Из истории с пометкой «секретно»:
Самый провальный проект с моим участием был в обслуживающей дочке нефтедобывающего предприятия. Руководитель проекта со стороны заказчика, он же главный бухгалтер, в свои «немного за 20» лет не скупилась на резкие высказывания в адрес своих коллег и меня. Складывалось отвращение, когда брань шла в адрес собственных сотрудников, где, например, секретарь была «бычара» в силу излишнего веса. Моё интервью проектного обследования имело функциональный ответ: «Посмотри сам!». Первое время я был эмоционально шокирован и искал для себя пути решения сложившейся ситуации. Возможно долго искал, поскольку негативные флюиды летали по всей комнате при нашем «общении», и меня с треском сняли с проекта на расширенном совещании как безграмотного специалиста.
Но это всё взгляд автора, то есть субъективно и подлежит сомнению. Это и будет первое правило, которое я для себя усвоил в процессе входа на проект и знакомства с предприятием.
Никому не верить на слово, пока не подтвердят фактами. Сомневаться до последнего
Переходим к более продуктивной работе на проекте. Примером может служить беседа, где сотрудник утверждает, что входящей информацией (заказ клиента) для него служит исключительно выгрузка данных из сайта.
— Есть исключения? — прозвучал мой вопрос.
— Нет… -пауза.- Хотя есть один особый VIP-клиент, который присылает заявки напрямую по электронной почте Наталье Степановне. Это наш старший менеджер.
Для вас это показатель двух разных архитектур участка. Хорошо, если оговоренная выше «пауза» измеряется секундами, а не периодом вплоть до пуско-наладочных работ, где выяснится отсутствие функционала. Судебное разбирательство по предмету формулировки технического задания не рассматриваем — оно не приближает к выполнению цели ни одну из сторон. Только если не этот случай на 25 млрд.руб.
В процессе получения сведений требуется убедиться в полноте представленных данных. Чек-лист на этот случай:
- Переданы все копии используемых бумажных документов, файлов.
- Получены показания свидетелей. Проводить беседу лучше с группой сотрудников — исполнителей процессов, ведь коллективный разум чаще вспоминает детали, в которых и обитает дьявол, согласно известной английской пословице («The devil is in the detail»).
- Составлены эскизы процессов и реестр.
- Проведён устный повтор всех действий сотрудника, которые я пометил в своём блокноте. Словно официант перед оформлением заказа.
- Важно. Поставлена подпись сотрудника(-ов) в протоколе интервьюирования с указанием эскиза бизнес-процесса, документооборота, реестра операций и т.д. Перед подписью, как правило, собеседник начинает заново пробегать глазами по написанному тексту в попытках отыскать упущенное. Подпись добавляет ответственности.
- Интуиция подсказывает, что от вас ничего не утаили.
Почему сомневаться? Так, помимо прочего, человеку свойственно ошибаться и не со злым умыслом.
Анкету интервьюирования с чек-листом вы можете получить отправив письмо с темой «Чек-лист» на doc@ingraf.su.
Не бойтесь показаться въедливым — это положительная черта любого аналитика (исследователя)
Практический пример:
— Весь выпуск помимо программы, мы отражаем в журналах по выпуску продукции, — сообщил сотрудник.
— А почему я вижу 3 журнала? — задаю я вопрос.
— Ну для регистрации продукции А в журнале 1, продукции Б,В,Г в журнале 2, остальной продукции в журнале 3.
В этот момент многие аналитики совершают ошибку и вносят первичную формулировку в техническое задание. Помните, что пятикратный ответ на вопрос «почему» приводит вас к истинной проблематике.
— А почему не используется один журнал для всей продукции? — спрашиваю я, узрев, что структура всех журналов схожая.
— В раздельном учёте мне легко найти нужный заказ на производство и другие параметры.
— Зачем их искать?
— Если получен запрос от директора по производству, диспетчеров, мастеров. Или произвели брак.
— Но вы же вносите данные в программу. Они могут увидеть требуемую информацию там?
— Да.
— Тогда зачем вы делаете это?
— Вот такие у нас ****** правила! У них вся информация есть, но не хотят…
Как уже говорилось выше, пятикратно заданный вопрос «почему?» помогает выявить причинно-следственные связи. Согласно информации из википедии «Пять почему» придумал японский предприниматель Сакити Тоёда, хотя сугубо моё мнение — это из разряда психоанализа.
Отступление. Проработайте любой ваш страх по описанной технике: «Я боюсь (например, уволиться) …». Осознание первопричины должно уменьшить его влияние на вас и спланировать «дорожную карту» решений.
На этапе обследования старайтесь выдерживать нейтральные отношения
– Здравствуйте, меня зовут Сергей Куканов. В настоящее время я выполняю обследование вашего предприятия с целью дальнейшей автоматизации бизнес-процессов и запуска новой системы. Я бы хотел с вами поговорить о ваших функциональных обязанностях. В процессе беседы буду делать заметки, запрашивать копии документов, которые попадут в отчёт об обследовании и техническое задание. Расскажите немного о вашей работе.
Реакция сотрудника может быть абсолютно разной. Кто-то продуктивно проведёт беседу, а кто-то будет кричать, что ему некогда (встреча согласована). Кто-то станет вашим приятелем, а кто-то желчью поливать. Стоит принять как должное, что со всеми у вас не будет хороших отношений, но это нормально для любого коллектива. Помните, что ваша цель не подружиться, а решить поставленную задачу в рамках проекта и своих обязанностей. Более того, приятельские отношения для проекта несут больше рисков, чем нейтральные. Примеры:
- Он предложит вам множество функций и идей, которые могут не укладываться в концепцию проекта. При вашем отклонении их у него может возникнуть обида.
- Ваш приятель будет ждать с нетерпением, чтоб передать весь свой профессиональный опыт и знания. Но вам это не требуется для проекта.
- «Серёж, смотри! Сделай тут кнопочку зелёного цвета. Ещё зеленей! И левее.» (это не дизайнерская задача). Если это не спонсор/заказчик проекта, то смелый игнор. Если спонсор, то вы попадаете на риск, который я описывал в этой публикации, как неправильная технология внедрения.
При любом отношении рекомендую задать вопросы для собственного анализа:
- Почему такая позиция данного сотрудника?
- Затрудняет ли это достижение локального и глобального результата?
- Какие существуют риски и каковы возможности их минимизации? (внесите в личную карту рисков)
В следующей публикации я постараюсь описать наблюдения, которые указывают на решительность предприятия к изменениям, а также про сопротивление сотрудников к новому.
Сергей Куканов,
Бизнес-аналитик, ingraf.su
Фото: flickr.com
Related Posts
Оценка и планирование проекта
Мысли о видах информационных систем…
Конфигурация "Выдача пропусков и учет рабочего времени"
Управление ИТ-проектами. Модуль 3: продвинутый курс по гибкому управлению проектами. Agile. Первый поток. Вебинары проходят с 11 сентября по 27 ноября 2025 г.
Загрузка/Выгрузка Excel для справочника "Графики работы сотрудников"
Онлайн-курсы по управлению ИТ-проектами от Марии Темчиной
Спасибо! Занимательно. Жду продолжения.
(0) описано подробно, наблюдательно, изысканно, филлигранно, легкочитаемо
(0) со всем описанным столкнулся однажды, результат тот же, только вот я так и не понял, что это было? а так сейчас вырисовывается некая система
Считаю неправильным,попав на новое предприятие, необходимо выяснить всех людей, кто может влиять на заказчикаспонсора (вдруг это братсваттесть). Все пожелания записываются, но с оговоркой: «Ваши вопрос пожелание записан(о), будет рассмотрено.
(0) так можно остаться в одиночестве и завалить испытательный срок. Но вернее всего вы устроились просто конфу обновлять в конторку, где можно вообще ни чем не руководствоваться, чтоб выжить.
Годная статья. Можно и нужно применять не только разработчикам автоматизации, а вообще при начале любого нового дела, где замешано много людей.
Про правило «Пять почему», раньше не знал, хотя и применял интуитивно. Почитал в вики про это, занимательно и в жизни пригодится.
(5) или устроился управлять теми, кто кодит, обновляет конфу, интервьюирует специалистов заказчика и проводит предпроектное обследование )
Обычно в таких статьях какую-то ерунду пишут, но тут порадовало ее отсутствие. Хорошая статья, не инфостартовская.
Спасибо, в данный момент в схожей ситуации, жду продолжения.
Интересно.
Полезно.
Вижу много знакомого.
Жду продолжение.
Автору зачет!
Просьба ссылку на продолжение опубликовать в этой ветке.
Хорошая статья. Карта рисков — взял на заметку.
Сам побывал в аналогичной ситуации — внедрил производство, бухучет и зарплату (УПП с больш. кол-вом дописок),
— а сократили из-за того что не стал бегать на задних лапках перед финансистом который внятно даже и не пытался поставить задачу.
(0) Хорошее начало! Многие из нас сталкивались с подобными проектами. Некоторые из них запускались, какие-то проваливались. На каждом проекте приобретался опыт внедрения (пусть даже и отрицательный), и аналитики причин успеха или неудач тоже предостаточно. Автор — молодец! Проанализировал и объединил всё в одной небольшой но очень объёмной по смыслу статье.
Ждём продолжения!
(13) premier, Спасибо за добрые слова!
Сумбурно как-то.
И опять-таки. Всё это ерунда. Е-рун-да. На постном масле. Вы можете записывать за любым идиотом любую ахинею, которую он порет, или переспрашивать экспертов дцать раз вместе и вразбивку. Вы можете сцапать первую печатную форму и из неё сделать кривые выводы, или до слепоты вчитываться в документооборот. Это вам не поможет.
Вам поможет только одно. Только одно определяет успех проекта и ваш личный успех как сотрудника, и ваши деньги, и ваш статус. Только одно — наличие «крыши». Тяжёлый кулак и административный ресурс. Любое говно с радостью будут внедрять и юзать, если за вашей спиной стоит министр, комиссия из СК и люди из ФСБ. Любую дрянь будут изучать «на ура», если за вашей спиной братки, держащие эту контору, олигархи, владеющие этим производством, короче — некто сильный. Вот вам и рецепт — ищите сильного, а не мудрствуйте.
В отсутствие кулака никому качественные проекты не нужны, а нужна лишь грамотная отмывка, имитация активности и рапорты о внедрениях.
Так что, автор, не вводите народ «в смущение». Реальность намного проще. Впрочем, такими статьями удобно набивать рейтинг на ИС, так что определённый смысл имеется, да)))
p.s. «Бизнес-аналитик» мог бы, действительно, написать гораздо более упорядоченную статью, а не куцый сумбур.
(16) тихо шифером шурша крыша едет неспеша )))
(16) Вас что, разработчик госзакупок покусал?
в статье речь ведется о внедрении по инициативе заказчика, причём среднего масштаба.
вместо «братков» и прочих ФСБ выступает замдиректора и ревизионный отдел.
(17) starik-2005, это переход на личности?))
(18) Да как сказать… Десять лет наблюдения, как это всё происходит в крупных госконторах… Ну, если есть реально заинтересованная сила, которая будет продавливать внедрение, тогда легче. Тогда уже кое-что и от РП зависит, и от разработчиков.
(11) Новая часть.
Спасибо за интерес!
Продолжение, если можно так назвать))
Сергей, одно «почему». Почему Вы не написали эту статью два года назад?) Большое спасибо. Буду Вас читать.
Хорошая статья, как раз назревает внедрение и переход на 1С из самописной программы .
Очень опасная статья, особенно для новичков.
>Не бойтесь показаться въедливым — это положительная черта любого аналитика (исследователя)
Ага, и потеряйте работу. В большинстве компаний, особенно крупных, как раз наоборот — нужно бояться быть въедливым. В том смысле, что задавать вопросы крайне осторожно.
Если вы аналитик, работаете недавно, то ваш статус в глазах заказчика где то между дворником и уборщицей. От вас ожидают, что вы скажете «есть!» на любой приказ и въедливость будет воспринята как неадекватность. К сожалению.
(16) Почти со всем согласен. Однако нет ничего плохого в том, чтобы записывать всякую хрень, т.к. у вашей крыши могут быть противники равные по статусу и подобные записи могут оказаться весьма кстати при решении в стиле «Кто виноват и Что с этим делать?».
(24)Позвольте не согласиться. Исходя из моего опыта, въедливость воспринимается в крупных компаниях как покушение на эксклюзивность знаний, умений или опыта конкретного сотрудника. Поясню: вот сидит барышня, берет Excel листы от продажников и на их основе делает расчет неких аналитик продаж. Она оперирует неким регламентом, который был написан до Николая II и менялся 100 раз, причем все эти изменения затерялись в почтовых архивах. Но барышня их помнит, ибо выполняет некоторое количество одинаковых действий уже не первый год. Нужно ли объяснять, как будет воспринята ваша въедливость ей? Как попытка лишить ее работы или уникальности в рамках компании. Она обязательно будет раскрывать информацию по частям, затягивать и саботировать. Она же не идиотка и понимает, что ее работу может заменить банальный отчет из 1С, который на коленке соберет программист за пару дней.
(26)
Добавлю, барышня их, скорее всего, не помнит, она просто примерно знает — что уместится в голове у босса, а что нет, и составляет отчет +/- сотня тысяч(если не миллион) ,лишь бы у босса это уложилось в голове и в этом не было совсем уж грубых косяков. Если что, сам был свидетелем подачи такого отчета начальнику. А это значит, что простой отчет, который соберет на коленке программист, не только заменит барышню, а еще и может вскрыть ее косячничество, а уж это совсем (для нее) ни в какие ворота не лезет.
(24)
Автор, вроде, не аналитик, недавно работающий. Но вообще — да, такая позиция возможна, как Вы описываете. «Вас наняли для того , чтобы решать вопросы, а не задавать их, мешая РАБОТАТЬ», такое есть.
(28) а я не могу работать не задавая вопросов и не мешая.
я задаю вопросы, мешаю, и всячески осложняю жизнь…
(29) В наших условиях, когда на предприятиях даже с самой простой деятельностью, которая вполне может пользоваться типовыми, выдумывают «что-то свое» — конечно, сложно работать, не задавая вопросов. Еще бы.
Данную статью можно предлагать для прочтения заказчику до начала работ…….