Для тех, кто начинает читать этот цикл с этой статьи, вот ссылка на прошлый материал.
В прошлых статьях цикла я много писал о психологии управления, идеологии, общении и прочем. При этом вообще не затрагивал базовую мотивацию для сотрудников ходить на работу – это деньги.
Если бы меня спросили, по каким критериям я оцениваю будущее рабочее место, то на 70% — это моя зарплата, а на 30% — это прочие рабочие условия. Думаю, что для большинства читателей эта пропорция будет схожей. Чтобы удостовериться в такой оценке я поместил в конце этой статьи небольшой опрос, так чтобы читатели могли сами проголосовать и увидеть результаты голосования других. Вообще, конечно, я зря сразу не стал добавлять к статьям опросы, потому что обратная связь – это достаточно важный инструмент для автора и читателей – чтобы понять насколько точно статья попадает в заданную «цель».
Так или иначе, все мы работаем за деньги и ради денег, прочее же лишь создает определенный положительный или отрицательный антураж этому основному процессу. Под ВСЕМИ я здесь подразумеваю в данный момент специалистов 1С – мы не ученые, чтобы работать ради науки; мы не творцы, чтобы творить вечное; мы не актеры, чтобы существовать восторгами публики – мы специалисты, которые автоматизируют прикладные задачи бизнеса, а бизнес – это всегда про деньги.
Возможно, кому-то такой подход покажется грубым, но это не так – просто он реалистичен – мы все здесь собрались, чтобы в первую очередь зарабатывать.
Поэтому, если Вы хотите найти хорошего 1Сника – в первую очередь озаботьтесь хорошим фондом заработной платы – это необходимое условия для его появления. Но, к сожалению, недостаточное (об этом позже).
Кроме самого факта хорошей зарплаты важную роль имеет то как Вы собираетесь эту зарплату платить. Традиционно бизнес франчайзи вырос из нехитрой схемы – 1/3 от заработанного отдают специалисту, 2/3 забирает работодатель. Так было в те времена, когда вся 1С автоматизация только зародилась, но практически также живут до сих пор и некоторые монстры проектного бизнеса, входящие в ТОП-10 центров компетенции 1С:ERP России.
То есть, вроде бы и деньги предлагаются хорошие, но они сдельные – от оборота.
А как показывают все современные научные исследования – сдельная зарплата мотивирует только при условии несложного физического труда – копать что-нибудь, снег убирать, диски ИТС разносить. А всё, что требует какого-либо умственного усилия, находится в полном противоречии со сдельной выработкой. Я написал об этом достаточно развернутую статью – кто не читал, может ознакомиться по ссылке //infostart.ru/public/605716/.
Соответственно, несмотря на то, что 1С сейчас – это уже проекты масштаба SAP, престиж работы в сфере 1С, а особенно во франчайзи, ниже чем у консультантов и программистов того же SAP. Это если говорить о крупных партнерах, а в небольших фирмах ситуация еще хуже. Ну а так как франчайзи – это наша школа (99,9% специалистов 1С прошли через неё), то такая ситуация отбрасывает тень и на всю отрасль – работаете ли Вы у подрядчика или работаете в штате.
Изменить такое положение дел мы не в силах (изменится оно, возможно, только со временем), но некоторые практические рекомендации дать, наверное, можно:
- Если Вы руководитель (владелец, руководитель отдела и т.п.) в фирме франчайзи, то первым делом задумайтесь о введение существенной фиксированной зарплаты сотрудникам (75%-80% от планируемого дохода специалиста) с теми или иными «плюшками» по итогам выполненных работ. Это Ваш единственный драйвер роста – иначе все специалисты будут использовать вашу фирму как школу – поднатореть, перекантоваться до лучших времен и уйти в более стабильное место. А Вы только и будете что удивляться тому, что Вы растите людей, вкладываете в них деньги, силы и свою душу, а они, неблагодарные, Вас «кидают». На самом деле, нет здесь никакого «кидка» – просто специалист сформировался и для дальнейшей его профессиональной реализации ему нужно перестать постоянно думать о деньгах – ему нужна стабильная финансовая база, чтобы безотрывно погружаться в проблематику сложных проектов автоматизации. Кто из руководителей думает иначе – достаточно быстро осознает эту несложную истину на своей практике.
- Если Вы руководитель в отделе ИТ в штате у предприятия – рекомендации аналогичны – нормальная премия – это 15-20%. С «железным» обоснование почему Вы её платите или не платите. Условия начисления премии должны быть постоянны на длительном промежутке времени (минимум год), абсолютно прозрачны для подчиненного (он должен отчетливо понимать почему он её получит или нет) и зависеть только от результата труда специалиста – всякие коллективные наказания и коллективные вознаграждения – это плохие идеи: если я сделал свою работу хорошо, я хочу чтобы её оплатили достойно. И плевать мне на то, как отработал мой сосед по кабинету: тимбилдинг – это совсем из другой оперы.
Чтобы было понятно, приведу несколько примеров из практики финансовой «демотивации» — как не нужно делать – речь пойдет не только об ИТешниках, но всё равно примеры, думаю, будут интересными.
Пример №1: KPI, SMART и реальная жизнь.
Я достаточно долго отработал директором ИТ в штате предприятия, где практически вся зарплата была сдельной – 1/3 я получал фиксом, 1/3 я получал от KPI и 1/3 я получал от выполнения SMART задач (можно погуглить что это). Вроде бы обложили меня критериями качества со всех сторон, но только вот на качество работы это влияло самым дурным образом: первую 1/3 месяца я находился в панике от того, что я ничего не успею и это парализовало мою работу, вторую 1/3 месяца я брал себя в руки и пытался что-то сделать, оставшуюся 1/3 месяца я что-то по-быстрому лепил и выдумывал отмазки почему работу не сделаю. В соседних отделах дела обстояли подобным образом.
Так продолжалось почти полтора года, пока я не сделал гениальное открытие – чтобы получить зарплату по KPI или SMARTу я должен был подписать его выполнение у начальника профильного отдела в чьих интересах и работает этот показатель. Я предложил руководителю предприятия, чтобы за невыполнение целевого показателя сразу в равных долях наказывали не только исполнителя, но и заказчика задачи – потому что он не проконтролировали. Идею приняли на «Ура» (шеф одно время любил удерживать и искал любые поводы). Как следствие, образовалась круговая порука – когда меня как исполнителя покрывал заказчик (если что пострадаем оба) и теперь я смог наконец расслабиться и сконцентрироваться на работе – за следующие три месяца я закрыл все хвосты, которые скопились у меня за истекшие полтора года.
Сделка не мотивирует, а демотивирует, если твоя работа думать!
Пример №2: как ИТешники колбасой торговали.
Я нежно люблю HR службу, поэтому специалисты HR тоже меня периодически любят (когда находят). На том же предприятии, о котором написано выше, в один прекрасный момент сменился HR директор. У нового HR были замечательные идеи о тимбилдинге, коллективной ответственности за результат и пр. Поэтому первым делом она влепила всем сотрудникам нашего предприятия, следующие KPI – выполнения плана продаж, выполнения плана собираемости денежных средств с клиентов, соблюдение плановой рентабельности производства. Отличные KPI – но по ним считалась 1/3 зарплаты для всех – начиная от коммерческого директора, и заканчивая вахтером на проходной (видать он то и был той статьей затрат, которая постоянно нарушала нашу колбасную рентабельность продаж).
То есть я, как ИТешник, должен был (в понимании HR девушки) как-то влиять на менеджеров по продажам, чтобы они лучше продавали, лучше собирали деньги, а потом идти к производственникам и закупщикам и бороться за плановую себестоимость колбасы. Только вот в такой картине мира, когда мне заниматься своими ИТешными делами?
В данной ситуации я предложил шефу два варианта – первый, мы делим отдел ИТ и первая его часть идет продавать колбасу, а вторая часть плотно садится на закупки мяса – так мы реально сможем влиять на навязанные нам KPI. Второй вариант был проще – я ухожу к конкурентам и через какое-то время забираю своих коллег (благо конкуренты зовут). Первый вариант был более патриотичным, второй – более разумным и реалистичным. Шеф немного поорал на меня, но ссадил отдел ИТ с новой мотивации. Следом пришла бухгалтерия – примерно с теми же вариантами решения проблемы мотивации. В конечном итоге с KPI на продажи остались продажники (это же разумно?), с рентабельностью продукции остались закупщики и производственники — они еще долго цапались между собой и тоже как-то поделили свои зоны ответственности: Шеф был человеком увлекающимся, но разумным.
Девушка HR тоже не пропала – совершила еще несколько подобных подвигов (но уже в меньших размерах – на кошечках) и гордо перебралась в Москву – HRом в крупную полузападную федеральную контору (всё любят РЕАЛЬНЫЙ тимбилдинг – а мы стали настоящей дружной командой, когда толпой ходили к шефу увольняться).
Мотивирует лишь только то, на что можешь повлиять!
Пример №3: Использование высшей математики и математической физики при расчете премии сборщику туалетных шкафчиков.
Дело было уже в другой фирме, где я тоже работал директором по ИТ. Шеф там был в прошлом физико-математик – с научными работами, и это очень тяготило его в его бизнесе. Хорошо было видно, что вот эта вот оптовая торговля на всю Россию-Матушку – это банально и скучно. А где-то там, в памяти, сидят яркие воспоминания о безбрежном полете мысли и игре ума над листом бумаги, на котором изображена очередная нерешенная научная задача.
Наши комплексы так или иначе всегда найдут дорогу наружу, в этот раз всё выглядело даже забавно – у нас был специалист разнорабочий по хознуждам (подручный сантехник/электрик и т.п.), который в свободное от основной работы время занимался тем, что чинил битые изделия – в основном собирал туалетные шкафчики из брака, порчи и некомплекта. И ему нужно было придумать схему мотивации, которая совмещала бы зарплату за основные хозработы и зарплату от сборки шкафчиков.
Моё банальное предложение платить фикс за хозработы и сделку по шкафчикам было с негодованием отвергнуто – дескать я не учел тот факт, что работник забьет на хознужды и будет только крутить шкафчики. Еще пару вариантов отправили в ту же корзину – после этого шеф сказал: «Тут так просто не получается – нужно хорошо подумать».
Думал шеф над задачей неделю, если пересчитать потраченное им время на его стоимость, то на эти деньги можно было бы нанять еще трех таких мужиков лет на десять вперед. Потом была презентация схемы мотивации – она была прекрасна – функции, затем там были шкалы от значений функции, функции от значения шкал и аппроксимации значений. Даже я со своим высшим университетским в области прикладной математики не все сразу понял. Куда там мужику разнорабочему с неполным средним – он просто разозлился, назвал всех сволочами, которые тупо не хотят платить, и уволился.
Мотивация должна быть понятной в первую очередь самому работнику!
Пример №4: С деньгами не шутят.
Один из сотрудников отдела, в котором я работал, систематически не выполнял свою работу. В какой-то момент ему начали обоснованно резать зарплату. Он терпел-терпел – в конце концов пришел разбираться «пошто обижают – жить не на что».
И тут бы начальнику (это был не я) взять и адекватно объяснить «пошто» — что работу не выполняешь, коллег подставляешь, заказчики недовольны. Поэтому ты или исправляйся, или увольняйся – штрафы в отделе никого не радуют. Но начальник, вместо этого, решил пошутить на тему того, что «если нет денег – ну иди лекарства на себе тестировать, говорят за это платят – может сгодишься». И сотрудник моментально из разгильдяя превратился в сознательно обиженного.
Обиду он свою копил – в конечном счете подставил весь отдел, по-крупному, а когда его спросили – что ж ты сделал то, тут ведь уже серьезными материальными проблемами пахнет, в том числе и для тебя – он сказал просто – вот пусть начальник отдела «пойдет лекарства испытывать – с того и расплатится».
Это вот самый важный момент – не шутите с деньгами – Вы можете совершенно не знать, как на самом деле обстоят дела с финансовой частью у подчиненного (жаловаться не все любят), и Ваши удержания и штрафы могут человека сильно задеть и демотивировать – их нужно серьезно подчиненному объяснять – почему и за что наказан деньгами и как это исправить. И лучше не штрафовать насовсем, а штрафовать с возможностью отработать. А если уж это не действует – лучше просто увольнять. Ну а шутить на эту тему вообще не стоит.
Пример №5: С таким счастьем и на свободе.
Данный пример напрямую не относится к теме финансовой мотивации сотрудников, но тесно связан с ней.
Не секрет, что руководители получают больше своих подчиненных. Иногда значительно больше. В принципе это логично и, в общем, объяснимо. Но, к сожалению, человек существо не логичное. Более того – даже лучшие представители человечества не лишены зависти. Достаточно часто эта зависть иррациональна и не объяснима – и сделать с этим человек, по большому счету, ничего не может – ну может загнать эту мысль до поры до времени куда-нибудь в темный угол сознания. Поэтому человеку, получающему больше, который «руками водит», подчиненные будут всегда завидовать.
И эта зависть будет тем больше, чем больше Вы будете «выпячивать» своё финансовое благополучие – напялил часы за пару-тройку килобаксов и намылился в Европу на выходные – вроде бы и сумма то небольшая (если смотреть объективно), но если подчиненный получает половину стоимости этих часов и дальше курортов Кавказа и Крыма никуда не выезжал (потому что на семью денег не хватает), то это предмет внутреннего конфликта, который рано или поздно перерастет во внешний – я в живую наблюдал такую ситуацию, когда дружеские отношения в коллективе были разрушены в тот момент когда начальник начал рассказывать своим подчиненным о своих итальянских каникулах.
Поэтому правильный руководитель в этом отношений достаточно закрыт – его подчиненные не знают сколько он получает, он не распространяется широко о своих поездках и покупках, он не сверкает личным автотранспортом (не предлагает покататься в том, что подчинённому недоступно). Понятно, что в эпоху Инстаграма и Фейсбука хочется продемонстрировать свои «возможности». Но мы ж не девушки инстаграмщицы – нужно уметь держать себя в руках – это вообще полезно: нужно учиться у великих – был у нас такой И.В. Сталин – до сих пор у большинства народа мнение, что кроме френча, потертых портков и трубки у него ничего не было – всё о государстве заботился, себе ничего – всё народу. Ну а то что дачи по всему побережью раскиданы – так то государственные дачи – понимать нужно.
В общем – если у Вас все хорошо, то этим бравировать не нужно. Умный человек это скрывать будет.
Заключение
По объему статьи пора заканчивать (и так долго читать на один раз), но по составу выглядит так, как будто я пока опроверг и дезавуировал все сложившиеся устои и почти ничего не предложил взамен. Спешу успокоить – в следующий раз будет процесс обратный – попробую из разнообразных кусочков сложить то, что я считаю (ИМХО) правильными инструментами мотивации – с учетом своего опыта, опыта своих коллег и современных исследований в этой области.
Все иллюстрации взяты из открытых источников.
P.S. Я сходу не смог добавить опрос, прошу прощения — помещу его в следующую статью, тем более они обе будут на одну и ту же тему.
Список статей из цикла "Памятка руководителя":
Памятка руководителя: Базовые компетенции
Памятка руководителя: Уволь HRа и найди себе хороших сотрудников
Памятка руководителя: В одиночку здесь не выжить
Памятка руководителя: Будьте оптимистичным или на крайний случай злым
В целом согласен с мнением автора на эту тему. Во франче работал, сильно поднатаскался вплане программирования на 1С, но 250 р за час работы, как-то не очень хватало на жизнь, набрался опыта и ушел, начальник того маленького франча, до сих пор принимает на работу ребят, обучает и провожает, в надежде что найдет тех самых заядлых кодеров, которые увлечены процессом и будут закрывать по 200-300 часов в неделю, у меня больше 60-70 не получалось, с учетом того что он код просматривал и ещё коррективы давал, а это рефакторинг. В целом хороший специалист и руководитель, программист, но состояние офиса и отношение к работникам вплане работы какое описал выше, у каждого свое мнение, может он найдет своих кодеров.
Весьма неоднозначная статья…
А так хорошо все начиналось..
(0)
Что-то я его не вижу.
Так то вроде все правильно изложено. Я работаю, чтобы зарабатывать. Программировать для души я могу и дома, и навряд ли это был бы язык 1С. Он не закрывает все мои творческие потребности.
(4) У вас нет права на СВОИ творческие потребности. Если ваши творческие потребности (или психологические проблемы, о которых вы не можете заявить никак иначе чем в программировании) все таки какие-то есть, вы должны найти такого клиента, которому ваше творчество (или ваше отношение к творчеству других) принесет хоть какие-то деньги. Это называется проявить экономическую активность (или быть подвергнутым социализации, кому что больше нравится). Или наймите психоаналитика и проработайте с ним зависть, чванство и эгоизм (с) Кибериада, Станислав Лем
(5)
Может это у вас нет права диктовать человеку, на что у него нет прав ?)
(1)а как можно закрыть 200 часов в неделю — 24*7 = 168 всего, или у вас больше часов в сутках?
даже чтобы закрыть 70 часов надо ВСЕ семь дней по 10 часов работать!!!
(7)
Видать, вы во франче-то не работали %) Можно и 40 в день закрыть, было бы желание и подходящая ситуация ))
Совсем без сдельной оплаты тоже плохо, а то выгорает специалист и пофиг ему на результат, и делает он задачу на 40 часов (ну например документ прорисовать с печатной формой и движением в пару регистров)не 5 дней, а месяц (половину из которого ютуб смротрит)). И не повлияешь на него ни как. Наблюдала не однократно. Может оклад + премия по выработке и не плохой вариант, но чистый оклад мотивирует к ничего не деланью. Так то всегда проще балду гонять чем работать)
(9) Если за программистами некому следить, тогда да, будут проблемы.
(10)Ну я как руководитель слежу и вижу что результат не тот, ну поругаю я его за ютуб и? Толку то нет. А бывает ситуация что вроде и работает и балду не гоняет, но все равно очень медленно. Если человека знаешь, когда берешь на работу знаешь скорость его и особенности это одно. Есть люди кто прекрасно работают на окладе и нареканий нет ни к чему. А если берешь со стороны так сказать. Сдельная часть это гарантия заинтересованности в работе исполнителя
(8)вы и сейчас работаете во франче и закрываете по 40 часов в день? Или один раз повезло что под рукой было готовое решение которое выдали за 40 часов работы?
(12)
Кабы я работал во франче и закрывал ежедневно по 40 часов — у меня был бы золотой трон %)
Но работа франчей — есть работа франчей. На словах и к оплате может быть и 100 часов в день.
«Сделка не мотивирует, а демотивирует, если твоя работа думать!»
)))) Кроме затраченного времени, имеется такой показатель как качество.
Схемы мотивации, понимание, адекватность хорошо описывается в разделах институциональной экономики (моральный риск)
Физики — это отдельный разговор (как минимум адекватность).
Не стоит путать инженерию с наукой.
Ради денег, да ради денег. Но не стоит думать, что положение вещей в экономике страны верное, когда большая часть денежной массы замораживается на счетах меньшинства людей.
В целом вывод правильный — игры с деньгами и лукавство в отношениях с людьми. Руководители и подчиненные часто забывают, что живут в гражданском обществе и сотрудничество строится на взаимовыгодных отношениях.
Складывается ощущение, что человек создавший бизнес и управляющий им не понимает, что делает. Как же бизнесмен не обанкротился еще, какая жалость хахахах …
(13)Вот почему удобно договариваться с владельцем в присутствии инженеров третьей не заинтересованной стороны.
(13)Качество. Пример. Обработка обрабатывающая баланс.
Был результат работы обработки за 4 часа.
Инженер-программист переписал обработку — результат 3 минуты.
Такая же история с бизнес процессами. Такая же история с обменом информацией между фирмами партнерами.
Не говоря уже о правильном анализе информации.
(11) Значит, так у вас в компании устроено, что руководитель не может влиять на подчиненных. Или руководитель слабый.
(16) Любой грамотный специалист таких примеров приведёт десятки. И что?
(14)а может и не быть, и чаще не бывает. 100 часов в месяц средняя выработка сотрудника в среднем. Иногда больше, иногда меньше. Но в среднем так.
(0)
Опрос не видно
(9) Есть компромиссный вариант, который я считаю более оптимальным (ИМХО) — как раз об этом напишу в следующей статье.
(18)Имею ввиду адекватность. Контроль. В какую сторону направлять, мотивировать людей.
(2)Хотел бы узнать в чем неоднозначность? Мы вроде совпадали во мнениях.
(1) Так во многих франчах. Сам ушел именно по такой же причине, проработал 3 года , самообучился, набрался опыта и возник вопрос «а, где деньги ?». И свалил на намного более оплачиваемое место.
(11) На сделку Вы толковых людей не найдете. Я так понимаю у Вас сделка?
(19) Есть такой косяк. Помещу в следующую статью.
(4) Есть мой косяк — не смог сходу разместить опрос, будет в следующей статье на эту тему.
(25)Сейчас оклад + премия по сделке. 70 на 30 примерно
(23) Пятый пример неоднозначен, я не считаю, что закрытость информации о зарплатах необходима. Закрытая информация просто скрывает реальные проблемы организации и сотрудников.
(23) по поводу торговли .. колбасой))). Ведь, по сути, работая на кого-то, мы занимаемся торговлей! Мы продаем свой невозобновляемый ресурс — свое время — за возобновлямый ресурс — деньги!
Обе статьи прочитал с удовольствием. Все так и есть. Подписался.
Единственное, в части высококвалифицированных ИТ-инженеров и в связи с их растущим дефицитом тезис «руководитель получает больше» уже не такой однозначный. Слышал, что в том же яндексе менеджеры среднего звена могут получать практически столько же, сколько и хорошие проги.
Про франча и сдельщину вы верно написали (не только про франча, но вопрос про него).
Вы ведь во франче работаете, я не перепутал? Если не перепутал, то у вас на работе «как у всех» в части схемы расчета з/п или используется некий передовой подход, исключающий вышеописанные проблемы?
(7)
даже чтобы закрыть 70 часов надо ВСЕ семь дней по 10 часов работать!!!
У нас считалось по сложности и сколько бы время ушло у специалиста среднего звена, без учета времени на изучение чего-то. По сути вы за день можете и 10 и 15 часов закрыть, в зависимости от сложности решаемой задачи + ещё закладывается время на проверку и т.п.
(32) Я писал в статье про мотивацию о том что мы перешли на большие фиксированные оклады + премии по итогам работ. То есть, РП получает минимум 150 тысяч в месяц, даже если простаивает. Ну а если не простаивает, то включается премиальные начисления — добивая в разные месяцы до 250-300 тысяч. Но минимум в 150 тысяч он всегда получит.
(7) «В военное врем косинус угла может достигать двух».
На самом деле все просто — берется своя старая обработка/отчет или качается обработка/отчет с Инфостарта (если нашли подходящую) и выдается за свою, только что написанную — под это списываются часы работ, в это же время пишется что-то еще — так время удваивается.
А при удачном стечении обстоятельств и некоторой ловкости рук время можно утраивать, а отдельные личности даже его учетверяют 🙂
(1) У меня знакомый руководитель небольшого франча задолбался обучать временных работников, закрыл офис и кодил в одиночку.
(36) но это же не выход из положения. Возможно ему стоило открыть параллельно кадровое агентство, из тех, которые при трудоустройстве работника получают премию в размере его 1-2 месячной зарплаты?
Другой вопрос — если ему не нравится сам учебный процесс (точнее то, что его приходится подстраивать под каждого нового сотрудника индивидуально, да еще и платить ему за это).
Аффтар, пеши исчо !
(29)
Тоже считаю, что скрывать, не демонстрировать, увиливать от ответа, не совсем правильно. Но, практика показывает, что лучше перестраховаться.
Взгляд больше идет со стороны сотрудника, а со стороны организации стоит задача максимально уменьшив расходы на контроль добиться максимальной отдачи и самоорганизации.
На мой взгляд:
на коротких(небольших) работах, вариант «процент от выручки по часам» максимально позволяет оценить работу(вклад) сотрудника и состыковать её с результатами от его деятельности.
на долгих работах (несколько месяцев) наверно я присоединюсь к мнению выше, что мотивация должна быть более отвязана от часов, но это сделать проще поскольку есть хотя бы примерный план и бюджет работ.
(39) Перестраховаться = не решать проблемы организации и сотрудников, которые являются частью этой организации. Так проще, конечно.
(38) Это не то что выход или нет. На хлеб с маслом он зарабатывал и его это устраивало. Просто для небольших франчей (2-5 сотрудника) постоянная текучка обеспечена. Особенно, если они не работают над проектами. Там хоть есть шанс подрасти.
На мой взгляд, со временем, эти франчи вымрут, как сейчас вымирают небольшие магазинчики в конкуренции с гипермаркетами. Выживают пока небольшие сетевые магазины.
Так и во франчах. Либо ты становишься средним, что сейчас сделать уже сложнее, чем лет 10 назад. Либо тебя сжирает кто-то из более крупных (а-ля Рарус/1 Бит и т.п.). Либо учишь ребят для более крупных франчей и бизнеса, пока не надоест))
К тому же, все больше программ для небольших контор выдается из облака, а-ля электричество из розетки. И программисты не нужны.
(9)
А не задумывались на причинами «выгорания»? Если специалист «выгорел» и ему стало «пофиг на результат», то это следствие каких либо противоречий в компании или в семье, которые мешают специалисту нормально выполнять свою работу. Если проблемы в конкретной компании, то проблема «выгорания» решается достаточно просто — стоит всего лишь сменить место или участок работы и «выгорания» как небывало. Если проблемы в семье, то это победить уже сложнее.
П.С.: И ещё «выгорания» случаются тупо из-за переутомления, когда задач и участков много, а специалистов не хватает. И вот, руководители имеющимися ресурсами пытаются «потушить пожар». После 3-4 месяцев работы «пожарником» уже ни чего не хочется… ни новых интересных проектов… ни прибавки к зп… это как раз хороший пример «выгорания» причиной которого стали условия работы в конкретной компании.
(42)
В чем проблема открыть филиал крупного франча и так же кодить в одиночку, не заботясь о том, что нужны сертификаты для продаж чего-то?
(44) Он когда закрыл офис и не парился про сертификаты. Покупал программы у других франчей (знакомых). А прибыль делили между собой.
А если открыть филиал, то надо будет делиться прибылью от кодинга.
(28) И как, мотивирует? Большая текучка кадров?
(45) почему по-вашему делить прибыль от продажи коробки проще чем прибыль от кодинга при наличии и того и другого?
(41)
Как можно решить проблемы с воспитанием и тягу к сплетням у конкретного сотрудника? Как исправить отключение логического мышления у конкретных сотрудников, как только обсуждение касается чьих-то зарплат?
Да даже банальное восприятие денег у разных людей разное. Тут либо менять людей, либо не провоцировать.
(47) По факту. У него есть постоянный круг клиентов, кому он кодит постоянно. Иногда, по знакомству, продает коробку новым клиентам. Прибыль от кодинга явно больше. Какой смысл ей делиться?
(48) это тема для нового цикла статей?
Видите ли, для того чтобы поменять людей требуется дать задание HR, а для того чтобы не провоцировать надо переломить самого себя через колено. Что по вашему проще?
(50) он не видит упущенной выгоды от привлечения новых клиентов. Понимает, что новый клиент — новые проблемы, с которыми он уже не справится, верит в то, что «на его век хватит». Вы помните такую картинку?
Законы эволюции гласят, что изначально эта стая птиц выполняла функции защиты от паразитов. Но по мере роста популяции (и истребления паразитов — сокращения кормовой базы) они начали расковыривать болячки и сами стали выполнять функции паразитизма (питаться непосредственно кровью и мясом носорогов).
(51) Ему не нужны новые клиенты. Его ресурсы ограничены его свободным временем. Нанимать сотрудников и обучать ему надоело. Удаленных на тот момент было не очень много (это было лет 10 назад). Я вижу так.
(49)
Не уверен на счёт «колена», но получить что-то от себя в любом случае проще.
Нет, это ответ одному идеалисту, считающему, что есть способы вот так взять и решить все проблемы организации и сотрудников. И сразу наступит мир — дружба — жвачка… исчезнет банальная зависть… придёт понимание, что разница в зп топов и рядовых сотрудников, на самом то деле, справедлива… ну и т.д. дальше по списку.
Или способы есть? Геннадий, может разовьёте свою мысль из (29) Может я Вас не так понял?
(52) Рано или поздно старые клиенты будут уходить на новые платформы. Есть немаленькая вероятность что это будет связано с заменой обслуживающего программиста. Т.е. старые клиенты уйдут, а новых не появится.
Зато появится масса свободного времени, которое просто нечем занять. И вот в этом случае обязательно нужны новые сотрудники. Самая большая сложность в том, как объяснить старым клиентам, которые привыкли с ним работать, он понимает их и знает их специфику, что они теперь должны работать не только с ним, а плюс еще с кем-то из новеньких.
По моему опыту объяснить это клиентам (старым, любимыми, дорогим) гораздо сложнее чем что-то объяснить новым программистам. Тем более что эти клиенты являются единственным источником его дохода.
Не говоря уже о том, что разницы между тем, что «наш уважаемый программист прислал опять какого-то новенького» и «давайте позвоним в другую / еще одну фирму-франчайзи» сами клиенты не увидят в принципе, а если увидят, то эта разница будет совсем не в его пользу.
Если он лег под этих своих клиентов, то кто ему доктор?
(54) Практика, в том числе моя, показывает, что для хорошего программиста найти новых клиентов не проблема. Скажу больше, они его сами находят.
Я бы не хотел еще обсуждать данный вопрос, тем более, что я говорю лишь свое видение ситуации. Но то, что ему надоело надоело обучать, это я слышал от него лично. Как и про решение закрыть офис с 2-3 сотрудниками.
(55) Но абсолютно все новые клиенты, сколько бы их не нашлось, это будут клиенты, которым нужен просто один хороший программист. Им не нужна фирма-франчайзи (которых и так много на рынке).
И тем более им не нужен «бывший один хороший программист, который теперь обзавелся фирмой и целым штатом балбесов, которые ничего не умеют».
Они не помогут ему подняться на новый уровень.
Другая целевая аудитория. Другой рынок сбыта. Если он не сумел удержаться на рынке франчей, то вернуться туда со временем будет практически невозможно. Это однократная попытка и на вторую попытку не хватит сил одного человека.
Покажите мне человека, который получал свои 300 рублей в час как фрилансер и имел много клиентов, а однажды он всех их обзвонил и сказал, что завтра к вам приду не я, а новый мальчик Вася, и возьмет он с вас не мои 300 наличными, а выпишет счет по 1500 тугриков, и обновит он все что я дорабатывал вам с таким трудом криво и у вас все перестанет работать, а через неделю (когда запара спадет) я пришлю вам Васю и может еще Петю вместе, и они что-нибудь постараются починить. Всем придется начинать с нуля.
Но ведь это нормально, не так ли? Странно же, почему клиенты этого не понимают (и предпочтут выбрать другую франчайзи (и передать им все доработки), но готовую, чем ждать пока он научит и Васю и Петю чему-нибудь).
(48) Прозрачная система мотивации — и такой сотрудник либо сам уйдёт, либо у него не будет поводов для сплетен. А если по-хорошему, то гнать таких взашей.
(53) Вот вам пример самоорганизации:
(58)
Интересно, но пока недостижимо. Большинство компаний до такого ещё не доросли.
(29) Я пишу статьи с тем прицелом, чтобы мои рекомендации действовали по принципу «не навреди». А как говорит русская народная пословица «Меньше знаешь — лучше спишь».
Я не вижу проблемы в том, что кто-то получает больше, а кто-то меньше — ориентироваться нужно на себя и свою ценность, а не заглядывать в чужой карман — если ты считаешь, что заслуживаешь большее — не сиди и печалься, а иди и требуй. Не дают — уходи туда, где платят лучше.
Тем более сейчас узнать свою ценность достаточно просто — открываешь HH и видишь текущий рынок цен.
В общем, я всегда всех призываю к самостоятельности — особенно в той части, которая касается заработной платы.
Ну и вот кейс например — я работал в Кока-Коле, где менеджеры (начальники отделов) одно время получали в сто раз больше специалистов — с мотивацией всё было очень прозрачно, но в сто раз больше.Только хорошо что эту информацию я узнал уже после того, как уволился — и то потому что «тесно» встречался с ассистенткой управляющего филиала.
(30) Так я ж предложил торговать колбасой или уволиться? Шефу не понравился такой выбор, он предложил третий вариант — вернуть всё «взад».
(28) Ну как бы у Вас больше фикс чем сделка. 30% сделки — это не 70%, как до сих пор бывает у многих франчей, включая крупных.
(40) Я бы сформулировал так — разносить ИТС можно и на сделке, а вот что-то интеллектуальное делать, можно только вопреки сделке.
(59)Так пример показывает то, что другие варианты всё-таки возможны…
Кстати насчет затраченного времени. Давно мучаюсь с тем, что для того, чтобы проверить работоспособность какого-то кода надо сначала обновить конфигурацию, потом зайти в базу — запустить код, выйти, доработать — опять обновить, опять запустить и так пока не исправишь все ошибки. Хочется, чтобы разработчики 1С добавили в конфигуратор такой модуль как «SandBox» (песочницу). Это модифицированная копия базы, без данных или с ограниченным их набором, существующая в памяти конфигуратора и позволяющая запустить пользовательский режим (возможно с учетом констант и предопределенных значений) и протестировать код, который можно проверить только на этапе выполнения.
А еще не хватает встроенной консоли кода и макросов для конфигуратора, позволяющего программно создавать описание метаданных конфигурации. Например требуется добавить новый план обмена на базе БСП (онлайн-обмен) в конфигурацию, запустил макрос — в визарде прописал имена и вуаля — в конфигурацию добавились новые подписки на событие, новый план обмена с заполненным составом, прописанный шаблонный код в Форме Узла плана обменов, макеты с правилами конвертации и правилами регистрации, добавились новые типы в определяемые типы, добавились новые параметры в общие команды, добавился новый код в переопределяемые модули. И чтобы все эти изменений были отражены в отдельной форме и можно было переходить по объектам и допиливать, а не скакать по всей конфигурации вспоминая не забыл ли чего.
(65) Дети, все пишем письмо Деду Морозу! У меня тоже сложилось впечатление что разработчиков 8ки-платформы не интересовала моторика разработчика прикладного решения. Для того чтобы что-то сделать требуется зайти в 20 разных мест и выполнить действия, чья логическая связь далеко не очевидна, и в случае ошибки мы возвращаемся к началу прохождения. Марио напоминает.
Может стоит провести замеры времени начинающего разработчика, дабы понимать сколько времени тратится на репетиции и тренировки, прежде чем его можно будет выпустить к клиенту?
(60) С другой стороны, зачем работать в такой компании, где все поголовно завидуют руководителям, более грамотным коллегам? Не навреди вроде хорошая позиция, но так никогда и ничего не изменится…
(56) Вообще не так. Они платили 1500 рублей и продолжают их платить)
А по поводу перехода из программеров во франчи. Есть у меня и такой знакомый) Да, у него был переходный период. Возможно кто-то из старых отвалился. Но знакомый свой выбор сделал, передал старых клиентов «Васе» и сейчас является собственником среднего франча.
(34) 150 тысяч деньги, конечно, хорошие, но позиция РП и предполагает высокий доход.
На мой взгляд правильнее приводить не абсолютные цифры, а долю окладной части в доходе сотрудников. В вышеприведенном примере это 50-60% (разумеется что на другие позиции это может быть по-другому).
Не подскажите, как это соотносится с критикуемыми вами системами оплаты труда в других франчах?
спасибо, полезная статья
Как считать выполненные работы, когда целиком занят проектной деятельностью? Особенно, когда связано с командировками: неделю на предприятии у заказчика (тут понятно, можно по 8 часов за каждый отработанный день), а как считать время, проведенное в офисе? С риском проводить его менее эффективно
(69) Я написал «добивает до 250-300».Но в среднем по году (с учетом простоев РП) 150тысяч — это как раз где-то 70% от заработка РП. То есть мы платим 70% фикса.
Не вижу здесь противоречий с тем, что я написал — в целом по отрасли франчайзи ситуация сейчас обратная — 30% фикса на 70% сделки. Если бы к нашему стандарту подтянулись остальные франчи, то возможно и отношение к работе во франчайзи изменилось бы.
(71) Вводить гарантированный минимум (70-75% от планируемого дохода) и 30-25% ставить как бонусы от проектов.
(72) Я же не уличаю вас в противоречии; просто спрашиваю, ибо во франче работал больше 10 лет назад.
Ситуация поменялась несильно с этого времени…
Что же касается «других франчей», то платить «от закрытых актов», я думаю, банально проще. Для франча.
Возможно и эффективнее экономически… при определенных методах работы. Потому что престиж престижем, но окупится он нескоро, а профит от сдельщины будет здесь и сейчас.
Рисунки Васи Ложкина, как всегда, радуют:)
А можете подробнее раскрыть вот этот ваш экскурс в историю? «Дачи по всему побережью». Можете уточнить? Список дач, перечень «побережий». С указанием источников столь ценных сведений.
(76) вот тут речь идет о 20 дачах. Слугушка народный
(76) Общеизвестный факт. Наберите в Гугле или Yandex «20 дачь Сталина» — приводится полный реестр. Вставить прямую ссылку на внешний ресурс не получилось.
А так да — настоящий бескорыстный слуга народа, у царей резиденций меньше было.
(77) Т.е. вы всерьез предлагаете в качестве верифицированного источника данных по истории страны использовать некий сайт «Дилетант»? Я вас правильно понял?
(78) Гугл и Яндекс это конечно да, источники заслуживающие всяческого доверия. Вы сейчас не шутите? Аргумент «общеизвестный», увы, не работает. Мне вот неизвестно. Можно увидеть какие-то подтверждающие документы, ну или хоть что-то, кроме бреда опубликованного на сайтах завязанных на «Эхо Москвы» и им подобных медиа-ресурсах с отметкой мелким шрифтом — «Иностранный агент»?
(80) Ну вот об этом я писал — хинт хорошего руководителя — скрывать свое благополучие и изображать бессеребреника-трудяжку: для некоторой категории работников Вы станете идолом.
Что же касается ответа на Ваш вопрос — минимум пять или шесть дачь из этого списка я видел своими глазами (Абхазия, Крым, Подмосковье). Мне что — грезилось? Или либералы и иностранные агенты пробрались в экскурсоводы и музейщики? Вокруг враги!!!!!!
(81) Ну там же, типа, не только Сталин мог отдыхать :))
(82) Конечно, отдал ключи друганам чтобы телок привели. Настоящий бро!
(83) Как же товарища Сталина не мазнуть…
Непременный атрибут каждого уважающего себя либераста.
(84) Обязательно упомяну товарища Сталина в следующей статье — интересная статистика получилась после первого упоминания.
(85) Много ещё СССР — фанов, причём среди программистов особенно, что странно. Правда, большинство при СССР в сознательном возрасте не жили, поэтому это фанство кроме улыбки ничего не вызывает :))
(87) Но есть отличная тенденция!
ну, Вы несколько сгущаете краски. Роскошь он не любил, в собственность дачи себе не оформлял, т.е. пользовался для личного отдыха, но сыновьям и другой родне не считал, что должно достаться незаслуженно по наследству. Так же сыновей на фронт отправил обоих и одного из них потерял на войне. Фигура очень сложная.
Но привели Вы пример крайне удачно — действительно Сталин не любил как-либо выделяться в глазах народа, чтобы не демотивировать народ. Тут аналогия с начальником ИТ или РП, считаю, весьма уместна. Многих, к сожалению, действительно сильно демотивирует, если начальник существенно больше получает, многим присуща зависть.
(61) по идее вариант «вернуть все взад» должен был быть первым) Удивительно ,что в ваших предложениях директору не было ни одного адекватного — это чтобы самый разумный вариант он сам мог придумать?
(90) Конечно — человек любит сам принимать решение. Ну или ему должно казаться, что это так.
(93) С сектантами спорить смысла не вижу. Здоровья вам, особенно душевного.
(94) Вы где-то увидели тут спор и сектантов. Право же, пожелание душевного здоровья взаимное.
(35)
Сами вы к этому подходу, как относитесь?
(122) Китайцы делают это полностью законно. А мы платим им аренду и я надеюсь что это тоже законно.
Т.е. те кому ничего нельзя платят тем, кому все можно.
Следовательно разрешение это самый ценный актив, являющийся конкурентным преимуществом международного уровня, дороже чем любые полезные ископаемые, чем нефть, газ и уголь вместе взятые.
(122) Положительно. Я за то чтобы люди деньги зарабатывали.
(124)У меня на уме было отображение, что если бы Вы обратились в частную поликлинику поправить свои проблемы, вам бы там «вкрутили» ценник, под предлогом, чтобы люди деньги зарабатывали. Таксист бы накинул, за дорогу. РКЦ накинули бы за ЖКХ. Юрист бы добавил часиков, представляя вас в суде. Строители приписали бы скрытых работ, делая вам евроремонт. Оператор сотовой связи накинул бы минут. Жена бы попросила побольше на стрижку, дети сказали бы, что в столой обеды подорожали, чтоб на сигареты хватило.
Зарабатывают в моём представлении за работу. Тут лучше подошло получать, как-то из фильма «Молодой человек, мы, русские, не обманываем друг друга.»
Сегодня же мне встретился ролик, про системный подход, что есть место и изъяну, и нарушению/возращению меры и я несколько поменял своё восприятие этого явления.
Вы в какой мере считаете, нормальным вкручивать стоимость работы таким способом, на 3.14%, 10%, 14%, 24%, 38%, 62%,..
(123) У Китайца своё мировоззрение мотылька. почитайте эту статейку
думаю вам понравится.