Узнав, что освобождается то помещение, в котором Иван Селиховкин нашел свою уже ставшую известной в определенных кругах “Черную книгу Скрам”, я, разумеется, не могла удержаться от того, чтобы договориться о его аренде. И оказавшись на месте, сразу же принялась изучать самые укромные уголки — вдруг найдется еще что-нибудь интересное?… И моя интуиция меня не подвела — за шкафом мне удалось обнаружить неизвестным образом завалившийся туда документ “Соболезнования от Agile-коуча…”… Честно скажу, не смотря на то, что рукопись вряд ли предназначалась моему взору, прочитала ее на одном дыхании. Публикую рецензию как есть — свое имя автор, к сожалению, не написал. Перед прочтением настоятельно рекомендую перечитать еще раз “Чёрную книгу Скрам”, дабы стало понятно с чем полемизирует автор.
Достопочтенный коллега, я искренне соболезную твоей неудаче, и твоей загубленной карьере!..
Я попытался пообщаться с тобой при увольнении, но ты только бегал с горящими глазами кругами по офису, и твердил “Скрам! Больше никогда!!! Только через мой труп! Как можно было быть таким глупцом!" Поняв, что вызвать тебя на разговор не удастся, я решил записать свои размышления на бумаге, в тщетной надежде, что ты прочитаешь мой ответ и сможешь учесть его в дальнейшей работе…
Не ты первый, кто погнался за красивыми лозунгами, прочитал книжку, и попытался применить технологию без преобразований процессов в компании. Увы, многих наших соратников постигла та же участь.
Как известно, жизненный опыт — это знание о том, как надо было вести себя в ситуациях, которые никогда больше не повторятся. И коль скоро он у тебя теперь в избытке, давайте же попробуем разобраться, почему получилось так, как получилось, и что можно предпринять вашим последователям, чтобы их участь была более радужной… Я приведу ниже несколько цитат из твоей книги, чтобы четче озвучить мои мысли.
Цитаты из "Черной книги Скрам" будут выглядеть вот так
А то, что между ними — мои комментарии.
Помню то утро, когда ребята показали и рассказали про манифест. В нем все было стройно. Но уже первая строчка сигнализировала мне «Agile-манифест разработки ПРОГРАММНОГО обеспечения». Программного. И ничего другого.
Этот подход придумали для программистов. Причем, не для любых, а для особенных (об этом позже).
Да, совершенно верно. Придумали для программистов. А дальше адаптировали для самых разных сфер — одно сообщество в фейсбуке “Agile вне IT” насчитывает более 1600 участников!.. А мой коллега, пришедший на конференцию по Agile был шокирован количеством строительных компаний, проявляющих интерес к теме — а уж нам, сторонним наблюдателям, казалось бы, что дом построить дом можно исключительно по водопаду! А школьные учителя нынче пачками изучают придуманный в Голландии подход EduScrum — построение предметов в школе по гибким методологиям. В общем, практически любой подход был изначально придуман для кого-нибудь одного — например, для военных (модель водопада), для детей с отставанием в развитии (методика Монтессори) и т. п. — а потом уже, оказавшись удачным, был растиражирован.
Дальше в манифесте: « То есть, не отрицая важности того, что справа, мы всё-таки больше ценим то, что слева». Вот так будет всегда, когда станешь иметь дело с agile. «Мягкие лапы», уход от ответственности, гимны-вместо внятных инструкций. Черт, он же все время был там! Прямо перед моими глазами! Абзац, делающий весь манифест не более чем набором благих пожеланий.
Ты правильно обращаешь внимание, что вряд ли кто-то здравомыслящий будет возражать против тезисов Agile манифеста. Эти тезисы использует большинство тех, кто практикует и водопад, и всё остальное. Вопрос в фокусах внимания. Вообще, советую почитать статьи Марии Темчиной на Инфостарте про Agile и Водопад, там приводятся жизненные примеры, как принципы манифеста выглядят на практике, если их неправильно готовить.
Роли, артефакты, правила менять нельзя. Нельзя менять правила! Черт! Иначе это уже не Cкрам. А как же “люди и их взаимодействие важнее процессов”? Вот что должно было меня насторожить. Самый популярный управленческий agile-фреймворк прямо так и говорит. Это Cкрам. Ничего менять нельзя! Даже не думайте называть это Cкрамом в противном случае! И да, это agile.
Дружище, что ты придираешься к деталям??? Есть умный мужик, Джефф Сазерленд, он описал технологию, придумал для неё имя. Написал книгу, проводил обучение, сделал имя и деньги. Ну и говорит, если искажаете — не называйте моим именем. По-моему, предельно логично! "Нам сказали, что глинтвейн — это горячее вино с фруктами и специями. Из вина у нас была только водка, из фруктов — лук, а из специй — черный перец"… Сазерленд так не хотел. Хочешь — переделай как угодно, называй просто — гибридный подход на основе скрам. Таких навалом — есть ScrumBan, есть EduScrum, есть InfoScrum, есть “Сберджайл” (вместо Эджайла)…
Как минимум в одном соглашусь с автором — ни я, ни мои коллеги, кого я спрашивала, не встречали в России работающего скрама в чистом виде. Все адаптировали под себя, так или иначе. Но — через некоторое время.
Когда, позднее, мы начали внедрять Скрам и сносить проектное управление — команда тыкала меня носом в этот абзац. “Ничего менять нельзя!”, говорили они.
Рекомендации экспертов западных, взятые не с потолка: ребята, начиная внедрять Agile, возьмите целиком готовый фреймворк (Scrum, или XP, или что ещё), и внедряйте "коробочную версию". Потом уже, когда освоитесь, подменяйте под себя. Ибо иначе у вас с большей вероятностью получится лажа, причем непонятно: из-за ваших переделок или из-за того, что подход не особо работает.
На старте, пока работа не началась — определить сроки невозможно. Скрам это прямо запрещает. Нет velocity — нет оценок. Вот тут надо остановиться и перечитать. Не отработал несколько спринтов — оценок нет.
Про оценку сроков. В ходе подготовки к сдаче экзамена Agile Certified Practitioner от PMI, я подробно изучил, что говорят эксперты Agile про планирование. Они говорят: в начале проекта используйте более классические подходы к планированию, а потом уже — инструменты Agile. Даже схемка есть в книжках, что в начале проекта мы больше используем традиционные инструменты планирования, а со временем всё больше начинаем использовать Agile-инструменты.
Вы скажете — но Скрам гайд этого не предлагает! Верно, не предлагает. Но там с самого начала написано, что Скрам — не исчерпывающее руководство, используйте чужие инструменты — не вместо, а кроме. Ну и да, если почитать только одну книжку — Scrum Guide, и другую литературу по Agile проигнорировать — придется самостоятельно набивать те шишки, которые другие уже набили.
Другими словами, заказчик интересуется: “Ребята, когда закончите?”. Ответ- “Подожди месяцок — другой, мы тебя сориентируем”.
Про то, что заказчик не готов к ответу "мы не знаем, когда будет готово" — знаю много прецедентов, когда заказчик готов к такому ответу. Как отмечали в комментариях к статьям про Agile на Инфостарте — чаще всего Заказчик готов к нему после одного или нескольких громких провалов проектов по Водопаду. Хотя да, не всегда.
Серьезно. Чтобы понять абсурдность ответа, достаточно поставить себя на место заказчика ремонта, покупателя дома абитуриента или поступающего в ВУЗ и слышащего что-то вроде: «ты сперва поступи, поучись, мы потом скажем сколько у нас курсов и во сколько тебе диплом выйдет». «Взамен получишь регулярные занятия, прирост знаний — ты же за ними, в первую очередь, пришел?» И да, и нет — пришел за знаниями, но и диплом, и звание, которое он дает- имеет значение.
А вы попробуйте представить пример не с ВУЗом, а с образовательным маршрутом сотрудника в компании. Так ли уж ему важен ответ на вопрос “ну и когда вы уже перестанете рекомендовать мне повышать квалификацию, и дадите спокойно поработать????”. Если и сотрудник, и система обучения адекватные — то не так уж и важен…
Проблема в том (черт, я должен был это предвидеть)- люди на проекте меняются. Одни уходят в отпуск, другие пропускают по болезни. Кто-то (да и такое бывает) — увольняется, в команду вливаются новички. Каждая такая перестановка как-то влияет на velocity. Никто не знает как. И это официально.
Я вас умоляю. Опять же, учим матчасть. Про расчет velocity — уход сотрудников в отпуск и на больничный легко считается, в Agile есть формулы. Я их честно курил в ходе всё той же подготовки к экзамену, и даже примерял на практике. Например, хорошее решение предлагает Хенрик Книберг (Автор книги Битва за Agile: Scrum и XP:Заметки с передовой — есть в открытом доступе на русском), который в отличие от безымянного автора “Черной книги Скрам” — смог — то есть построил работающую Скрам. Он вводит понятие “фокус-фактор” — насколько команда в течение спринта будет сфокусирована на имеющихся задачах. Если половину времени половина состава болеет/в отпуске — то он будет равен 50%, и так далее. Ну, смену состава тоже можем учесть при помощи коэффициентов.
И применять фреймворк только, если тот самый заказчик или директор с этим согласен. Иначе, огромный шанс привести именно к тому финалу, что вырисовывается у нас.
Золотые слова. Без этого не надо и начинать!
Минимум в 90% компаний каждый продукт делает созвездие специалистов. Люди разных профессий, способные дополнять, но не заменять друг друга. Программист рисовать не умеет, так что он не помощник дизайнеру, а тот (порой, гуманитарий) ничего не понимает в программировании.
Про кросс-функциональность — ну, тоже, ребята, читайте не только скрам-гайд, а ещё книжки. Например, тогда узнаете про I-специалистов и T-специалистов. I-специалист — кто хорошо умеет свою сферу — веб-дизайнера, аналитика, тестировщика и т.п. — и все. T-специалист — у него кроме большой вертикальной палочки, еще и небольшие палочки в сторону. Он хорошо знает свою зону компетенций, и немного знает другие. И наша задача стремиться, чтобы в команде было как можно больше T-специалистов. Чтобы разные члены команды могли говорить на одном языке, могли поддержать друг друга, если не заменить, могли помочь с какими-то задачами, если не со всеми и т. п. Надо ли вообще отказываться от I-специалистов? Нет, не всегда мы имеем такую возможность. Но чем больше у нас T-специалистов — тем слаженнее работает команда, тем меньше у нас рисков и незаменимости.
И тут у нас развалился Скрам. Мы обнаружили, что создали три команды, работающие параллельно (аналитики, разработчики, тестировщики). Друг за другом.
Бинго!!! Ребята, для описанной ситуации скрам не логичен. Логичен Канбан.
См. статью про Канбан, и см. видео Олега Фогеля как они в 1С от Скрама к Канбану перешли.
У нас были замечательные специалисты. Опытные и неравнодушные. Неопытные и неравнодушные были тоже. Но были и демотивированные. Уставшие от работы. Принцип командной ответственности не работает в токсичном коллективе.
Совершенно согласен. Одно из ограничений Agile — он работает в команде мотивированных профессионалов. Нет такой команды — не взлетит. Но это не повод отчаиваться, это повод такую команду постепенно создавать.
Опять же, идеологи Agile говорят — коллективная ответственность — это цель, а не стартовая точка. Не начинайте с самоуправления, если команда не готова. Идите к этому. Пусть сначала TeamLead руководит, потом консультирует, потом поддерживает, потом — делегирует.
Возможно, ты помнишь эту глупую картинку, где покупатель сперва получал скейт, потом велосипед, потом мотоцикл, а потом и авто. Вместо того чтобы сразу и долго ждать машину? Мы тоже ее помним. Мы с нее начинали. Почему глупая? А как можно из скейта сделать велосипед? Только выкинуть наработки и сделать заново, с нуля.
Коллега, опять вспоминаю матчасть! Например, Agile guide от PMI! Или хотя бы всё те же статьи на Инфостарте.
Agile предполагает итеративность+инкрементальность. Есть проекты, которыми можно управлять гибкими методами. Есть проекты, которыми нельзя. Нет хороших или плохих методологий. Есть подходящие и не подходящие. Если у вас нет возможности технической делать частые релизы — Agile в полной мере не применим.
Запомни. Скрам работает не везде. У нашего продукта не было большого количества пользовательской функциональности. И мы дробили на спринты задачки, которые волновали только нас (а заказчику на эти промежуточные варианты было плевать). Он ждал сразу автомобиль, потому что единственное что его волновало — не цвет кузова, а скорость на автобане.
Ура, наконец-то ты заметил! Хотя здесь я расскажу интересное. Scrum можно рассматривать в двух ипостасях. Подход первый — Scrum — это фреймворк в рамках Agile подхода. Тогда всё вот это должно быть верным — частые релизы, ценный для заказчика результат каждые несколько недель и т. п. Подход второй (на самом деле, его используют многие, в том числе в органах власти, сам Сазерленд тоже упоминал о таких проектах) — что у нас проект управляемый по классической методологии, но самим процессом мы управляем по Scrum — спринты, стэндап-совещания, демонстрации заказчику в конце каждого спринта — пусть не готового продукта, но хотя бы того, что мы тут не дурака валяли!.. И в таком варианте Scrum тоже может быть применимым и ценным (хотя это не совсем Agile).
Надо было сразу объяснить заказчику что его ждет и убедиться, что он действительно готов тратить время (и не объяснять его возможное нежелание боязнью перемен).
И снова золотые слова! Жму твою руку, не смотря на то, что тебя уволили.
Увы, быть agile для организации не означает перестать нуждаться в финансовом планировании. В балансировке портфеля. Скрам не умеет управляться с ограничениями внутри микрокоманды (5-7 человек). И вместо того, чтобы бороться с этим, предлагает масштабировать это на уровень организации в целом!
Не совсем так, коллега. Действительно, команде трудно работать по Scrum, когда в начале финансового года от нее требуют бюджет и сроки каждого проекта. Полноценное внедрение Scrum на уровне компании требует другой схемы управления портфелями. Например, я сторонник управления по потоками ценности (Value Streams) — подход SAFE (когда-нибудь напишу об этом статью на Инфостарте), есть подход LESS про Scrum на уровне организации.
Значит, потери на планирование каждую неделю составляют 30%! Тридцать проклятых процентов! Вот наш Скрам без планирования.
Послушай, тебя кто-то дезинформировал. Покажи мне его, я вызову его в курилке на мужской разговор. В Agile, конечно же, БОЛЬШЕ планирования, чем при водопаде (просто оно распределено по всему проекту). Потому что в водопаде мы планируем один раз, а дальше ломимся вперед под лозунгом “вижу цель не замечаю препятствий”. А при применении гибких методов нам приходится корректировать ранее запланированное с учетом вновь поступившей информации. И вообще, напомню, Agile рассчитан на проекты, которые слишком сложны, чтобы их сделать по водопаду — надо ли удивляться, что планирования и переделок там будет изрядно? Бывает ли методология в которой планирования меньше? Бывает, да. Называется “Do&Fix” или же “Тяп-ляп”. Обеспечит быстрый результат соответствующего качества.
Еще раз резюме — я же уже говорил, что не сталкивался с успешным применением Скрама в чистом виде в российской действительности?.. А с успешным применением адаптированного скрама — вполне. Все просто адаптируют, и не жужжат. И не наезжают на старину Джефа )))
Библиография:
1. Черная книга Скрам. Записал Иван Селиховкин
2. Кен Швабер и Джефф Сазерленд. Скрам Гайд. Исчерпывающее руководство по Скраму: Правила Игры.
4. Хенрик Книберг. Битва за Agile: Scrum и XP:Заметки с передовой
5. Видео. Олег Фогель рассказывает о гибкой методологии разработки
6. Мария Темчина. Можно ли объять необъятное или чем Agile отличается от водопада?
7. Мария Темчина.Почему Agile превращается в Тяп-ляп. Кто виноват и что делать?
8. Мария Темчина.Канбан в условиях российской действительности
Related Posts
Оценка и планирование проекта
Мысли о видах информационных систем…
Конфигурация "Выдача пропусков и учет рабочего времени"
Управление ИТ-проектами. Модуль 3: продвинутый курс по гибкому управлению проектами. Agile. Первый поток. Вебинары проходят с 11 сентября по 27 ноября 2024 г.
Загрузка/Выгрузка Excel для справочника "Графики работы сотрудников"
Онлайн-курсы по управлению ИТ-проектами от Марии Темчиной
Профайлинг Владимира Миронова говорит, что инструменты подходящие для человека одного типа не подходят для человека другого типа. Лишь 20% информации поддается непосредственному восприятию и адаптации в случае «интертипной» передачи.
Эта переписка яркое тому подтверждение. Одни говорит, какого…! Другой, так ты адаптируй.
А он просто реально не может. Родился не таким, а другим. 🙂
(1)
Ну, мне кажется, когда мы говорим про внедрение проектных технологий, некоторым перебором будет являться фатализм «не таким он родился, чтобы адаптировать Скрам»… А как же свобода воли и свобода выбора? ))))
Один я запутался в тексте?
(2) ежики плакали, кололись и продолжали жрать кактусы 🙂
(3) Не, не думаю.
Просто нужно прочитать сначала . Которая, в свою очередь, является ответом на . А потом уже стоит читать эту статью. Если после этого непонятно — скажите, будем думать, что делать.
Если недосуг или неинтересно читать первоисточник — можно просто пропустить статью…
(5) Достаточно ли просмотреть выступление на конференции Инфостарта, а не читать книгу?
По тексту: я просто не сразу понял, что текст написан не Вами, и запутался, где Ваши мысли, а где мысли неизвестного автора. Для меня трудно воспринять этот текст, поэтому спросил, у одного ли меня проблемы? 🙂
(6)
Думаю, да.
Текст столь же написан не мною, как Черная книга Скрам написана не Иваном Селиховкиным )))
Все знают поговорку: «В споре рождается истина».
В английском языке есть другая:
«Thought thrives on conflict».
Мысль преуспевает (расцветает) в столкновении (в борьбе).
Марина, получилось отлично!
Как на мой взгляд, Ваши аргументы уместно дополняют все наблюдения Ивана Селиховкина.
Иван предостерегает от бездумного использования Скрам, Вы в свою очередь предостерегаете от неверного понимания написанного Иваном.
Спасибо, достойный ответ.
Я читал Черную книгу где написано «Нельзя построить мост по Scrum» и прям акцент на этом сильный.
И ни как не мог понять как автор пришел к этому выводу?
Тот же Крымский мост строили по частям…
Да и вообще многие вещи высосаны из пальца и примеры тоже…
Вообще прочитав Черную книгу сложилось ощущение — «Попробовал, не вышло, методика Г.»
Иногда виновата не методика, а тот кто ее использует. Тем более если у других работает.
Зачетно.
(9)
Мне кажется, что вы чересчур категоричны. Автор все-таки неоднократно говорит, что «в моих условиях Скрам оказался неприменим», он не настаивает на универсальности утверждений…
(0) Спасибо за Ваш труд. Репостнул в отдел. «Черную книгу Скрам» конечно неподготовленному читателю читать вредно и более того — такой доклад на IS ОЧЕНЬ вреден.
Вцелом конечно в «чёрной книге» написано всё правильно. Скрам — детерминированный фреймворк, очень хорошо заточенный под определённые цели.
В 1С среде чаще всего не применим, ну или очень тяжел к внедрению. Юзаем Канбан и не паримся. Главное сейчас чтобы хотя бы как то Agile зашел.
«И вообще, напомню, Agile рассчитан на проекты, которые слишком сложны, чтобы их сделать по водопаду»
— оппа! как определить — сложен проект для водопада и делаем по Agile или все пучком и справимся по водопаду?
(12) я вот тоже с этим мучаюсь на самом начальном этапе.
то что говорили уже.
проекты сложные.
клиент при заключении договора фиксирует и срок и бюджет.
сложность системы/доработок/настроек становится ясна только после техпроекта который первый этап проекта. конечно — первоначальная прикидка цены проекта производится. но все чертики — в частностях. которые всплывают только в ТП. и то не всегда. замкнутый круг
(13)
ИМХО
Если цели и способы их достижения ясны, не предвидится орг. проблем, точно можно оценить сроки и бюджет (с допустимой погрешностью), то можно и на водопаде проект делать.
В ИТ такое бывает редко, а крупные проекты без орг. проблем это что-то из ряда фантастики.
Agile подходы действительно помогают, про Scrum не скажу, так как полностью данный фреймворк не использовали.
(15)
— как это определить возможно ли это сделать или нет и полученные «исходные» данные соответствуют требуемой точности?
(15) т.е.
«Если цели и способы их достижения ясны»
— как это определить?
«не предвидится орг. проблем»
— как это определить?
«точно можно оценить сроки и бюджет (с допустимой погрешностью)»
— это было в исходном моем вопросе, тавтология.
(17)
— как это определить?
Цели — конкретные, достижимые. Автоматизируемые процессы устоявшиеся и легко формализуются, в НСИ порядок. Техническая реализация вам понятна, похожее вы уже делали и не раз.
(17)
— как это определить?
Полная поддержка со стороны руководства заказчика, линейные руководители и не посредственные исполнители работающие с системой мотивированы.
(17)
«точно можно оценить сроки и бюджет (с допустимой погрешностью)»
— это было в исходном моем вопросе, тавтология.
Исходный вопрос на который я отвечал: «Как определить — сложен проект для водопада и делаем по Agile или все пучком и справимся по водопаду?».
Если не можешь определить сроки и бюджет, значит точно не водопад!
(9)
спасибо за минуту смеха
(19)На здоровье, только объясните чего смешного.
Его до сих пор строят, часть работ сдано по частям и используется.
Его же не полностью «сдали», на текущий момент, на сколько я знаю.
(14)
то что говорили уже.
проекты сложные.
клиент при заключении договора фиксирует и срок и бюджет.
сложность системы/доработок/настроек становится ясна только после техпроекта который первый этап проекта. конечно — первоначальная прикидка цены проекта производится. но все чертики — в частностях. которые всплывают только в ТП. и то не всегда. замкнутый круг
Уже . Есть такая штука, как ««, которую как раз то, что украдено, позволяет совершенствовать. В пределе это и такой вот результат: «может в срок, качественно, в рамках заранее определяемого бюджета, с долгосрочным перспективным инновационным лидерством организации на рынке». В России компаний с таким уровнем зрелости процессов к сожалению нет (информация 5-тилетней давности, так что могло и поменяться что — на тот период было в лучшем случае 3-ка). Так вот в плане инновационных ИТ-компаний, то даже на 3-й уровень без SCRAM зайти непросто, ибо нужна управляемость и предсказуемость в совокупности с гибкостью и скоростью. На 5-м уровне все, что мы в России знаем о ведении бизнеса, можно забыть (как то, чему кого-то может быть учили в ВУЗе)..
(21)
Люксофт.
Когда получал 5-й уровень, про Люксофт можно было сказать, что это российская компания.
Сейчас скорее швейцарская.
Ну нормальный текст. Правда, мне, уже у Селиховкина не понравилась эта тема про записки неизвестного менеджера. А в рецензии это было совсем лишним.
А по содержанию рецензии — все так. В целом, все аргументы при чтении исходника были понятны. Важно, чтобы кто-то их изложил на бумаге.
Надо будет намекнуть Ивану, чтобы он включил эту рецензию в свою книгу. Так целостнее будет смотреться.
(18) это вы какого-то сферического коня в вакууме нарисовали 😉
Со статьей согласен. И даже плюсанул. Но для таких заявлений:
Надо как минимум прочитать «Капитал» и «ПСС». Печально видеть в хорошей, обоснованной статье, пример который взят из источника ОБС.
Капитал. Критика политической экономии
нем. Das Kapital. Kritik der politischen Ökonomie
Zentralbibliothek Zürich Das Kapital Marx 1867.jpg
Обложка первого издания первого тома «Капитала». Типография О. Мейснера
Автор Карл Маркс
Язык оригинала немецкий
Оригинал издан 1867
Выпуск 1867
Носитель книга
«Капита́л» (полное название — «Капитал. Критика политической экономии»; нем. Das Kapital. Kritik der politischen Ökonomie) — главный труд Карла Маркса по политической экономии, содержащий критический анализ капитализма. Работа написана с применением диалектико-материалистического подхода, в том числе к историческим процессам.
ПСС — полное собрание сочинений В.И. Ленина.
В СССР было издано пять собраний сочинений Ленина:
первое — в 20 томах, издавалось в 1920—1927 гг.;
второе — в 30 томах, издавалось в 1925—1932 гг.;
третье — в 30 томах, издавалось в 1925—1932 гг.;
четвёртое — в 45 томах, издавалось в 1941—1967 гг.;
пятое — в 55 томах, издавалось в 1958—1966 гг.
(25) Рву на голове волосы — не читала полное собрание сочинений Ленина…
(26) Да не переживайте, в институте марксизма-ленинизма, в СССР, их то же единицы читали… Итог всем известен…
Не читала труды Дарвина «Происхождение видов путём естественного отбора, или Сохранение благоприятствуемых пород в борьбе за жизнь»(«On the Origin of Species by Means of Natural Selection, or the Preservation of Favoured Races in the Struggle for Life») и Адольфа Гитлера «Моя борьба» («Mein Kampf»).
Проблема же не в том, что не читали, а в том что не читали, а надо было.
(24) Безусловно, поэтому и не работает водопад, что реальность отличается от идеальной картинки )
(27) можно подумать, если б читали, итог был бы другим..
(30) Можно подумать вы читали… 🙂
Если серьезно, то да…
Безотносительно отношения к КПСС, левой идее и т.п.
Если вы куда-то собираетесь дойти, то желательно знать куда вы идете. Если вы называете себя коммунистом, то очевидно, что вы знаете чем коммунист отличается от социал-демократа. Тем более вы знаете что такое коммунизм. Вот начиная с 60-х в КПСС все меньше людей знали чем отличается коммунист от социал-демократа и что такое коммунизм. Результат налицо: реставрация капитализма. А поскольку первая фаза капитализма — это капитализм свободной конкуренции, то и процесс растаскивания по углам страны закономерен. Ну а теперь мы доросли до империализма, этого у Маркса нет, надо уже Ленина читать.
Это все равно как если 1С программист, не читая книг по ООП, начнет писать на C# или наоборот. Я такое видел — зрелище вполне забавное….
Забавный факт: Впервые доказал возможность инеизбежность построения капитализма в России В.И. Ленин в 1896 году…
(25) Послушала разумных людей, убрала из статьи Ленина с Марксом. Так что теперь можно дискутировать по существу!..
(29) Хорошо.
раз реальность отличается от идеала — где критерии чтобы понять где проходит «водораздел, пусть даже нечеткий, но достаточный для приянтия обсонованных решений» чтобы принять взвешенное решение о выбре варианта? В итоге — если не будем закрывать глаза. а говорить как есть — то приходим либо к ЭКСПЕРТНОЙ ОЦЕНКЕ (то есть чистый человеческий фактор) либо к инструменту для оценки ситуации и принятия выбора (который — инструмент — может быть точно таким же «экспертным» либо реально инструментальный но его сложность будет сопоставима со сложностью самого проекта потому что по сути это и будет проект в виде одной из его важных частей — сбора кучи верифицируемых данных для обснованного ТП — мало масленое.)
Эксперты — не воспроизводятся кейсами. Это — штучный товар. строить на штучном товаре массовую технологию..- как-то весьма зыбкая почва…
В итоге имеем — если не принимать во внимание наличие эксперта под рукой — приянли решение как приняли. процентов на 80% пальцем в небо. Повезет если промахнулись на 20%.
(32) Спасибо… Статья правда классная, Предлагаю холивар закрыть…
как применять выбранный инструмент — не врапрс.
как выбрать нужный инструмент ?
(20) вы обычную технологическую цепочку относите с скраму, у них еще жд часть в работе не сдана
(31) Вы удивитесь, но я кое чего читал из Ленина. Не скажу, что много, но прочитанное привело в легкий ужас. Дядя был явно безумен, последствия всенародного доверия ему — за окном. Это чисто мое субъективное ощущение, поэтому, не стоит пытаться найти тут научный базис и холиварить о субъективном.
(37) Верю. Я убрала из исходной статьи больную тему, согласна, что она не простая. Давайте холивар в отдельную ветку куда-нибудь.
А здесь вернемся к управлению проектами )))
(36)
Нет, я лишь говорю, что данный проект показывает, что его можно было выполнить по Скраму.
В черной книге написано. Помнишь фразу «нельзя построить мост по Скрам?» Так вот: нельзя построить мост по Скрам!. И объясняется тем, что заказчику нужен сразу готовый мост.
Я лишь говорю, что по скраму нельзя сделать простой(короткий) процесс. Например бросить бревно через ручей(чем не мост?).
Скрам предполагает разбивку проекта, в данном случае моста на подзадачи которые лежат в беклоге. Расстановка по полезности и трудности (20% задач из которых = 80% пользы от всего проекта). При этом по скраму в конце спринта ты должен демонстрировать какую то часть работ и получать обратную связь и если требуется улучшать и совершенствовать. Что мы и наблюдаем, постепенное выполнение проекта «Крымский мост». Я не знаю всего что там происходило, в ходе процесса могли меняться материалы, пересматриваться часть проекта и т.д.
Проект еще не завершен, но мостом уже пользуются и есть обратная связь. Значит были приоритеты.
К примеру по транспорту приоритеты расставлены так:
1 Обычный транспорт к летнему сезону
2 Грузовой транспорт после летнего сезона
3 Железная дорога
и т.д.
П.С, Конечно я могу быть не прав, но мне видится именно так.
диспут похож на склоку школьников один из которых исправил в дневнике
«2» на «5», а второй доносит на него всему классу.
разница лишь в том, что не хватает строгой училки и у «школоты», вероятно,
уже есть аттестаты о среднем образовании, может быть даже дипломы о высшем.