ВЦ «Раздолье» провело небольшое исследование на тему мотивации и вот его результат.
Автор статьи Андрей Мироненко.
Эта статья написана как обзор современных научных исследований в области мотивации персонала. Первоначально материал был предназначен для служебного пользования руководителей Внедренческого центра «Раздолья» и использовался для реорганизации системы мотивации внутри компании, но нам показалось интересным вынести определенные тезисы «на публику» для их широкого обсуждения.
Причины публикации в том, что вопрос мотивации персонала в бизнесе «1С» франчайзи стоит достаточно остро и только преобразованиями одной отдельной компании они не решаются – это проблема общая и хорошо повторяемая.
Результаты анкетирования специалистов «1С», которые проводились в ВЦ «Раздолье», говорят о том, что работники до сих пор относятся к работе во франчайзи с настороженностью и часто считают эту работу временной, до тех пор, пока не найдут подходящую вакансию в штате «у заказчика».
Это отношение не меняет даже то, что фактически, работая на внедренческом предприятии, специалист получает денег больше и свободы у него тоже больше, не говоря уже о значительном профессиональном опыте, который можно получить, участвуя в различных проектах.
Материал статьи построен следующим образом: вначале даются результаты научных исследований на тему мотивации и управления персоналом, затем мы предлагаем к обсуждению наши выводы из этих исследований, применительно к конкретной задаче мотивации персонала фирм-франчайзи «1С».
Проблема бонусов
В 1908 году психологи Роберт М. Йеркс и Джон Д. Додсон проводили эксперименты на лабораторных мышах: мышь помещали в лабиринт, часть коридоров которого была выкрашена в разные цвета. В зависимости от цвета коридора мышь могла безболезненно по нему пройти или получала удар током. В процессе эксперимента определялось, как влияет сила удара на скорость обучения мыши – как быстро мышь начинает избегать коридоров нужного цвета.
Экспериментаторы предполагали что повышая напряжение до разумных пределов (когда мышь не получает каких-либо повреждений) можно добиваться ощутимого прогресса в обучении.
Результат длительной серии экспериментов был иным: при слабых воздействиях мышь медленно обучалась, если напряжение повышалось, то скорость обучения росла, но этот рост шел до определенных границ, за которыми скорость обучения начинала резко падать и опускалась даже ниже уровня слабых воздействий. Мышь фактически начинала бессмысленно метаться по лабиринту.
График зависимости силы удара током и скорости обучения мыши полученный в процессе эксперимента приведен ниже:
Синим цветом нарисован график «ожиданий» экспериментаторов – чем выше интенсивность воздействия, тем выше скорость обучения. Оранжевым цветом показан результат экспериментов – скорость обучения росла до определенного уровня, затем начала резко падать.
К счастью, в современном мире не принято использовать электрический ток для мотивации персонала, но достаточно часто встречаются руководители, которые считают, что чем сильнее «надавишь», тем результативнее будет работать персонал. Как показывает практика, это неправда.
Скептики могут заявить, что то, что работает на мышах, не обязательно работает на людях. Разберем обратный пример: что будет, если не наказывать, а наоборот – премировать человека, как размер премии или бонуса влияет на продуктивность сотрудника.
Группа исследователей из нескольких ведущих американских и европейских университетов провели следующий эксперимент в Индии:
Испытуемые были поделены на две группы. Первая группа должна была выполнять в течение часа простые физические действия (приседать, прыгать и т.п.). Вторая группа должна была этот час совершать действия, сопряженные с работой сознания: нужно было собирать головоломки, играть в игру похожую на дартс и т.п.
Для обеих групп были выставлены три градации бонусов:
- Малые бонусы – при определенном результате человек получал за час эксперимента сумму эквивалентную его дневному заработку.
- Средние бонусы – сумма премии равнялась еженедельному заработку.
- Большие бонусы – премия равнялась полугодовому заработку человека.
Была проведена длительная серия экспериментов, и вот каким был результат:
Голубым цветом здесь показаны результаты группы, которая выполняла простые физические упражнения, красным показаны результаты тех, кто должен был работать «головой».
Для больших бонусов с задачей справилось только незначительное число испытуемых, основная масса впадала в панику и проваливала тест.
Экспериментаторы меняли подходы и градации бонусов, но результат был тот же – чем выше была премия, тем хуже «думающие» испытуемые справлялись с заданием. Те же, кто работали только физически, прогрессировали предсказуемо.
Была попытка кардинально поменять эксперимент – перейти от премирования к штрафам: всем испытуемым авансов выдали определенный бонус и сказали, что в зависимости от полученных результатов, если они будут ниже ожидаемого уровня, заберут часть аванса обратно – чем хуже, тем больше. Для «думающей» группы итог был катастрофическим – мало того, что результаты стали ещё хуже, так ещё и один из испытуемых, провалив тест, убежал со своими деньгами, то есть пошел на фактическое преступление.
Стоит сразу сказать, что эти эксперименты, в силу бюджетных ограничений, проводились в бедных районах Индии. Скептики здесь могут возразить, что образование и уровень жизни меняет человека, и он может лучше себя контролировать, но на практике это не так – эксперименты были с определенными корректировками проведены среди студентов ведущих американских университетов. Результаты были те же – как только человеку нужно было думать, чтобы решить поставленную задачу он работал тем хуже, чем выше была сумма премии.
Но вернувшись к исходному эксперименту в Индии можно вспомнить, что всё-таки было определенное незначительное число людей, которые сдали «думающий» тест и получили свой большой бонус. Значит ли это, что работодатель должен тщательно искать себе сотрудников, чтобы найти таких «сверхрезультативных» сотрудников, которые будут творить чудеса?
Нет, это не выход, такой результат это скорее удача: один из экспериментаторов занимался научными исследованиями рынка труда для группы инвест-банкиров. Профессия инвест-банкира предполагает чрезвычайно высокую устойчивость к стрессам. На одной из встреч, ученый попросил банкиров рассказать о том, как, с их точки зрения, размер бонуса влияет на их результативность. Напрямую никто, кончено, не сказал, что большие бонусы вредны, но в процессе беседы выяснилось, что в ноябре и декабре, когда ведется расчет итоговых годовых бонусов, существенно падает интенсивность работ.
Налицо парадокс: платим больше, человек работает хуже.
Почему так происходит?
Опросы участников «думающих» групп показали следующее: c ростом бонусов испытуемый всё больше погружался в «обдумывание» бонуса и всё меньше внимания уделял работе. Он боялся рисковать, сильно расстраивался от неудач, не мог сконцентрироваться на работе – он переживал что он не получит своих денег. Этот внутренний диалог шел так активно, что иногда вводил человека в ступор, ему было проще отказаться от продолжения эксперимента, чем думать о том, что он теряет деньги.
Для тех, кто занимался физической активностью, такой проблемы не было – тело здесь работало достаточно автономно от сознания и человек или мог или не мог выполнить задание, в зависимости от его физической кондиции.
Ознакомившись с этими исследованиями можно предположить, что любая премиальная система не влияет на результативность работы, если сотрудник занимается интеллектуальным трудом. А возможно премии наоборот – демотивируют?
Как и любая крайность – это не верно, если вернуться к эксперименту на мышах или вспомнить «индийский» график результативности, то там хорошо виден восходящий тренд, где «бонусная» мотивация работала и улучшала результаты испытуемых. То есть, задача работодателя, при определении фиксированных и премиальных долей зарплаты, выбирать такое соотношение, чтобы премия человека мотивировала, а не мешала ему работать.
Из дополнительных рекомендаций исследователей можно выделить следующие:
- Большие бонусы лучше выплачивать постепенно и малыми частями.
- Премия сотрудника должна максимально зависеть от результата его работы, коллективная ответственность – это скорее повод для конфликтов.
- Мотивация должна быть максимально понятной для работника.
Если вернуться к проблеме мотивации сотрудников фирм-франчайзи «1С», то для многих эта мотивация до сих пор сводится к сакраментальной формуле: 1/3 от того что заплатил клиент – доля работника. Что это значит: работник-интеллектуал находится на полностью бонусной системе. У него нет фиксированной гарантированной части и весь его доход – это сдельная премия. Такой подход допустим для молодого студента, который таскает диски ИТС (занимается несложным физическим трудом), но с возрастом, с ростом социальных обязательств работника, он становится всё менее эффективным, а по большому счету даже вредным. Вместо того чтобы работать, сотрудник будет обдумывать свои часы – как они соотнесутся с его расходами. В этой ситуации работа «у заказчика» становится выходом: работник получает долгожданный фикс и может выкинуть из головы свои «горестные» раздумья.
Альтернатива здесь понятна – существенное повышение гарантированной фиксированной части заработной платы. Но остается один важный вопрос, который задаст любой работодатель: если деньги не работают, что может быть их альтернативой?
«Драйв» или состояние «Потока»
Большинство людей могут вспомнить ситуации, в которых определенное занятие увлекало их в такой степени, что они забывали обо всем окружающем: сон, еда, текущие проблемы – всё отступало на второй план, часы пролетали как минуты, человек чувствовал себя счастливым.
Такое состояние приятной и глубокой вовлеченности в процесс часто возникает при чтении книг, просмотре интересного фильма, с таким состоянием знакомы практически все, кто играл в компьютерные игры.
Этот феномен стал предметом исследований американского психолога Михая Чиксентмихаии. Результатом исследований стала теория «Потока», состояния, погружаясь в которое, человек не требует внешней мотивации для выполнения тех или иных действий.
Одним из вопросов ученого был вопрос о том, может ли человек достичь этого состояния «Потока» в работе и что на это влияет?
В Америке было проведено масштабное исследование, в котором приняли участие несколько тысяч человек. Эксперимент был достаточно прост: всем испытуемым раздали пейджеры, на которые совершенно случайным образом приходили оповещения. Получив оповещение, человек должен был оценить своё состояние с точки зрения собственной вовлеченности в процесс, каждый испытуемый вел в журнал, где фиксировал эту оценку.
Результаты исследования следующие: глубокая вовлеченность в процесс фиксировалась на работе в два с половиной раза чаще, чем в случае, если человек отдыхал.
То есть, при определенных условиях, работа является лучшим развлечением, чем сам отдых, осталось выяснить, что же это за условия. Здесь исследователям пришли на помощь опросы испытуемых, которые выявили следующее – человек глубоко вовлечен в процесс и получает от этого удовлетворение в том случае, если:
- Мы сталкиваемся с достаточно сложными задачами, но мы можем с ними справиться (или верим в это);
- Задача имеет достаточно четкий критерий успеха;
- Мы можем контролировать процесс;
- Мы получаем понятную и оперативную обратную связь от процесса – мы понимаем, что делаем правильно, а что нет;
- Есть первоначальные условия, в которых мы можем сконцентрироваться на задаче.
Наиболее существенным является первое условие: степень вовлеченности в процесс тем выше, чем сложнее для нас задача, при этом она должна быть исполнимой (или казаться такой). Если наши навыки существенно превосходят требования задачи, то нам становится скучно и работа превращается в надоедливую рутину. Если же сложность задачи превосходит навыки испытуемого, то у человека вначале возникает беспокойство, а затем он впадает в панику.
Упрощенно ощущения испытуемых можно описать следующей картинкой:
Полученные результаты были справедливы для всех групп работников – для тех, кто занимается физическим трудом и для тех, кто работает в офисе.
Теперь становится понятной привлекательность всяческих игр, особенно компьютерных:
- Игровые задачи исполнимы, они постепенно усложняются (от уровня к уровню, по мере роста наших навыков), втягивая нас в процесс;
- Всегда есть правила игры и выигрыша;
- Игровой процесс подконтролен;
- Правильные действия (с точки зрения игры) оперативно вознаграждаются, ошибки влекут наказание;
- Мы воспринимаем игру как развлечение, не ждем от неё подвоха, поэтому можем легко сконцентрироваться на процессе.
Теория «Потока» стала одним из отправных пунктов для популярного сейчас подхода к мотивации – геймицикации – использования игровых подходов в неигровых областях, в том числе и в бизнесе.
Что же можно порекомендовать работодателю и руководителю, исходя из этих фактов:
- Сложность задач, с которыми приходится сталкиваться работнику, должна быть сопоставима с его компетенцией. Нельзя ставить неисполнимые задачи, также нужно оперативно следить за ростом навыков подчиненного – у него всегда должна быть понятная перспектива профессионального роста.
- Взаимоотношения между руководителем и подчиненным должны быть четко регламентированы. Недопустимы постоянные пересмотры «правил игры».
- У работника должна быть зона ответственности, в которой он может почувствовать себя хозяином. Всякое вмешательство в дела подчиненных допустимо только при серьезных проблемах, когда последствия могут затронуть других работников – человек должен научиться справляться со своими задачами.
- Работник должен иметь оперативный и адекватный отклик о результатах его работы.
- У работника есть уверенность в «благонадежности» работодателя. Чаще всего эта «благонадежность» выглядит для человека как некое фиксированное вознаграждение, которое он получит в результате своей работы, несмотря на её результаты. В этом случае работник может откинуть свои бытовые тревоги и вступить в «игру».
Отойдем от общей теории и рассмотрим конкретную задачу – как применить эти механизмы для мотивации специалистов «1С», которые работают в фирмах-фрачайзи, а также для повышения привлекательности такой работы.
Для этого сравним те условия, в которых работает сотрудник – во франчайзи или в отделе ИТ предприятия:
|
Критерий привлекательности |
Франчайзи |
Отдел ИТ |
Комментарий |
|
Сложность-Навыки, перспектива развития |
1 |
0 |
При работе в отделе ИТ специалист чаще всего сталкивается с рутинной работой по поддержанию существующей информационной системы. Перспективы развития могут быть связаны только с карьерным ростом или с собственной мотивацией специалиста. В случае работы во франчайзи специалист практически всегда вовлечен в тот или иной проект, то есть сталкивается с новыми задачами и испытывает свои навыки. Так или иначе, он профессионально растет и это происходит достаточно быстро. |
|
Задача имеет понятный критерий успеха |
1 |
1 |
Тут в целом нет каких-то преимуществ от вида занятости, всё зависит от конкретного работодателя. |
|
Есть своя зона ответственности |
1 |
1 |
|
|
Оперативная обратная связь |
1 |
1 |
|
|
Условия для концентрации на работе |
0 |
1 |
Традиционный подход к мотивации во франчайзи, с существенной частью сдельного заработка, здесь полностью проигрывает. У работника нет стабильной уверенности в завтрашнем дне. |
|
ИТОГИ |
4 |
4 |
То есть привлекательность в целом равна, причем по наиболее важному критерию (соответствие сложности-навыкам, возможность для профессионального развития) работа в фирме-франчайзи более привлекательна. Всё портит оплата труда, точнее пропорции между фиксированной и премиальной её частью.
Внутренняя и внешняя мотивация
Многие читатели, особенно из «серьезных» фирм, могут сказать, что все эти «психологические» выкладки внутренней мотивации персонала имеют какой-то смысл, но в целом не оказывают существенного влияния на работника: «Мы платим столько, что он должен работать так, как мы того требуем!».
Сколько же нужно платить, чтобы не разбираться в тонкостях человеческой психологии?
Ученые из Университета Дьюка провели следующий эксперимент: группе испытуемых поручили выполнять несложную задачу – они должны были считать буквы на выданном листе бумаги. Результат подсчета передавался контролеру, который мог с ним поступить следующим образом (произвольный выбор контролера):
- Внимательно ознакомиться и поблагодарить за работу.
- Не глядя на результаты, положить рядом с собой.
- Отправить в шредер на глазах у испытуемого.
После этого испытуемому давали следующий лист для подсчета. Эксперимент заключался в том, чтобы оценить за какую сумму испытуемый захочет продолжить работу при трех вариантах поведения контролера.
В случае, если экспериментатор отправлял результаты труда испытуемых прямиком в шредер, цена работы возрастала в два раза, по сравнению с вариантом где результаты труда оценивались. В принципе это ожидаемо, интересно, что было с той группой испытуемых, где контролер не глядя, молча, клал результаты подсчета на стол и давал в работу следующий лист: как оказалось, цена такой работы не сильно отличалась от работы на шредер.
Человеку должен ощущать значимость своего труда, это дает внутреннюю мотивацию к работе, даже если этот труд сводится к подсчету букв на бумаге. Эту мотивацию можно заменить деньгами, и забыть про психологию, но тогда вам просто придется платить в два раза дороже.
Заключение
Как показывают современные исследования человеческой мотивации, многие популярные ныне методики управления персоналом скорее вредят, чем приносят пользу, и работники работают не благодаря, а вопреки им.
Разрабатывая мотивацию персонала, требуется подходить к вопросу комплексно, и деньги здесь лишь один из факторов, который делает работу привлекательной.
Как было сказано в начале, этот материал разрабатывался изначально для внутреннего пользования руководства ВЦ «Раздолье», в чем-то он совпал с нашими ожиданиями – то, что интуитивно предполагалось, было подтверждено научными исследованиями. Но в чем-то он существенно отличается от сложившихся стереотипов, от которых тяжело отказаться.
Как результат – мы сделали определенные выводы и готовы начать эксперименты, которые, надеемся, сделают нас более привлекательным работодателем, а наших работников более мотивированными.
Мы планируем провести круглый стол, возможно, с представителями фирмы «1С» на тему мотивации персонала в фирмах франчайзи и хотели бы пригласить на него всех заинтересованных лиц. Планируем трансляцию круглого стола опубликовать в интернете.
Перед проведением круглого стола, мы бы хотели провести открытый расширенный опрос специалистов на тему того, какой бы они видели свою мотивацию и что, с их точки зрения, делает работу привлекательной. Опрос будет проводиться в форме анкетирования. Размер анкеты – порядка 10 простых вопросов, если Вы хотите в нем поучаствовать, просьба написать на адрес opk@razdolie.ru. Мы будем рады узнать мнение специалистов.
Продолжение //infostart.ru/public/608547/
Если Вас заинтересовали те факты, которые изложены в этой статье, предлагаем обратиться к оригинальным материалам исследователей:
- Dan Ariely, Margaret Heffernan, TED Books Box Set: The Business Mind: Beyond Measure, Payoff, and Why We Work
- Dan Ariely, Payoff: The Hidden Logic That Shapes Our Motivations (TED Books).
- Mihaly Csikszentmihalyi, Flow: The Psychology of Happiness: The Classic Work on How to Achieve Happines
Related Posts
Оценка и планирование проекта
Мысли о видах информационных систем…
Конфигурация "Выдача пропусков и учет рабочего времени"
Управление ИТ-проектами. Модуль 3: продвинутый курс по гибкому управлению проектами. Agile. Первый поток. Вебинары проходят с 11 сентября по 27 ноября 2024 г.
Загрузка/Выгрузка Excel для справочника "Графики работы сотрудников"
Онлайн-курсы по управлению ИТ-проектами от Марии Темчиной
(0) очередной выпускник MBA к вам пришел, который посмотрел пару видео на ютуб канале TED? Вы мотивацию от стимулирования труда научитесь отличать, тогда парадоксов типа
у вас не будет
Добрый день,
Я автор статьи. Было бы интересно услышать Ваше мнение более развернуто.
С Уважением, Мироненко Андрей.
(0) Думается, что ответ на вопрос вынесенный в заголовок всё-таки положительный 🙂 Тут ведь всё зависит от того, какую цель преследует фирма 1С. Им нужна была система, которая позволит насытить рынок труда квалифицированным персоналом, способным обслуживать их продукты. «1С:Франчайзи» — это система с горизонтальной ротацией кадров (как школа или институт). По-моему, они и не предполагают что в ней кто-то станет надолго задерживаться.
Жизнеспособность такого подхода в долгосрочной перспективе imho весьма сомнительна.
какой только фигни не начитаются манагеры лишь бы простым пролетариям не платить))))
(3) На последнем партнерском семинаре по 1С:ERP представители фирмы 1С рассказали, что основная проблема, которую озвучивают и партнеры и клиенты — это отсутствие квалифицированных кадров. Хотя программе уже 3 года, и если сравнить динамику обучения c УПП, то она действительно сейчас хуже (ИМХО). При том что на проекты предлагаются вполне конкурентные условия.
То есть сложные продукты требуют иного подхода.
(3)
Евгений Грибков: Вячеслав, Вы абсолютно правы. И эта система перестала работать как только «1С:Франчайзи» вышли на корпоративный рынок. Срок «созревания» специалистов при выполнении относительно крупных проектов несколько лет (для архитектора — лет 5). И позволить себе частую ротацию кадров мы теперь не можем.
Я проанализировал свой кадровый состав по времени работы в компании:
больше 5 лет: 24% сотрудников от текущего числа
больше 3 лет: 35% от текущего числа.
Т.е. больше половины специалистов работают в нашей компании больше 3 лет.
И вот как адекватно выстроить мотивацию сотрудников, чтобы удерживать сторожилов и привлекать квалифицированных новых сотрудников мы сейчас серьезно размышляем.
(4) Платить то как раз не проблема, проблема в том что текущий подход к мотивации на долгосрочных проектах (1С:ERP на предприятии с 200 пользователями внедряется 2-3 года, и пока конца не видно) не работает. Это даже не УПП, где всё заканчивалось более менее предсказуемо в горизонте 1-2 года.
с точки зрения наемного работника (работал в фирмах с разными системами оплаты):
1. на ставке, которая остается постоянной долгое время, при этом растет объем работ… ушел
2. минимальная ставка + процент от выработки… загрузка была слабая, соответственно сумма от выработки мизерная… ушел
3. на ставке, которая регулярно поднимается… работаю
Спасибо за статью. Я читал другие исследования на эту тему, там как наиболее эффективный вид мотивации рассматривалось как похожее на выигрыш вознаграждение. Есть ли у Вас (автор) по этому поводу мнение.
(9) Автор одного из приведенных исследований (Дэн Ариели) считает «внезапная» премия — это очень эффективное средство. Проблема только в том, что как основная мотивация такой вариант не подходит. Как разовый бонус — наверное, но есть опасность что человек будет «докапытваться» почему ему в этот раз дали такой бонус, а в другой — нет.
(8) Хорошо укладывается в теории потока, при условии что рост ставки сопровождается адекватным ростом сложности задач. Хотя если бы мне просто прибавляли зарплату, я бы не расстроился 🙂
Несогласен с утверждением.
У меня и моих знакомых — наоборот.
Хорошая статья. Критики, походу, и ниасилелимногобукф. но выводы не все верные, да и причины не указаны. Макгрегор в свое время описал отношение разных людей к труду в своих теориях Х и У, потом уже Маслоу, в силу достаточной популярности идей Макгрегора, написал трактат Теория Z, после чего Оучи написал труд Теория Z, но уже не о пирамиде потребностей и их эволюции, а о японском подходе к созданию стоимости наемными работниками. Вот там есть и причины, и следствия, а в критике еще и неучтенные авторами факторы приведены.
(12) Приходите к нам в ВЦ «Раздолье» 🙂
Слабо верится что во франче будет лучше чем на фикси с нормальным окладом.
Работал в 3х франчах… везде одинаково.
(13) Это была бы очень большая статья. Меня в начале и так обвинили в том, что я «начитался Ютюба».
Вторым критерием было то, что я не совсем согласен с теорией Z, особенно в применении к ИТ отрасли. Специалист ИТ — это во многом интеллектуал-индивидуалист, достаточно часто интроверт или экстраверт в стиле «доктора Хауса». А теория Z во многом оперирует понятием командной работы и «дружелюбными» сотрудниками.
То что я отобрал для статьи — это (ИМХО) идеи, которые подходят для ИТшного народа.
(15) Ну в общем об этом и речь — пока система не эффективна.
Что за НЛПшные приемы?
Правильно писать так:
Франчам нужны работящие хомячки. Для серьезных специалистов работы оч мало.
Опять же, чтобы платить нормальную зп ежемесячно, необходимо иметь ставку часа: минимум 4.5т.р.
160 т.р. в месяц, при средней загрузке 110ч в мес
Опять же франчи просто не успевают за фиксом. Фикс оперативнее повышает зп, оперативнее улучшает условия.
Опять же белая зп — кто из франчей этим похвастается? Ну?
Добрый день.
Мне кажется проблема фирм франчайзи это то, что основная цель для обычного разработчика это показать как можно больше выполненных и закрытых часов.
И в этой гонке за часами все средства хороши. Нет цели сделать качественный, красивый, устойчивый код.
При чем эта гонка выгодна и самой фирме франчайзи, чем больше будут обращаться к ней тем больше она получит денег.
Но проблема в том, что по мнению заказчика фирма франчайзи пытается подсадить его на «иглу».
Чтобы он был вынужден обращаться и обращаться, т.к. то там то там стрельнет старый код.
В конечном счете эта гонка очень негативно влияет на отношение с заказчиком.
Такой подход влияет и на то, что хорошие специалисты не хотят писать некачественный код и жить в такой гонке за часами.
И получается следующий парадокс:
«Разработчику надо думать не о коде, а о часах.»
(18) По финансовой стороне вопроса: РПшник в ВЦ «Раздолье» в среднем получает 200 тысяч рублей (фикс у него сейчас, по моему, 150 т.р.).Согласитесь, это хорошая зарплата. Он может быть оштрафован, если на его проектах будут систематические проблемы со сдаче работ (заказчик обоснованно отказывается подписать акты выполненных работ три месяца подряд). Ставку консультанта и программиста я не знаю, потому что сам работал РПшником, но она тоже высокая. Мы пересмотрели мотивационный подход.
Другое дело, что когда мы продаем проект на 150-300 рабочих мест в какое-либо предприятие ОПК или холдинг, то слабых спецов там не будет.
Можете считать это НЛП, но я могу скинуть сюда ссылку на наши вакансии (в принципе их легко можно найти на HH).
Хотелось бы услышать ставку РП на фиксе.
(19) Это не работает на больших проектах, которыми является внедрение 1С:ERP на пром предприятиях (это профиль ВЦ «Раздолье»). Заказчик там готов платить деньги, там не нужно гнаться (у нас план работ по проекту законтрактован чаще всего года на полтора вперед).
Нам мешает как раз «дурная» слава франчайзи — не охотно идут специалисты во франчайзи. Помнят 1/3 от заработанного и предпочитают фикс.
Это статья попытка пропагандировать другой подход. И не для Раздолья, а для всех, кто заинтересован в долгосрочном сотрудничестве. Мы свою мотивацию пересмотрели и отчасти поэтому в 2016 году заняли второе место по числу внедрений 1С:ERP в России (больше нас только 1СБит с его разветвленной сетью филиалов).
(20)
На 150 К можно найти работу РПшником. Ещё время на шабашки останется.
Ещё бы клиентов найти которые без проблем принимают работы и вовремя оплачивают их.
(21)
Количество внедрений и текучка кадров разные показатели.
(21)
На фиксе программист может особо не напрягаться. Свою ЗП он получит. В отличие от франча. Месяц расслабился в половину меньше получил.
(21)
Так у вас тот же франч. Только с «новой» системой мотивации. Те же ЛУРВы, те же проблемы при сдаче работ и прочая франчайзинговая романтика.
(18) Вы дополнили свой вопрос, дополню и я ответ.
Я не говорю здесь о франчах, которые продают мелкие работы (это, кстати, тоже проблема — то что все сейчас «франчи» в головах у спецов — и те кто внедряет Бух 3 и те кто внедряют ERP и УХа).
Для крупных проектов подход другой:
Ставка часа расчетная для клиента у нас сейчас в районе 3.5 тыс. — 5 тыс. (но по часам крупные проекты сейчас почти не считают, считают экспертно по рабочим местам и по внедряемым подистемам, плюс коэффициенты за риски и сложность).
Но ставка никак не привязана к мотивации специалиста. То есть РПшник будет получать свои 150 тыс. даже если будет не загружен работой. Я сам сидел и только ездил на пресейлы два месяца пока под меня не продали проект.
Зарплата у нас белая.
(22) У нас такая ситуация сейчас (не знаю как у других франчей внедряющих ERP и УХа), что все наши реусры законтрактованы сейчас года на полтора-два вперед. При этом потенциальных клиентов есть ещё на два Раздолья (если выстрелит два проекта, которые я сейчас веду, то мне понадобится две команды человек по 30-40 — там рабочих мест под 2 тыс. в каждом проекте).
Поэтому найти клиента не проблема.
(18)
Коллеги, предлагаю рассматривать не весь 1С:Франчайзинговый бизнес — он очень разный и, скажем, в бизнесе обслуживания по ИТС система мотивации будет сильно отличаться от проектного бизнеса.
Автор писал именно про мотивацию специалистов, участвующих в реализации относительно сложных (крупных) проектов (заголовок, конечно, провокационный…).
Юрий, в Москве ведущие фирмы-франчайзи сейчас перешли или переходят на белую зарплату, поэтому тут ситуация выровнялась с Фиксом.
(24) Тут можно три месяца расслаблятся (до первого штрафа).
(25) ЛУРВов у нас нет.
В общем я напишу отдельную статью о том как выглядит большой проект в 1С.Тогда будет практически понятно о чем речь и в чем проблемы.
(19)
Приветствую, Антон, рад снова пообщаться 🙂
Поднятый Вами вопрос — он даже не про Фирмы-франчайзи.
Внешний исполнитель задачи всегда ограничен тем, что в договоре зафиксирован определенный результат для заказчика за определенные деньги. И на фиксовом договоре достичь «идеального» результат бывает сложно.
А хорошие специалисты бывают «идеалистами» — и тут возникает идейное расхождение.
(31) Добрый день, Евгений =)
Речь не об «идеальном» результате, а о «хорошем» уровне результата.
Для разработчика нет мотивации писать качественный код потому, что цель это как можно быстрее сделать задачу так или иначе.
Главное чтобы задача работала так как написана в ТЗ, а добиться этого можно разными путями.
(26)
Чуть выше вам ответили: «На фиксе программист может особо не напрягаться. Свою ЗП он получит». Звучит грубовато, но в принципе верно. У всех бывают спады и подъемы. Когда работаешь на заказчика с оборотом в 50-100 млрд год, то ты спокоен — точно знаешь, что срать им на лишние 300 тыс. твоей зарплаты, главное, чтобы в итоге команда добилась нужного результата. Во франче ты всегда в состоянии стресса — тебе нужно быть эффективным ВСЕГДА. Ну бл**дь, я же не терминатор!
Конечно, сейчас уже я выработал систему, которая в среднем за период позволяет сохранять высокий уровень эффективности. Но франчевый подход, когда за каждый час нужно отчитаться все равно психологически напрягает.
>Хотелось бы услышать ставку РП на фиксе.
Примерно те же цифры, что назвали вы.
Но во франче есть другая проблема, которая демотивирует опытных специалистов: проектный подход не позволяет делать работы так круто, как хотелось бы — сроки жестко ограничены, поэтому сдаешь то, что успел сделать к сроку. Для начинающего специалиста это хорошо — он быстро растет. А вот для опытного уже все наоборот. Когда работаешь на стороне заказчика, то во-первых — у тебя больше времени, а во-вторых — можешь глубже погрузиться в бизнес. Работая с подрядчиками со стороны заказчика, точно знаю, что корпорации далеко не всегда выдают полную информацию. А нет полной информации — нет и возможности предложить лучшее решение.
Мне кажется, если франч хочет привлекать опытных специалистов, то не надо лукавить и играться с мотивацией — смотрите глубже и меняйте базовую бизнес-модель. Спрашивая себя, в какой бы франч я пошел работать, в голове сразу возникает ответ: это должна быть компания, которая делает крутой тиражный продукт. Наверное, у них есть богатая проектная практика, они долгое время накапливали экспертизу и количество перешло в качество. Наверное, тиражный продукт продается по модели сервиса (т.е. используются самые современные технологии) и имеет большую устойчивую аудиторию (те компания не будет парится по поводу часов — главное сделать продукт еще круче).
Такая компания выглядит привлекательней большинства конечных заказчиков. Пожалуй, я бы отправил резюме)
(38) Что касается «оттачивания меча» (или как там это красиво называлось у одного из философов), приведу свой пример: В течение нескольких лет я занимался разработкой одной и той же конфигурации, работая на фиксе. Вложил в это много сил, времени, души. Потом владелец продал бизнес — пришел новый и всё это снесли в течение полугода. Это было одной из причин почему я ушел с работы.
И тут оказалось, что рынок труда очень далеко ушел, пока я пилил свою конфигурацию, а мои наработки уже особо никому не нужны. Был период сильного стресса.
ИМХО, даже если работаешь на фиксе нужно хотя бы раз в два-три года менять работу, как бы хорошо не было. Иначе «бронзовеешь» и потом, по контрасту, очень неприятно. Причем пока работаешь это совершенно не чувствуешь.
Ещё один пример: я неоднократно искал в штат сотрудников — на собеседование приходили специалисты, которые работали на фиксе и люди, которые шли с франча. Франчовые мне нравились больше: у них был шире кругозор, выше общая квалификация, меньше шор. То есть, наверное, они (бывшие франчи) не знали каких-то тонкостей, которые знает человек, который разрабытвает один и тот же проект несколько лет на фиксе, но эти тонкости, зачастую, присущи определенному работодателю и широко не востребованы
То есть всё имеет свою цену — фикс относительно комфортнее, франч, думаю, квалификационно интереснее, но более рискованный.
Про тиражное решение немного не понял.
(43)
1. У таких компаний прибыль на сотрудника значительно выше
2. Когда вы делаете приложение для большого количества клиентов, технически необходимо делать его более качественно -> есть где применять свой профессионализм и экспертные знания. (на проектах зачастую делается «костыль» под конкретную ситуацию — лишь бы работало, ни о какой универсальности и красоте речь не идет)
*Под тиражным решением понимаются решения типа amoCRM.
(47) Тут подход скорее иной (ИМХО) — вопрос не в решении, а квалификации. Так-то подходящим решением является и 1С:ERP — вопрос как его более или менее стандартно и предсказуемо внедрять, вот это стоит денег.
И свои наработки оформлять в качестве типого тиражного решения как раз не выгодно — за коробку много не заплатят. То есть, это может быть своя внутренняя библиотека и методология (как у нас с оборонкой), но вот продавать их лучше в составе проекта.
(5) вы сами-то с ЕРПом пробовали работать?
(10)
тепло :))) — ключевое слово «опасность»
знаете ли вы, кому принадлежит фраза: «$300 — неплохие деньги»?
сможете ли найти общее между этими двумя фразами?
(54) 3 проекта по ERP, 1 проект по УХа, 3 по УПП, директор ИТ Волгоградского мясокомбината 7 лет, зам. директора по финансам Волгоградского судостроительного 3 года. Это из крупного.
На инфостарте мои крусы по ERP и УХа — они с видео примерами на основе моих проектных кейсов (то есть из жизни).
(56)
вы не поня плохо задал вопрос, извинитевам самому в ЕРПе приходилось
работать? в ерпе и с ерпом… не знаю, как еще спроситьваши курсы — это продажа курсов
как выразился один перец (препод курса 1с-ерп) из МВТУ — шоу-бизнес, ничего личнго
(48)
Рыночная капитализация Salesforce (к примеру) — около 50 млрд долларов. А какова рыночная стоимость ВЦ «Раздолье»? )
Если говорить про классическую бизнес-модель выпуска «коробок», которую используют многие франчайзи, то конечно это не очень выгодно. Я не пытаюсь доказать, что проектная практика — это плохо. Но неотъемлемая черта этой модели — потогонная система, вне зависимости от прикладной области — можно вот хоть «Форс-мажоры» посмотреть. И вы не сможете это исправить. Да может и не надо — представители большой четверки вообще вполне успешно выставляют это как преимущество.
(59)
Андрей, я Вам более того скажу. У нас (ВЦ Раздолье) есть клиент, который на курсах Андрея Мироненко по 1С:ERP собственными силами начал внедрение, настроил всю НСИ, сделал все первоначальные настройки и только когда «уперся» в специфику своего бизнеса, которая, естественно, в курсах не отражена, позвал нас на довнедрение. Сэкономил он при таком варианте очень значительно.
Так что польза курсов налицо.
(77) ох ты ж!
настройка программы (расставить галки) — значительная доля ваших проектов!!
крутяк
(82)
Не совсем понял иронию. Правильно сделать «настройки программы (расставить галки)» — это, действительно, значительная часть проекта.
И когда приходишь к клиенту, который уже освоил базовые возможности программы, то это реально экономит бюджет.
(20) Ушел с франча, стал получать в 5 и более раз больше сидя дома (итог от 200 т.р.), большая часть белая. Но ЗП белую не особо поддерживаю сам, т.к. знаю как и куда наше государство деньги расходует.
И согласен с высказыванием одного из форумчан, франчайзи — это школа или институт.
Если создать опросник по ЗП программистов, работающих во франчайзи, сразу поймете куда дело катится. Но я сомневаюсь, что результаты опроса сделают общедоступными.
(55)
Б. Нуралиев про з/п внедренцев на заре франчевого бизнеса?
(89)
что за сказки? 2.4 ляма в год чистыми? Сидя дома? Наркоту толкаешь? Или бордель открыл?
(87) никакой иронии
если работа оплачена, значит это нужная работа
но уровень проекта, если вы понимаете, что я хочу сказать, стремится к эникею
это не значит, что «эникеем» я ругаюсь
повторю: если клиент платит, значит это хорошо
но… о чем мы тут говорим вообще?
(91) в точку
а общее в этих фразах: работотребователь решает за зарплатополучателя
(95)
да, по ходу, офф-топик
(92)
Если вы не зарабатываете то не значит что другие не зарабатывают.
Я например знаком с 1сником который кодером зарабатывает на удалёнке 200+. Лично видел его квитки по зарплате. Работает на крупный франч.
(92) Почему сказки? Я может дом и не сижу, но фриланс эти 200 так же приносит. Просто они же не сразу получаются, за время постепенно набирается некий объем, где главбух перешел на новую работу позвал, где один директор посоветовал другому, так и набегает. В 1С же по миомо знаний, очень важно адекватное поведение, что достаточно редкое и как показала практика ценное явление.
(92) Знания свои толкаю, обязательно раз в полгода повышаю квалификацию. Несколько у меня работодателей, на одном не остановился, тем самым еще дифференцировал свой доход.
(118) Повезло. Знаю много фри у кого доход даже на уровень фикса не вышел.
(124) 200 тыщ мало за такой гемор.
А работа РП вообще жутко неблагодарная.
(104) Собрание в одной фразе «работает удаленно», «работает на франч» и зарабатывает «200+» звучит из области фантастики. Можете назвать этот франч? Может у них есть вакансии, тогда я бы тоже с удовольствием получал бы 3,5k$
(133)
Он не получает, он зарабатывает.
(91) а еще так считали в киевском франче, с которого я ушел. Они искренне полагали, что 300$ очень хорошие деньги и рыночная стоимость программистов 1С. И только после начала увольнения сотрудников, оставшимся стали поднимать оклады — отдавая зарплаты ушедших вместе с дополнительным объемом работ.
Когда я уходил, то прошелся по собеседованиям. В одном известной крупной организации (не буду называть, так как меня попросили сохранить данную информацию в тайне) мне предложили оклад 400$ и пожаловались, что у них у всех там, включая руководителей, после падения курса гривны зарплаты оказались в рамках 400-500$ и пока руководство пересматривать не собирается. В общем, специфика украинских зарплат программистов в том, что под 1k$ и выше можно получать только на фикси в крупных организациях.
Если кто-то в обсуждении посчитает, что мой опыт из разряда «ошибки выжившего (survivorship bias)», то с удовольствием послушаю про украинские франчи, в которых все хорошо (в РФ и так понятно, что все хорошо). А то как ни зайду в старую контору и не начинаю рассказывать о своих делах, то меня каждый раз называют сказочником и утверждают, что программист 1С не может так много «грести деньги лопатой».
(134) Ну, мы же не в Америке живем. С учетом нашего либерального налогообложения, получаемые деньги с такого заработка все равно значительная сумма.
(18) Вы не правы. Например я в своей компании (франч) плачу только в белую. Более того с прошлого года 1С всех крупных франчей заставляет переходит на белую. Основная проблема озвучена выше — задачи становятся все сложнее, конкуренция на рынке растет у уровень специалистов нет. Людей которым можно платит 160 тысяч в месяц даже по Москве в пределах 1000 я думаю.
С остальными надо как со школьниками — возится, учить, помогать, проверять, декомпозировать задачи т.д.
(26) Андрей — с зарплатой руководителей плюс минус все понятно. Как мотивировать и управлять нагрузкой специалистов на проектах.
Платя просто фикс — спецам — можно сильно уйти в минус по проекту
и даже сильный РП не спасет.
(133)
у меня есть ведущие разработчики, получающие сопоставимые суммы. есть при этом один из них, кто у клиента или в офисе проводит в среднем 3 дня в месяц. остальное время дома.
(43)
Именно так я и делал, раз в 3-5 лет менял работу.
А потом меня занесло во франч, временно, как я думал, максимум на год. Работаю в итоге 2-й год и уходить не собираюсь.
Столкнулся со всеми описанными в комментах недостатками. Важнее сделать быстро, чем качественно, ну и чтоб выглядело не совсем убого.
Внутреннее качество — зло, твой красивый эффективный код никто не увидит, а каждый час задержки повышает градус бешенства заказчика.
Внешнее качество (интерфейс) допустимо в некоторых пределах, но «юзабилити» и все такое — страшное незнакомое слово, и «заказчик нам за это не платит». «Твою юзабельную компоновку формы никто не оценит и не оплатит, тратить время на проектирование формы нельзя. Проектирование интерфейса — роскошь, которую может себе позволить только фирма 1С».
Но проект крупный, долгоиграющий, заказчик не дурак. И, как выяснилось, лишний час, потраченный на тестирование и отладку, вполне себе окупает несколько часов на будущую поддержку. И интерфейс таки имеет значение. Лучше хорошо спроектировать форму, чем каждый день отвечать на вопросы «Как мне в этой вашей обработке (документе, отчете)…?»
В общем, в первые 3 месяца я себе заработал репутацию тормоза, но еще через 3 месяц мнение изменилось.
По сравнение с прогерами, воспитанными во франчах, мой подход выглядит тормозным на короткой дистанции, но на долгосрочном проекте хорошо видна разница между сделанным, чтобы сдать, и сделанным, чтобы работало и не напоминало о себе.
Согласен. И франч, нацеленный на работу в долгую с крупными проектами, и заинтересованный поэтому на долгосрочное сотрудничество с сотрудниками 🙂 , в моем случае оказался хорошим компромиссом.
Кажется, коллега имел в виду фундаментальное противоречие в работе франчайзи.
Когда мы разрабатываем тиражный продукт, мы само собой заинтересованы в том, чтобы продукт хорошо продавался и не отъедал много ресурсов на поддержку. Значит вкладываться в качество выгодно.
В случае с проектами внедрения, в идеале надо как можно меньшими силами выполнить необходимый минимум, лишь бы подписать акт и получить оплату. Потом надо отказаться поддерживать внедренное, и скорее брать новый проект.
Все это, конечно, верно, если мы рассчитываем сорвать, что получится, а потом замутить какой-нибудь другой бизнес. Репутация — для нас пустой звук. Сотрудники? Да кто они такие, чтоб ради них чего-то там выдумывать. Я плачу бабки — я заказываю музыку.
В общем как-то так. 🙂
(2) здравствуйте, Андрей. Очень интересная статья. Спасибо Вам отдельное за обзор.
(6)
рабовладельцы такими же терминами оперировали.
напомнило мудрость = разделять и властвовать сильное правило, но объединять и направлять намного сильнее.
(32)
а как у вас выходят из положения если в ТЗ глупость? что делает исполнитель-программист?
(167)
ТЗ это не глупость, ТЗ это очень хорошо.
Но у нас цель это чтобы задача была закрыта и заказчик(в нашем случае внутренний) был доволен, а не сделать ровно так как написано в ТЗ.
На этапе написания ТЗ все условия и ньюансы предусмотреть невозможно.
А вот как раз в процессе разработки эти ньюансы всплывают и у разработчика есть выбор или сделать ровно так как написано в ТЗ или же тратить время на выяснение у консультанта/архитектора/рп.
Это как раз зависит от совести/честности/ответственности разрабочика
(168)
В целом, согласен.
(169) вот так везде видят только один вариант оштрафовать за невыполнение, чем премируют за своевременный информирование о глупом содержание ТЗ.
(170)
Не совсем понял вывод.
У нас работают умные разработчики. Если у Консультанта не хватило квалификации сформулировать с технической точки зрения решение полностью, то мы ждем от разработчика, что он будет задавать вопросы.
Кого тут премировать или наказывать?
(171) я у верен что у вас нет регламента обработки программистом глупых пунктов ТЗ.
например задание сделать приказ приема на работу его номер равным Табельному.
реализуемо= да глупо =да. заказчик не понимает доводы программиста.
в моем случае дошли до ген директора который остановил это.
задача закрыта, но все недовольны крайний программист…
(172) а если бы программист задал постановщику задания вопрос «Зачем?», а не стал бы доказывать руководству, что у него работают непрофессиональные кадры, то (возможно) он и не стал бы крайним и вообще все были бы довольны. Не знаю, что там было на самом деле, но вероятно кадровику было все равно что там за номер у приказа в 1С, а хотел лишь на печати увидеть табельные номер сотрудника, потому что они так привыкли вести у себя кадровый документооборот. Т.е. от вас требовали всего лишь мелкую доработку печатной формы, а вы примерили на себя роль аудитора и раскритиковали устав ихнего монастыря.
(173)
«Да мы так всегда работали» — любой пользователь 1С.
А что делать? Если наберут некомпетентных и они потом начинают фантазировать. То им адрес грузополучателя надо подставлять в счетах фактурах на оказанные услуги. То номер счёта фактуры должен совпадать с номером реализации и состоять из текущей даты и номера документа внутри дня. То НДС ей нужно включить в бух отчёт по движению ден средств. Она же 20 лет на шахте главбухом проработала… а то что ПБУ поменялось 5-6 лет назад она не в курсе. И что на каждую бредовую идею очередного буха нужно писать отчёты, формы и ломать программу?
Мне например очень часто приходится брать в руки НПА и читать в слух бухгалтерии где в одном кабинете сидит 4 глав буха не считая 4 бухов по налогам. Которая читать сама не хочет, а только кричит что программа не правильно работает.
Доходило до того что собиралась вся бухгалтерия, вместе с нанятой аудиторской компанией и пытались меня убедить что программа работает не правильно и нужно срочно всё переделать. А делов то оказалось на 10 минут. Открыл консультант, распечатал НПА, прочитал всем его в слух. Отшлёпал бухгалтерию, аудиторов и поехал дальше по своим делам.
Так что или будешь брать на себя роль аудитора или будешь заниматься всякой ерундой.
(20)
Имел опыт взаимодействия с парой клиентов из ОПК -проблем в разы больше чем на аналогичном гражданском (по объему продаж и численности сотрудников/отделов)
С крупными холдингами, особеннно с государственными тоже проблем навалом
Для себя сделал вывод — что самое эффективное работать с частниками, где во главе стоит владелец бизнеса, способный принимать самостоятельные решения без согласования с кемто, а не наемный генеральный манагер с МВА
(174) Проблема неадекватных заказчиков намного глубже. Есть даже интересный фольклор на эту тему, заказчик поставил задачу: «Нарисовать семь красных линий, зеленым цветом…» . Это проблема общества потребления, их поговорки говорят сами за себя — клиент всегда прав, впарить товар, пипл хавает. Крупные холдинги владеют фармацевтикой и питанием, т.е. сначала продают вредную еду, а потом от нее лечат. Так вот и эти эксперименты из статьи касаются больше общества потребления. Они бы еще на график нанесли бы количество кредитов подопытных.
(177)
Я с Вами согласен.
Но мы много работаем с ОПК — к ним тоже можно подобрать подход. Но он точно не такой как работа с собственниками
(178)
Тезисы интересные, но я их не до конца понял.
Ну, статья отталкивается от классического (почти Марксовского) предположения — что чем больше мы платим сотруднику, тем больше и лучше он работает.
А дальше выясняется (и в реальной жизни, и в экспериментах, описанных в статье), что это не так.
А как — вопрос.
(174) Вы меня не убедили. Возможно в некоторых единичных случая ваши суждения будут справедливыми, но не в большинстве случаев.
Зачем бухгалтеру адрес грузополучателя в счете? — Он возможно просто хочет минимизировать документооборот и дать клиенту сразу максимальную информацию. Закон не запрещает.
Зачем бухгалтеру номер расходной в счете? — Этот номер будет в назначении платежа и при мелкооптовой торговле через сайт (один из вариантов договора по расчетным документам) бухгалтеру сможет быстро и безошибочно разносить платежки из клиент-банка.
Обе доработки для программиста мелочные, легко реализуемые, находятся в рамках законодательства и не нарушают логики работы программы.
А вот когда бухгалтер хочет явно какую-то ерунду в нарушение закона и инструкций… Я с таким ни разу в практике с 2004 года не встречался. У меня были обратные примеры, когда бухгалтера вычитывали все новую бухгалтерскую периодику, но, не смотря на свои глубокие знания, все даже минимальные спорные моменты решали в пользу государства, что бы у проверок было меньше поводов для штрафов. И даже те, кто налога вместо 98.01 перечисляли 100.00, то и они проверяющих все равно заводили в специальные комнатки, где им устраивали «маленький» перерывчик на чаек с бутербродиками (при чем бутербродики иногда была не красной икрой, а черной), во время которого я помогал бухгалтерам быстро перепечатать документы согласно предварительных замечаний. Пример с неадекватными главбухами, которые некомпетентны в своей профессии, говорит о том, что у владельца бизнеса с «проверяющими» все на мази и те закрывают глаза на такие глобальные вещи, что мелкие недочеты в документации выглядят смешными.
Прежде чем кого-то обвинять и идти на конфликт, нужно вспомнить, кто деньги приносит. Есть случаи, когда лояльные к программисту бухгалтера продавливают у руководства необходимость заплатить за доработку по раскрашиванию красным контрагентов-должников в списке, как тяжелую 5-часовую работу. Но ни разу не слышал, что бы владелец, получив от бухгалтерии информацию, что у них все хорошо, все равно звал программиста, что бы тот просто пришел, проверил правдивость слов бухгалтеров и закрыл акт по своему вызову. В крайнем случае, можно попросить подписать бумажку, что они осведомлены о неправильности своих действий, в курсе о подорожании услуг по дальнейшему обновлению и берут на себя все полноту ответственности за возможные негативные последствия — тут или они одумаются, или у вас будет прикрытие от гнева начальства и повод поднять стоимость услуг.
Все, что я тут понаписывал, касается больше сервисных франчей и фрилансеров с их разовыми работами. Но на проектах я вообще не представляю как программиста из-за неправильного ТЗ можно сделать крайним — ни по водопадной схеме, ни при ТБР. Разве что программист одновременно и аналитик и РП, но и тут больше вопросов к руководству компании, к их желанию удешевить себестоимость за счет понижения планки качества.
(173) вы спрашивали бухов зачем они в документах руками лидирующие нули удаляют?
(180)
Что-то не помню я у Маркса ничего подобного. Где это?
Есть про капитал, мол, по мере роста % прибыли уменьшается совесть. Как апофеоз: При 500% прибыли капитал попирает все моральные нормы.
(180)
Экономика современная такая.
Поднимаясь по карьерной лестнице, сотрудник меньше делает и больше получает.
Это видит большинство сотрудников и демотивирует как наверху лестницы, так и внизу.
В комментариях к какой статье упоминались «бригады фрилансеров»?
Вот там должно быть близкое к желаемому состояние. Их и изучайте.
(186)
Это проблема только в западной экономике, где сотрудника повышают до тех пор, пока он эффективен. Т.е. кадры растут до тех пор, пока справляются, что приводит к тому, что вверху лестницы куча не справляющихся со своей задачей людей. В российской экономике иначе — сотрудник сразу по-знакомству идет на высокую должность и там он уже в большинстве случаев не справляется. Есть еще японская, когда сотрудник пожизненно растет, а справляться ему помогает инициатива снизу, которая в Японии всегда приветствуется и передается снизу вверх до точки компетенции.
(184)
совсем первоисточник искать не буду. цитирую один из обзоров: По Марксу: заработная плата наемного рабочего представляет собой цену его рабочей силы.
По мне, так отсюда следует, что чем больше «рабочей силы» оплачиваешь, тем больше «работы» получаешь.
Статья как раз говорит, что это работает только с низкоквалифицированным трудом.
(186)
«Бригада фрилансеров» — это, скорее всего, группа партнеров, которые инвестируют свои деньги и(или) время. И как-то делят прибыль.
Т.е. это партнерская схема. Да, идея партнерства интересна. Я о ней думал. Но проблем в ней какое-то огромное количество. Вот самый простой пример:
1. Если пообщаться с сотрудниками производства (РП, консультанты, программисты), то их мнение будет, что коммерческая служба (Менеджеры по работе с корпоративными клиентами) это не очень квалифицированные «балтуны» и роль их невелика.
2. Если пообщаться с сотрудниками коммерческой службы, то их мнение будет, что без них производственные сотрудники ни одного кризиса в проекте разрешить не могут, а значит роль менеджера, как минимум, равна роли РП.
Если бы представители производства и коммерции были партнерами в компании изначально, возможно, их взгляд был бы более взвешенный. Но, если партнерство организовывать в фирме, находящейся на высоком уровне развития, то очень много времени уйдет на то, чтобы партнеры начали адекватно и взвешенно относиться к вкладу разных сотрудников фирмы.
А ведь партнеры должны участвовать в принятии решений, иначе мы не добьемся повышения мотивации партнера.
(188)
Сотрудник работает за деньги, чтобы деньгами оплатить какие либо блага, необходимые или просто желаемые в жизни.
Но процесс перевода денег в благосостояние не всегда прост. Можно например купить более комфортную машину, но сотрудник ездит на машине 1 час в день, а в офисе работает 9 часов в день. Поэтому начинается поиск офиса, где работать комфортнее. И т.д. и т.п.
Вторая сторона этого процесса — сокращение рабочего времени. Дополнительные деньги не нужны, если комфортная жизнь достигнута. А вот время — ресурс невосполняемый.
Но здесь может оказаться разная мотивация. Например, у меня сейчас дома нет отдельной комнаты для организации рабочего кабинета, поэтому мне нужны деньги для покупки квартиры побольше. А после этого приоритет сменился бы на работу из дома или сокращенный рабочий день.
(189)Для того что бы это понять, надо посмотреть на производства, где выстроена вертикально-горизонтальная модель управления, когда цеха друг с другом работают в партнерстве, а руководство не дает такому сотрудничеству зайти в тупик
(190)
Да, Ваша мотивация понятна. Хорошо, что Вы ее четко осознаете и можете на основе этого формулировать понятные пожелания к работодателю/заказчику.
(190)
Они всегда нужны, ибо при увеличении благосостояния растут и потребности. Например, путешествия могут достаточно ощутимо влиять на бюджет.
(194)
Это быдлопотребители готовы за дензнаки на всё, если за это ничего не будет. Более того, многие из них рискуют, несмотря на ответственность, даже если за способ получения можно лишиться свободы, а то и жизни.
Лучшие же представители человечества, если деньги не нужны, просто отказываются.
(195)
Ну есть, конечно, те, кто отказывается (какой-то западный ИТ-шник живет на 300 баксов в месяц, покупая все на фермерских рынках — там, оказывается, фермерская продукция дешевле, чем в сетях). Но таких людей крайне мало. Но вообще на 10к в месяц я, например, в сельской местности прекрасно проживу, но тогда что я делаю на этом сайте? Мне в принципе интересно программировать, а т.к. за это платят много денег (сильно больше, чем я трачу), то жизнь удалась -так ведь? )))
(196) Именно. Нам сильно повезло, что за то дело, которое по душе (прикладное программирование) рынок готов платить огромные деньги. Чуть ли не единственный сегодня род деятельности, где не приходиться идти на сделки с совестью ради таких денег. И с законом никаких проблем.
Даже начальник отдела уже рискует столкнуться с проблемой увольнения подчиненного. Какой-бы он лодырь и прогульщик не был, один хрен мучаешься, ночами не спишь.
(195)
Сейчас я одну умную вещь скажу: не надо делать то, за что можно присесть, даже если деньги нужны.
(196)
Всё относительно. Кто то 15 тыс в месяц получает и считает что жизнь удалась, а кто то Мерседес покупает и сетует на то что на бэнтли ему пока не хватает….
(201)
Поэтому я и сказал: «больше, чем трачу». Если зарабатывать 15к, а тратить 10к — жизнь точно удалась.
(203)Всё относительно. Я трачу на много меньше чем зарабатываю… но для меня жизнь удалась это когда есть 3х этажный коттедж на новорижском, мерседес и мешок денег… А так можно сказать что свожу концы с концами и немного остаётся.
(205)
Бедное несчастное существо.
(206)На районе алкоголики насобирают утром на спирт и даже танцуют от счастья, жизнь удалась….
(207)
Именно! Но вот совсем утром им плохо. А мне, например, и без дома в Барвихе очень даже ничего живется — вообще состояние уныния замечаю за собой только когда читаю бред, написанный где-нибудь в «этих ваших интернетах» )))
(207) купил памперсы со скидкой. Жизнь удалась!
(5) про квалификацию. Всегда есть ситуация: на одной вакансии требования к кандидату одни, на другой — существенно выше. ЗП при этом или не отличается , или отличается незначительно. Тогда зачем напрягаться и повышать квалификацию? По сути это влияет только на то, в какую именно компанию тебя могут взять, на сколько будет престижной.
Это означает буквально следующее:
Рынок решает всё! И сегодня рынок не готов доплачивать за квалификацию — есть просто средняя ЗП за специалиста и всё. Так что, положено — ешь кашу, не положено — не ешь кашу ))
(217)
Можно на эту же ситуацию с еще одного угла посмотреть. Условно «неплохой» по квалификации спец по ERP стоит, скажем, 150.000. в одной компании он может претендовать на рядового консультанта, в другой (где начинают формировать практику внедрения 1С:ERP) на РП.
А дальше конкуренция на рынке:)