Управление заинтересованными сторонами. Курс по управлению проектами, часть 4

Продолжение моего учебного курса по проектному управлению. Предыдущие материалы: 

1. Что можно назвать проектом, а что нельзя, и каковы критерии успеха менеджера 

2. Три фундаментальных принципа проектного управления

3. Роли в проектном управлении

Итак, давайте перейдем от общих принципов к инструментам проектного управления. Вспомните удава – это наш алгоритм. На него мы будем «нанизывать» шаги друг на друга, чтобы показать, как менеджер проектов работает на проекте, что и в каком порядке он делает.

 

 

Первый шаг – шаг номер 0, это формирование реестра заинтересованных сторон. Поездка к клиенту, переговоры с ним, достижение определенных договоренностей – все это относится к Инициации: стадии, на которой обсуждается вопрос: «А не запустить ли нам проект? Какой? Сколько этажей будет в этом доме?». На этапе инициации проходят общие разговоры, обсуждаются общие черты проекта, вы со спонсором обсуждаете, запускать ли проект в принципе, что он собой представляет, кто за него отвечает. И шаг номер 0 – это реестр заинтересованных сторон. Именно на этом этапе возникает вопрос, кто является спонсором, кто заказчиком, кто, возможно, войдет в команду проекта. Здесь появляются первые представления, кто же является ключевыми заинтересованными сторонами, и из них можно сформировать реестр.

У менеджера проекта возникает три практических вопроса:
1.       где искать заинтересованные стороны?
2.       как их фиксировать?
3.       что с ними делать на протяжении проекта?

Откуда взять кандидатов на включение в реестр? Конечно, первым номером вы запишете заказчика – того человека, который просил сделать проект, и спонсора. Членов команды, по крайней мере, тех, кого планируется включить в работу. Нужно еще подключить будущих пользователей продукта проекта – это очень важный момент. Одно дело заказчик, и другое – пользователь. В зависимости от проекта, вы можете вносить в реестр или конкретных людей, или просто должности. 
 
Источником для составления реестра заинтересованных сторон могут стать документы, например, контракт. Если уже есть проект этого документа или договор уже заключен, в нем можно найти много полезной информации. Если вы подхватили чужой проект, допустим, тот, кто до вас работал, уволился, опять же документация проекта – хороший источник информации о заинтересованных сторонах.

 
Чтобы  реестр получился наиболее полным, чтобы не пропустить ключевые заинтересованные стороны, стоит задаться следующими вопросами:

— кто просил о запуске проекта? (обычно это заказчик);
— кто будет использовать результат? (обычно заказчик);
— кто может забирать ресурсы с проекта? (спонсор и некоторые другие стороны);
— кто принимает решения и влияет на них?;
— и т.д.
 
Это полезные вопросы, которые помогут на первоначальном этапе дополнить реестр информацией.
 
Как фиксировать заинтересованные стороны?
 
Вы подумали, обсудили с кем-то, у вас появились первые наметки, кто является заинтересованными сторонами, формируете реестр. Обычно реестр выглядит как табличка, где строки – это сами заинтересованные стороны, а столбцы – информация о них.
 
Шаблонов этих реестров очень много. Особенно если поискать информацию на английском языке – stakeholders register. Главное: пользоваться можно любым из них: методология не настаивает на каком-то конкретном шаблоне. Поэтому можно брать любой и подстраивать под себя.
 
Что стоит вписывать в табличку?
То, что считаете необходимым. Что поможет упростить работу с заинтересованными сторонами впоследствии. В большинстве случаев, хорошей идеей будет добавить в таблицу:

• фамилию, имя и отчество – допустим, Петров Петр Петрович, спонсор проекта, или название департамента, где он трудится;
• способы коммуникации – как с ним связаться;
• предпочитаемый метод связи, чтобы кто-то из команды не беспокоил занятого человека по пустякам;
• роль и должность этой стороны;
• непосредственный начальник;
• главные ожидания и требования – коротко, одной фразой;
• влияние стороны на проект (незначительное, среднее, сильное и т. п.). Влияние не всегда понятно по должности, но понятно интуитивно. Не всегда самый главный человек будет оказывать самое сильное влияние на проект. Допустим, вы разработали томограф, установили его. Пришел главврач – заказчик, он проект принял, но потом он позвал двух диагностов – обычных врачей, и им томограф не понравился. Главврачу приходится возвращать прибор с рекламацией. Понимаете, конечно, что самыми влиятельными в данном случае являются обычные рядовые врачи, которые будут пользоваться томографом. Поэтому важно не упускать из вида конечных пользователей;
• отношение к проекту. Для удобства можно воспользоваться определенной классификацией:
  • противник проекта;
  • нейтральное отношение;
  • лоббист – это горячий сторонник, который хочет, чтобы проект получился, всячески помогает;
  • в неведении – непонятно, что человек думает про проект, знает ли он о нем в принципе, поэтому сложно предугадать его поступки;
• интерес к проекту – контринтуитивная вещь. Чтобы было понятно, приведем конкретный пример. Допустим, у вас на проекте есть очень влиятельный враг, который не хочет, чтобы проект реализовался. И поскольку он влиятельный, он может многое сделать. Но сейчас он занят чем-то другим: пришла аудиторская проверка, авария какая-то серьезная на производстве. И пока он занят, у него интерес низкий. А когда он вернется – интерес к проекту повысится. Но пока человек занят, можно попытаться успеть что-то сделать по проекту без помех. 

 

Реестр в реальной жизни
По поводу реестра заинтересованных сторон есть хороший пример из реальной жизни. В одном проекте был очень мощный лоббист. Это было первое лицо в компании – директор.  Но в проекте было очень токсичное окружение: много противников, и они в разной степени изящно ставили палки в колеса. И с самого начала было понятно, что раскладку сил не изменить. Поэтому с директором с самого начала договорились об его непосредственном участии в проекте, поскольку в противном случае проект продвинуть не удастся. И было оговорено, что заказчик посвящает проекту один день в неделю – всю пятницу. Ему раз в неделю докладывали, как проект идет, набрасывали план действий. И директор при необходимости помогал влиять на всех, кто мешал ходу проекта. И за счет этого худо-бедно, но проект как-то двигался.
Потом наступил момент, когда директор перегружен работой, и у него падает интерес. И он перестает регулярно, раз в неделю уделять внимание проекту. Негативно настроенное окружение тут же этим пользуется, и проект останавливается.
Что в этой ситуации нужно сделать? Что бы вы сделали? Логично найти замену этому директору или назначить иного ответственного. Но в токсичном окружении первое лицо не замещается. Предлагали уже деньгами стимулировать, но не получилось.
Было решено пойти по другому пути. По реестру заинтересованных сторон было видно, что директор – главное заинтересованное лицо. И чтобы его вернуть в проект, команда решила помочь ему в том деле, чем он занимается.
Оказалось, что запускается инвестиционная программа до 2024 г., на которую и уходило время директора. Нужно было заполнять и оформлять большую кипу бумаг, поэтому заказчик не мог уделять достаточно времени проекту. В итоге этой работой занялись 2 технических писателя из команды проекта, а взамен директор вновь стал регулярно уделять внимание проекту.
 
Тактика работы с заинтересованными сторонами
Поговорим о тактике, как работать с заинтересованными сторонами. По-хорошему, конечно, надо со всеми заинтересованными сторонами индивидуально общаться, учитывать их интересы. Но на практике так не получается, потому что в большом проекте их много – десятки, а то и сотни человек. И если на проекте 50-60 заинтересованных сторон, то очень сложно со всеми пообщаться, просто не хватит времени.
 Поэтому менеджеры пользуются всякими матрицами, которые помогают сформировать тактики взаимодействия с заинтересованными сторонами. В основании матрицы могут быть влияние и интерес, отношение и интерес, иные комбинации. Можно использовать трехмерную матрицу или пузырьковую диаграмму. Любая из них может быть выбрана для определения тактики. 

Рассмотрим матрицу, в основании которой влияние и интерес. Берем из реестра заинтересованные стороны и маркируем по их влиянию и интересу.

1. Первая группа – у людей влияние низкое и интерес низкий. Это самая унылая группа: людям плевать на ваш проект. На такую группу не стоит тратить много сил. Ключевая тактика – наблюдать. Их можно держать в курсе происходящего, у них можно что-то спрашивать, если надо. Но в основном надо за этой группой наблюдать, вдруг у кого-то появится влияние или возникнет интерес. Тогда нужно будет применять другие методы.
2. Если у группы или конкретного человека влияние большое, но интерес низкий, то предпочтительно пользоваться тактикой, которая называется keep satisfied – то есть необходимо поддерживать уровень удовлетворенности заинтересованной стороны. Например, в эту категорию попадут люди, которым до вашего проекта нет дела, но они очень влиятельны, это какие-то большие начальники. Или это могут быть рядовые сотрудники, чье мнение очень важно. Главное – не оттолкнуть их, не раздражать их, не сделать из них врагов,  которые захотят все испортить.
3.  Если у людей высокий интерес, но низкое влияние, то ключевая тактика – информировать. В эту группу попадают люди, у которых нет влияния, но энергии, энтузиазма и интереса у них много. Это те, кто очень ждали и хотели перемен, реализации проекта. Они активны, им интересно, они переживают за проект. И если вы не делитесь с ними информацией, их энергия может пойти в деструктивное русло. Возможно, они попробуют как-нибудь войти в проект, могут потребовать взять их в рабочую группу или в команду. Поэтому сразу этот поток энергии надо направить в конструктивном направлении. Например, можно пообещать каждую неделю им рассказывать, как идет проект. Так люди будут чувствовать, что про них помнят, будут чувствовать себя вовлеченными, и всем будет хорошо.
4.  Ключевой фокус менеджера проекта и всей команды на группу с высоким влиянием и высоким интересом. Тактика работы с такими заинтересованными сторона называется «плотно работать». Во всех смыслах. В группу могут попасть и лоббист, на которого можно загрузить какую-то часть проекта, и враг, с которым нужно как-то бороться, попытаться превратить его в друга или, по крайней мере, сделать нейтральной стороной.

 
Чтобы было понятно, насколько важно сформировать реестр заинтересованных сторон, приведем еще один пример. В моей практике был проект для компании, которая занимается энергетикой. Эта компания заказала биллинговую систему. 
Директор компании оказался вполне адекватным и позитивным человеком. С ним обо всем договорились, проект стартовал. Через 2 недели заказчик приходит с новыми идеями. Некоторые из них конструктивны, некоторые – не очень. Но часть из новых предложений команда берет, корректирует планы, продолжает работать. Проходит еще две недели, и заказчик снова приходит. И снова выдвигает какие-то новые технические требования, причем, некоторые из них уже противоположны тем, что высказывались ранее. Это продолжается несколько раз.
 
Команда начинает понимать, что на директора что-то или кто-то влияет, что заставляет его выдвигать новые технические идеи. Оказалось, что есть еще одна заинтересованная сторона, которую вначале пропустили и не вписали в реестр. Неучтенной заинтересованной стороной был сын директора. Он учился на айти-специалиста, заканчивал какое-то учебное заведение, еще нигде не работал, но с точки зрения отца-директора был наиболее компетентным в айти-вопросах. Сын и отец обсуждали проект, что и как в нем происходит, а после этого команда проекта получала от директора разные предложения – то сервис-ориентированную архитектуру, то прокси сервера. Получался своеобразный испорченный телефон: от команды проекта через отца к сыну и обратно. Стало понятно, что энергию этой заинтересованной стороны — сына — нужно срочно направлять в конструктивное русло,  В итоге было принято решение взять сына директора консультантом на проект. Больше никаких идей вразрез с планом проекта от него не было.
 
Таким образом, реестр заинтересованных сторон помогает с одной стороны собрать требования самых влиятельных и компетентных лиц, а с другой – управлять сторонами: придумать, как должна работать система, чтобы стороны сильно не мешали вашему проекту (а, наоборот, способствовали его успеху). 

Данная статья написана на основании видео учебного курса по управлению проектами.

Предыдущая часть курса: Роли в проектном управлении. Курс по управлению проектами, часть 3

Следующая часть курса: Устав проекта — это "скорлупа яйца". Курс по управлению проектами, часть 5

Начало курса: Что можно назвать проектом, а что нельзя, и каковы критерии успеха менеджера. Курс по управлению проектами, часть 1