вот никак не выходит на нужный уровень. К каждому человеку нужен свой подход, для этого и нужен руководитель. Если бы KPI решали проблемы выполнения/невыполнения, то нафига руководитель нужен тогда? Все бы и так взлетело. Облепили бы всех KPI и все, в дамки, но так не полетит. KPI всего лишь показатели, на основе которых руководитель должен принимать решения, главное, чтобы решения были правильными.
Абсолютно серьезно! Лифтер хочет автоматизировать (упростить) свою работу, а не лишиться ее! Слушая лифтера, Вы никогда не создадите современного лифта.
или
Хороший кучер, далеко не всегда может стать хорошим шофером.
(22) Ну не знаю, задачи автоматизации обычно возникают не на пустом месте, а в ответ на меняющиеся внешние условия среды.
Эффективная работа заканчивается, когда единственным результатом этой работы является денежное вознаграждение. Инженеру важны достижения другого рода.
(23) В общем случае — целью автоматизации является уменьшение себестоимости продукта (услуги) или повышения качества. Всегда надо считать. Если человек делает производственную операцию быстрее и дешевле чем робот, пускай он ее и делает. Но, если эту операцию в результате изменения процесса можно исключить, не надо ломать голову над ее оптимизацией.
(24) Так сколько их, настоящих инженеров, в процентном соотношении к остальным офисным сидельцам?
(20) А я нигде не говорил про все отделы. Я говорю, что руководитель должен рулить своим отделом =))). В других отделах есть свои руководители, у которых есть свои задачи, нечего туда лезть. Но если это Отдел ИТ, то его работа — автоматизировать работу, а значит все что касается автоматизации и улучшения должно исходить от отдела, не важно по чьей задаче. Очень полезная практика — засылать специалиста ИТ на объект, или соседний отдел, чтобы он посмотрел как они работают, что делают, а после этого вынес предложение по автоматизации, что может лечь в основу новой задачи.
(25) Опять упрощаете. То, что вы описали как цели автоматизации — только верхушка айсберга.
(4) Далеко не все задачи можно решить деньгами. Но, в процессе решения, нужды в деньгах быть не должно. Если сотрудник на работе ломает голову над тем, как ему заплатить по кредиту, он не работник.
(26) мы говорим о мотивации сотрудников IT отдела?
(30) Я не считаю, что ИТ как-то сильно отличается от других инженерных специальностей.
(25)
а как насчет повышения производительности?
(32) В теории, повышение производительности должно привести к уменьшению себестоимости.
(29) А вы попробуйте решить задачу, исключив деньги, в итоге получится, что так или иначе они присутствовать должны. Вы покупаете компетенции работника, если цена достаточная, он оказывает вам услугу, если нет, то считает себя обманутым и работает менее эффективно. Много тренингов и прочей ереси идет о том, что человеку нужна нематериальная мотивация, но все забывают, для чего ходят на работу. На работу ходят за зарплатой и точка. Надо здраво оценивать положение вещей. Все помнят пирамиду Абрахама Маслоу? Даже те, кто дошли до самоактуализации продолжают хотеть есть, спать и справлять нужду. Достижение верхней ступени не отменяет нижних.
Давайте просто, вот до предела просто. Вы увидели красивую девушку, вот в самом соку, так понравилась, что все бросить и под каблук залезть. но дело такое, что вы торопитесь в туалет, еще секунда и репутация будет подмочена. Вопрос, что вы выберите? Удовлетворение базовых потребностей, или потребность «в контакте»?
Еще одна простая до безобразия ситуация. Вы в столовой, перед презентацией продукта, который может продвинуть вас по службе, выпили компот не первой свежести, или съели протухший салат. Какие потребности вы будете удовлетворять в час совещания? Базовые в сартире или потребности развития в зале совещаний?
А теперь представьте, что человек не ограничивается работой, у него есть личная жизнь. Дети в школе, муж с радикулитом, или жена с месячными. Ипотека или кредит, или просто не выспался, да мало ли что. Человек не робот. Вы когда нибудь оценивали, насколько хреново работает человек, если он не выспался? =))). Элементарная вещь, но если не удовлетворена базовая потребность во сне, то до потребностей выше уже не дойдет.
Все просто, но понять сложнее.
(33) это косвенное воздействие. А прямой результат — повышение прибыли.
(35) И это так, в теории. Поэтому я и говорю, что всё несколько сложнее с целями автоматизации.
(34) … Но, в процессе решения, нужды в деньгах быть не должно.
Я так написал.
(37) здесь не поспоришь =)
(19) ну да: «хороший админ тот, имя которого начали забывать» =).
Спасибо за статью.
Надеюсь на какую-нибудь информацию по этой теме. Как-то пытался прикрутить Agile к Redmine, но не получилось.
В целом статья очень интересная. Жаль, что автор явно разбираясь в теме и транслируя в «эфир» качественную информацию по части управления, разбавляет её так сказать ложкой «дёгтя» (читай го…на), своим мнением о таких личностях как Сталин. Ваобще очень люблю диванных экспертов в истории, особенно тех, которых можно назвать вменяемыми людьми (используют голову по назначению в областях знания, где думать надо), и при этом считающих, что могут делать выводы об исторических событиях и личностях, публично их высказывать, мол тоже разбираюсь в вопросе. По поводу Иосифа Виссарионовича подкину Вам ещё пару идей для следующих публикаций:
— Он первый хотел напасть на Гитлера, то лишь защищался, потому и напал первым.
— Никаких оснований для репрессий в стране не существовало, просто Сталин кровавый тиран получавший от этого удовольствие.
— И наконец, он тиран жировавший на крови угнетаемого им народа.
(28) Это не верхушка — это цель!
(42) На самом деле далеко не всегда 🙂
(1) Обосновывать это как запас на риски: болезнь, увольнение, аврал и т.п.
Если для бизнеса эти риски не критичны, то можно и сократить штатную единицу, но тогда жалобы в случае возникновения рисков обоснованно пойдут на йуг.
Ну и не верю, что нечем нагрузить.
(33) Пулеметчик работает быстрее, но у снайпера себестоимость ниже. Просто считайте. Весь жизненный цикл продукта должен быть сбалансирован. Если можете реализовать больше, повышайте производительность. Высокопроизводительный процессор при решении простых задач просто расточителен.
(34)
В этом то и сложность, почему у Гитлера работали в основном гражданские из оккупированных территорий, угнанные на работы в Германию, а у Сталина в шарашках ученые? У них что, всего Маслоу поотшибало вместе с пирамидой за период с 17 по 38? Или они все как один прониклись марксизмом-ленинизмом?
Мы все знаем, что в СССР наступил аут именно тогда, когда пришли к власти настоящие советские экономисты во главе с Гайдаром, воспитанные исключительно на советских учебниках экономики. Потому что до них, поколения 60-х, то что реально работало в стране — немного отличалось от того, что они изучали в вузах.
(41) Ну Гитлера спровоцировала Англия и Франция, в тот момент когда предали Польшу, с которой гарантировали защиту и поддержку.
Репрессии в России были совершенно неизбежны, с того момента когда была уничтожена или изгнана европейская дореволюционная культура и её представители — дальше все пошло по наклонной и террор и репрессии были предрешены — это судьба любой революции, какую не возьми. Другое дело что если бы у власти оказался, например, Троцкий (вполне вероятная фигура) ситуация была бы лучше — все таки у Троцкого было образование, он был видным функционером международного левого движения — тут сам вес подобной фигуры давал бы какие-то гарантии на определенный гуманизм. Но это все шо лишь процентов 20-30 террора. Остальные 70% были всё равно не избежны самим ходом истории — крысы закономерно стали есть крыс, и заодно убивать окружающих людей. Сталин не тиран — на фигуру тирана он совершенно не тянет. Весь восторженный флер культа личности создали постфактум во времена Хрущева. А сам Сталин не мог навести порядок даже в своей собственной семье — дочка идиотка, сын инфантильный пьяница, жены все эти странные. Какой там тиран…
Но это все не отменяет самого факта садизма и антигуманизма этой личности — маньяк-садист, который волей случая оказался в самом центре гигантской страны и наворотил дел. Не вижу никаких повод чтобы как-то уважать данного человека, не говоря уже о каком-то поклонении.
Дабы сразу было понятно — у меня был дед, который, можно сказать, фанател от Сталина, и я был воспитан именно в этом ключе. Поэтому в первые годы учебы в университете, году в 1992-1993 даже состоял в неких левых движениях — любил ранних Стругацких, заучивал Багрицкого. Но в процессе споров со знакомыми на эти темы мне постоянно не хватало аргументов, чтобы обосновать свою точку зрения. И я стал читать различную литератору — об индустриализации, коллективизации и пр.. Сравнивал жизнь страны до 1917 года и после — например, проблему голода и смертности от голода . И т.д. и т.п. И чем дальше я в это погружался, тем больше разочаровывался.
Сейчам Сталин для меня фигура тривиальная — обычный людоед, но попавши под гигантское увеличительное стекло русской революции и второй мировой войны. Плюс совковая и постсовковая пропаганда со стороны власти, нацеленная на срыв или замедление социальных процессов гуманизации общества. Зачем это делается — отдельный вопрос, к Сталину отношения не имеющий.
В общем я достаточно подкован в вопросе и спор со мной в стиле «вы все врете» — дело глупое, в конце концов вы перейдет на мою личность и полностью потеряете лицо. По-другому еще ни разу не было.
(48)
Вы себе льстите. )))
(51) Очень льстит. Но развивать тему тут бессмысленно. Это слишком надолго.
Дополню пост: Перешёл я бы не на личности а на факты, и не только про Сталина, т.к. ваша личность мне не интересна. Хотя, если много раз утверждать что то вроди того, что Гитлера кто то там на что то «спровоцировал», что образование и «вес»(о боже…) каким то там образом «огуманило» бы действия Троцкого (без учёта контекста, внутренней обстановки в государстве и внешнеполитической ситуации) и т.д., мог бы конечно и на личности, я всё таки человек, и откровенную ложь, глупость и отсутствие причинно-следственных связей между событиями и фактами терпеть смог бы ограниченное время.
(16) А никто не говорит, что просто. Нужно ставить цель и к ней идти. Естественно, что нужно стремиться к идеалу, не все получится сразу, но стараться надо.
(52) Да, это вы лучше внутри своей секты обсуждайте.
(54) Из Поста автора: «В общем я достаточно подкован в вопросе и спор со мной в стиле «вы все врете» — дело глупое, в конце концов вы перейдет на мою личность и полностью потеряете лицо. По-другому еще ни разу не было.»
С такими «авторитетами» как Вы, сторонникам Ваших взглядов и оппоненты не нужны.
P.S. Надеюсь смысл скопированного фрагмента поста автора Вам понятен.
(56) Троллить тут разве что Вы кого то пытаетесь. Рискну предположить, что на большее чем троллинг Вы просто неспособны. Посты автора содержат ИНФОРМАЦИЮ, с которой можно соглашаться или нет. Троллингом я её назвать не могу, в отличие от ваших бессмысленных замечаний.
(56)
Автор такой же сектант, только с другим знаком. Любимое занятие сектантов тролить себе подобных, но с другим знаком.
«И даже в надгробной речи он расскажет о себе». И даже в статье о менеджменте он пнёт Сталина. Зачем, он уже давно мертв? Да просто так, сектант же. Кто их поймет. ))
(60) тролить имело бы смысл, если бы публика любящая Сталина была бы хоть в каких-то товарных количествах. А так уже скоро будет под 10 тысяч просмотров обеих статей — а вас таких четверо нашлось. Какой смысл вас тролить? Кипучую дискуссию для привлечения внимания к публикации вы не создадите, спор с вами сам по себе скучен — тема обсуждалась миллион раз.
Я когда первый раз упомянул вождя народов — думал, ну ща набегут — комментариев под тысячу будет.
Но нет — людям плевать на Сталина и на все что с ним связано.
И это — замечательно!
(34) Мне кажется очень некорректно приводить в пример крайнюю физическую потребность (сходит в туалет, когда поджимает) — с таким сравнением давайте будем работникам платить не деньгами, а возможностями похода в туалет: сделал задачу — иди в кабинку, не сделал — под себя ходи. Никто не спорит о том, что нужно высыпаться, кушать вовремя и прочее. Но не нужно доводить то примеры до крайней степени.
У всех полно примеров, когда организм затыкается со своими потребностями, когда ты вдохновлён задачей, пропускаешь обед и ужин, не спишь ночь и прочее — потому, что хочется справится с поставленной задачей или довести до ума и представить новую «фишку». Она может теоретически быть не связана с текущими задачами, но потом может открыть новые возможности для компании. А может и не открыть, но прокачать самого разработчика. Недаром Google даёт возможность своим разработчикам время на свои собственные проекты, оплачивая это время, независимо от полезности самому Google.
Мне кажется отторжение этого мнение связано с «ленью» и неохотой измерять и анализировать работу своих подчинённых, договариваться, искать точки роста постоянно. Гораздо же проще раз в месяц построить отчёт по задачам, посмотреть «итого» и отслюнявить денежку, не заморачиваясь на цифрах. А ведь по-факту, фиксированный оклад проще для оплаты и планирования внутреннего отдела ИТ: можно заложить бюджет сразу и только анализировать насколько он отрабатывается, насколько ИТ-отдел повлиял на маржу за эти деньги и, на следующий период, защищать уже больший бюджет. Конечно это не относится к франчам, для принцип работы МакДака стал уже привычной формой работы, но и там есть свои должности, для которых этот вариант вполне сойдёт.
(61)
И это — замечательно!
Да, людям плевать, но это НЕ ЗАМЕЧАТЕЛЬНО, это НОРМАЛЬНО. У каждого свои проблемы, всем нормальным не до Сталина.
А вот НЕ НОРМАЛЬНО, это «пинать» давно умершего человека при всяком удобном и неудобном случае. Подумайте об этом.
И еще.
«Мертвого льва может пнуть даже ишак» (с) Восточная пословица )))
(67) Не дают его забыть возвеличиватели из секты СССР-дрочеров. Так бы уже давно была забыта эта фигура, чуть не погубившая Россию.
(48) .
.
Ну видимо Вы идиот другого рода — особенно после упоминания Троцкого. И с этого ресурса я бы рекомендовал Вам убраться.Потому что Вы ИДИОТ и спор с Вами бесполезен, потому — что Вы не понимаете, о чем спорить. Идите в Личку, и/или с Новым Годом!
Дык канешно!
(64) Главное во всем вашем тексте «кажется». Не надо передергивать. Базовые потребности, это в том числе потребности сна, туалета, питания. Суть остается. Если не удовлетворены базовые потребности, то человек не мыслит об удовлетворении потребностей высшей ступени. Это факт, и спорить тут не о чем. А то, что «давайте не будем платить работникам деньги» .Давайте без вольностей, есть Закон, есть Кодекс, отталкивайтесь от него. Если вы считаете, что человек может поработать без обеда, либо должен без «вынимачки» трудится круглые сутки, то читайте соответствующие положения кодекса. Если вы считаете, что работая за компьютером, человек должен вставать из-за него только на обед и в конце рабочего дня, то читайте технику безопасности работы за ПК, где русским по белому сказано, при работе за компьютером делать 15 минутный перерыв каждый трудовой час.
(71) Ну так вы сами сейчас отсылаетесь не на потребности базового уровня, а на кодексы, ГОСТы и законы. Но они не всегда продиктованы заботой о ближнем. Да и бить людей, чтобы они работали и не пускать их в туалет я не собираюсь. И обеда лишать тем более — не про это мы.
Я не передёргиваю. Я просто вижу некорректный пример, его и комментирую. Если человек будет стоять перед выбором туалет или повышение — он побежит в туалет, только в крайнем случае, когда терпения никакого уже нет. Если же есть возможность потерпеть, то почему бы не сходить сначала к боссам, показаться, провести презентацию или сказать что через 5 минут вернёшься. К чему эти крайности? Для красного словца?
И как фиксированная зарплата, не зависящая от выработки, противоречит покрыванию базовых потребностей? Человек знает, что у него на крышу над головой хватит, на продукты хватит, ребёнка одеть хватит — можно творить! И отпуск можно посчитать и запланировать, потому что понимаешь сколько тебе придёт, и не будет этих «ну тут у вас зарплата белай, а тут мы по среднему считаем, складывая вашу зарплату за каждый третий день после полной луны». И нет нужды бегать за всех работу доделывать, потому что ЗП заплатят только тогда, когда баба Зина документы подпишет, а баба Дуся, отнесёт в бухгалтерию. И не высыпаются люди в основном то потому что херачат на работе допоздна, пытаясь сделать работу за всех, а потом ещё, как вы и сказали, «жена, дети, ипотека».
(72) Ну и снова не верно. Давайте не будем очередной раз передергивать. Мы живем в правовом государстве, где есть Законы. Мы же не сферического коня в вакууме рассматриваем, а человеческий труд и вознаграждение за него, а значит нужно учитывать все факторы. А если подумать хорошо, то больничный, отпуск, 8 часовой рабочий день, время на обед, 15 минутный перерыв при работе за компьютером — это забота о здоровье граждан, чтобы их в рабов не превратили, чтобы они были отдохнувшие, сытые и здоровые. Т.е. эти Законы направлены на удовлетворение базовых потребностей, даже если работодатель пытается ущемить своих подчиненных. Не секрет, что во многих компаниях считают, что для них Закон не писан, а поскольку (я тайну не раскрываю, все и так это знают), большую часть ЗП людям платят в конвертах, а не официально, то у руководства появляется возможность манипулирования людьми через деньги. Вот есть у тебя законный выходной, а тебе говорят:»выходи работать, не выйдешь, премию срежем», и ты выйдешь. Потому что какая-бы у тебя не была самоактуализация, но если из 80к ЗП у тебя 15к официально, а остальное премия, то одним росчерком пера тебя быстро опускают на базовые потребности. Или отпуск, есть компании, где в отпуск ходят только по белой ЗП и на больничный, поэтому люди там в отпуск и на больничный не ходят.
При таком раскладе многие считают, что можно просто взять и поменять работу, но дело все в том, что в большинстве случаев это означает «сменить шило на мыло», поскольку все организации хотят уменьшить налоговую нагрузку, а значит не платят официальную ЗП, скрывают в конверты. Вот такая вот правда жизни.
Теперь можно вернуться к обсуждению KPI и постоянной ЗП. Учитывая, что фиксированный оклад все равно разбит на «черное» и «белое», а значит уже разделен на оклад и премию по умолчанию, и лишь от работодателя зависит, сколько и за что получит его подчиненный за работу.
(73) Я вас услышал. Только тогда вы определитель: в чём у вас претензия к автору? Постоянная оплата не работает, потому что у нас её никто не хочет платить из-за желания сэкономит? Ну так кто-то и вообще налогов не платит и по документам его Лэнд Крузер идет как Жигули. Кто-то и на учётных системах экономит и кассы не ставит. Это их путь. А из того, что написано в топике: кто-то услышит и возьмёт себе на вооружение, кто-то нет. То что описал автор не противоречит ни 8-часовому рабочему дню (на который всё плюют с высокой колокольни), ни перерыву на обед. Поэтому суть претензий я до сих пор не уловил.
«…и лишь от работодателя зависит, сколько и за что получит его подчиненный за работу» — я может вас удивлю, но если говорить про текущие реалии, данный тезис применителен не только к вопросу «оклад + премия», но и к полностью «работе по окладу». Чай в России живём — метростройцы не просто так бастуют (это из ближайшего примера). И в наших условиях «закон» (в кавычках не случайно) явно не на стороне работника.
(40) Поддерживаю. А лучше еще и краткое описание как оно работает к этому приложить.
(1) Я бы уволил лишнего сотрудника. Ну, то есть, подыскал бы ему новую хорошую работу вначале и уволил. Я так всегда поступал — хуже нет, чем безделье на работе — сам не работаешь и других отвлекаешь.
Но это при условии, что реально нечем заняться.
(4) Деньгами можно нанять и уволить сотрудника. А мотивировать деньгами можно лишь землекопов и прочие подобные несложные профессии, связанные с ручным трудом.
(14) KPI — это и для самого сотрудника (когда конкретно понимаешь как у тебя обстоят дела с качеством работы) и для его руководителя (чтобы объективно оценивать работу сотрудника).
Зарабатывают сотрудники в тот момент, когда трудоустраиваются на работу — я пишу лишь о неэффективности любой сделки и штрафов, если речь идет о интеллектуальной деятельности — проверено не раз и разными исследователями. Если же есть силы «шабашить» кроме работы — это личное дело сотрудника, главное чтобы на качество работы не влияло.
(15) Мысль не раскрыта.
(19) Любой подход требует осмысления. Я не предлагаю готовый универсальный рецепт, а лишь ту концепцию, которая работает у меня.
(29) Так и есть.
(40) Сделаю.
(64) У более-менее крупных франчей из-за этой сдельной системы все больше и больше проблем, по мере того как им попадаются большие проекты. Сделка не работает и убивает проекты.
(70) А можно я останусь? Разрешаете?
(75) Будет.
(76) Так а кто из них будет лишний? И если одного уволить — общая скорость закрытия задач уменьшится, что может сказаться на остальных негативно.
(48) Слишком много слово ни о чем. Вы должны понять одну простую истину. Спорить на тему политики, религии и вкуса — дурость. У вас есть единомышленники, которые считают так же, но есть и противники, которых вы переспорить не сможете, потому что это такая зыбкая почва, на которой сложно стоять. Вы морозите глупость, выкрикивая громкие фразы типа «людоед» отражают ваше субъективное мнение, не имеющее ничего общего с правдой, реальностью, историей.
Вы транслируете свое гипертрофированное «Эго», используя Сталина, как инфоповод. Читая вашу статью у меня возникло ощущение, что вы больше про Сталина писали, чем про тему повествования. Потом вы срываетесь на Иосифа Виссарионовича в комментах, уличаете Джугашвили в том, что он конечности людей глодал(«обычный людоед»), зачем-то приводите свой сложный путь понимания «истины», которая не отражает мысли окружающих, но вы почему-то решили, что окружающие ее должны поддержать. Что ваша «теория» единственно верная, что на самом деле не так, потому что правда всегда где-то посередине =))).
Выходя в общество со своими идеями, держите их при себе, если не хотите услышать их критику, а раз уж высказались, то имейте терпение выслушать все, что вам скажут, ведь вы сами провоцируете ту ситуацию, от которой потом пытаетесь убежать фразой «В общем я достаточно подкован в вопросе и спор со мной в стиле «»вы все врете» — дело глупое, в конце концов вы перейдете на мою личность и полностью потеряете лицо».
Но самое замечательное, что это все фикция. Никто не сказал, что лицо потеряет ваш оппонент, а не вы, тем более, что фраза «По-другому еще ни разу не было» никем и ничем не подтверждена. Это всего лишь речевой оборот, который скрывает вашу неготовность к дискуссии. Вы как-бы прячетесь за этой фразой, заранее отступая. Никто так же не сказал, что оппонент будет менее подкован, чем вы =)))). Все относительно.
(87) Вы немного не так понимаете мотивацию — мотивация это не для «начать работать», а для «работать лучше».
(87)
Видите ли, компания не представляет собой некий криптомайнер, который просто включил и оно зарабатывает.
Компания это социум, ячейка общества со своим менталитетом, системой координат и набором «вечных» ценностей.
В ситуации, когда вы (лично вы) не вписываетесь в этот социум со всеми его нюансами, то деньги можно зарабатывать и на ком-то другом.
Человек, который хочет быть любимым, учится требовать любовь/внимание от окружающих. Таких, какие они есть. Сначала сколько могут дать, затем выжимать именно столько, сколько надо.
Человек, который хочет любить или быть нужным, незаменимым, должен найти тех, кому нужна любовь. Окружение при этом меняется физически, на другие коллективы, другое сообщество. Пока он незаменим и в нем нуждатся, есть уникальная возможность научиться быть любимым. Но этой возможностью на самом деле никто не пользуется. Поэтому до 30 лет мы заводим друзей или любимых клиентов, уделяем им внимание. После 30 заводим кошек, требуем денег.
В этом вся разница.
Руководителями становятся те, кто рожден быть любимым. Кому состояние «звезды» не болезнь, а норма. Им все дается даром, по праву рождения, и вырастая, они чувствуют себя некомфортно без большого коллектива, в котором все их обожают. Деньги — это что-то вроде силы тяжести, при помощи которой система в которой руководитель является центром маленькой (или не очень) вселенной мешает ее покинуть.
Сила тяжести как вы знаете напрямую зависит от массы самого объекта. Чтобы больше зарабатывать, нужно больше
стоитьвесить.Редко, но возможно, выражаясь астрофизическим языком, случается захват пролетающим мимо более весомым объектом в спутники из системы спутников другой звезды или планеты. Иногда сила тяготения обоих конкурирующих центров притяжения настолько велика, что спутник может быть разорван на части.
(41) Вы только не говорите автору, что пакт Молотова-Риббентропа был заключен после того, как все остальные уже подписали подобные договоры, а то он еще и эту тему начнет будоражить, обвинять Сталина в сговоре с Гитлером и т.д.
И вот эти данные ему не показывайте… он их сам увидит:
Кто подписывал договоры с нацистами (Пакт — Страны — Дата)
«Гитлера-Пилсудского» Германия и Польша 26 января 1934 года
«Мюнхенский сговор» Германия, Англия, Франция, Италия 29 сентября 1938 года
«Гитлера-Чемберлена» Германия и Англия 30 сентября 1938 года
«Гитлера-Деладье» Германия и Франция 6 декабря 1938 года
«Сельтера-Риббентропа» Германия и Эстония 7 июня 1939 года
«Минтерса—Риббентропа» Германия и Латвия 7 июня 1939 года
«Молотова-Риббентропа» СССР и Германия 23 августа 1939 года
(89) Это вы не так понимаете слово «Мотивация». Мотивация — побуждение к действию, а что это за действие, зависит от целей.
(90) Вы пытаетесь понять психологию человека, не владея нужными знаниями. Речь не идет о том, что там думает себе человек. Речь идет о манипулировании им. Для того, чтобы управлять человеком, не обязательно нужно объяснять ему, что «хороший коллектив» — это на самом деле слаженная работа, которая приносит больше прибыли и ему и компании, чем коллектив, где все друг другу палки в колеса вставляют.
Представьте осла, у которого перед носом висит морковка. Осел будет идти за этой морковкой туда, куда скажут. Вы думаете, что мотивация — морковка, но морковка — всего лишь ресурс. Мотивация — это палка и веревка, с помощью которой морковка висит перед носом у осла… Вот это поймите наконец.
(94)
«Хороший коллектив» это коллектив, в котором значительная часть адекватного денежного вознаграждения заменяется хорошим отношением.
Слаженная работа это следствие.
Многих мотивирует как раз бардак и хаос за плату в несколько раз большую. При уменьшении бардака и упорядчивании хаоса нет необходимости в морковке, достаточно поставить осла в узкий коридор и ткнуть палкой пару раз.
(93) А, ну если трактовать вне контекста — то да, побуждение к действию.
(94) Да -да, идеальная мотивация — система из двух морковок :))
(69) Не думал, что Ваше мнение мнение по этой теме мне будет интересно но вдруг очень захотелось узнать, если Сталин губил и чуть не погубил, то чем по вашему мнению занимаются нынешние руководители государства, эти сверх эффективные менеджеры?:)
Извиняюсь за оффтоп.
(97) одна спереди, а другая сзади? Как говориться, для лучшего ускорения вперед, лучше использовать пендель сзади?
(100) Ага, и при правильном балансе достигается максимальный результат 🙂
(99) Нынешнее руководство страны — это обычные олигархи. Занимаются они чем и положено олигархам — кучкуют деньги, затем деньги конвертируют во власть. При нормальном развитии ситуации из их детей-внуков мы получим вполне приемлемых руководителей, которые будут действительно заинтересованы в благополучии их родной страны. Потому что только благополучие родной страны может гарантировать им сохранность и преемственность их денег. Когда ты миллиардер, то сохранность твоего капитала гарантируется уже не полицией, а армией и флотом.
При неблагополучном стечение обстоятельств будет очередной пересменок, когда к власти придут левые популисты и объявят национализацию крупного капитала и т.п.
В общем, будущее России (как и большинства прочих крупных стран из состава бывшего СССР) — это та или иная степень Латинской Америки. Россия, в силу преобладающей части европейского населения, может рассчитывать на положение получше — все-таки старую европейскую культуру так просто никуда не денешь.
Иной, совсем негативный, но реалистичный вариант — это очередная война. На другом конце света идет такой же процесс латиноамериканизации Соединенных Штатов Америки. А Латинская Америка — это место не спокойное — всегда какие-то эксцессы, бунты, перевороты, конфликты и т.п. Но только у США масштаб побольше и есть ядерное оружие — если они дойдут до стадии Венесуэлы (вполне реалистичный сценарий, глядя на Трампа и окружение) то в их внутренние конфликты (в силу масштаба страны) будет вовлечен весь мир. И один из возможных спарринг-партнеров — это Россия и/или Китай.
Так что старайтесь не откладывать важных вещей на потом — потом может и не быть.
P.S. Из-за последнего варианта я даже отчасти рад тому, что у нас так много воруют — может в этот раз и пронесет — адекватно противостоять сошедшей с ума Америке мы не сможем и они свяжутся с Китаем. А бедность — это всё-таки лучше прямого участия в атомной войне.
(104)Жаль не услышали начальника транспортного цеха, товарища genayo.
По содержанию поста — с многим не согласен(и с детьми олигархов (тут уж как минимум несколько разной степени вероятности сценариев, причём Ваш на мой взгляд маловероятен), и с сравнением с Латинской Америкой, есть концептуальные различия всё таки), но мы не для этого тут собрались. Только современной политики не хватало в теме.
(61) таки нет, но смысл что либо доказывать? только время свое тратить )
(104) А вот о современной геополитике вам, извините, лучше бы не высказываться…
(105) Хорошо, раз вы настаиваете — переход со Сталина на «а вот теперешние как» — один из основных убогих приёмов сектантов. А с сектантами общаться — себя не уважать. Доступно излагаю?
(107) Лет 7 назад за обедом мы поспорили с коммерческим директором конторы, где я работал, о том, что в течение следующих 5 лет дело дойдет до вооруженного конфликта с Украиной. Он ржал как конь и пообещал ящик 16 летнего коньяка, если это случится.
Бутылку отдал два года назад — дорого получалось, поэтому сошлись на одной бутылке на мой выбор.
Спорить с Вами на коньяк о начале третьей мировой войны я не буду — по понятным соображениям — сам очень хочу проиграть.
(109) Сравнивать случай с Украиной и странные глобальные прогнозы из (104) несколько самонадеянно, имхо :))
(110) Тут дело не в случаях. Просто до конца 80-х годов у власти во всем мире находились люди, которые знали, что такое большая война не по наслышке — или сами участвовали, или были в сознательном возрасте, чтобы знать что это такое на своей шкуре. Поэтому всегда избегали прямых столкновений — а если и были войны, то воевали с третьими странами — американцы во Вьетнаме, мы в Афганистане.
Те люди, которые пришли и приходят к власти сейчас, знают о большой войне по рассказам — из вторых-третьих рук. Поэтому рано или поздно они решат попробовать «полезть в бутылку».
Собственно ситуация на Украине — это как раз такой пример — понятно что произошло все там не само собой — люди помогли. И если бы у власти в России находился не рыхлый и неконфликтный олигархат, а что-то более-менее национально ориентированное — с самомнением и гордостью, то третья мировая могла бы уже и случиться — наш танковый бросок на Киев, американские ракетные крейсера в Черном море — и готово.
Или вот недавний расстрел американцами нашей колонны ЧВК в Сирии — они нас, а мы их в ответ и понеслось.
Пока, как не странно, спасают наши «эффективные менеджеры» — люди всячески петляют и уворачиваются — и слава богу.
(108) По вышеозвученной Вами причине стараюсь как раз не общаться, но парой постов выше пояснил, что внезапно возникший разовый интерес перевесил здравый смысл.