Архивы одного проекта: 1-сезон «Иерархия целей компании»

Аналогия между войной и бизнесом скорее носит закономерный характер: «Бизнес — это война. Все законы войны распространяются на искусство ведения бизнеса.» любил говорить основатель компании Matsushita Electric — Коносуке Мацусита.

Александр Васильевич Суворов —  великий русский полководец, не потерпевший ни одного поражения в своей военной карьере, считал, что каждый воин (в нашем случае, сотрудник) должен понимать свое место и роль в общем строю. Только так достигается синергетический эффект, когда сумма целого больше, чем сумарный потенциал отдельных частей.

Для того чтобы иерархия целей внутри компании обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом движения целей компании, она должна быть доведена до каждого отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности компании: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей компании.

Сотрудники компании в такой ситуации получают представление не только о том, чего им необходимо достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования компании, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей компании.

Дерево целей представляет собой упорядоченную иерархию целей, выражающую их внутренние взаимосвязи и соподчинение. Дерево целей является нормативным методом выявления функций системы, основное содержание которого заключается в способе перехода от глобальной цели к совокупности более мелких подцелей.

Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней компании, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

Цели предприятия должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей. К числу основных характеристик целей относятся:

1. конкретность и измеримость. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки хода работ;
2. горизонт планирования. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (обычно в пределах года) цели. Чем уже горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель;
3. достижимость. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности предприятия. Установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда;
4. непротиворечивость. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.

Число и разнообразие целей и задач менеджмента требуют системного подхода к определению их состава. В качестве удобного апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей рисунок 1. 

Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

1. общая цель должна содержать описание конечного результата;
2. при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;
3. при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;
4. подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;
5. фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры. Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. При разработке перспективных планов предприятия используется динамическая модель.

Для любой системы (технической, биологической или социальной) существует такой набор ресурсов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее ресурсов(технологий, персонала, компьютеров и т.д.), либо существенно меньше.

Но важны не только и не столько сочетания потенциалов, а их согласованное поведение и взаимоподдерживающие связи.

Даже при четком разделении труда и хорошей специализации часто бывает так, что какую-то часть индивидуального задания одного специалиста может более профессионально выполнить другой специалист. Согласованный обмен такими частями обшей работы может устранить взаимное «наползание» потенциалов, дать положительную синергию и повысить суммарную эффективность. Поэтому повышение общего потенциала организации эквивалентно приобретению нового ресурса, а понижение общего потенциала — эквивалентно фактической потере организацией части прежнего ресурса.

Таким образом, эффект синергии — это не только благоприятное сочетание ресурсов, но и согласованное поведение, связи, отношения; одним словом, весь набор параметров, характеризующих сложную развивающуюся систему.

С позиций теории организации этот закон можно было бы назвать законом кооперации; кооперация — это организация сил, процессов, агентов, ресурсов и прочего для совместного выполнения общего дела.

Синергизм — это умение оценивать совместные эффекты, связанные с новым продуктом или рынком. Функциональная структура любой эффективной организации обусловливает такое взаимодействие ее членов и разнокачественных потенциалов, которое максимально реализует положительные комбинированные (синергические) эффекты и исключает отрицательные эффекты взаимодействия. 

Выводы: Иерархия целей компании, пронизывая предприятие сверху до низу — является наглядной картой с помощью которой сотрудники определяют свое место в системе связей организации. Таким образом формируется единство целей в единой системе функций подразделений, в рамках которых каждый сотрудник самостоятельно выполняет свои задачи нацеленные на общий результат. В дальнейшем иерархия целей компании позволяет выполнить оцифровку эффективности коммерческой деятельности предприятия в виде KPI (Key Performance Indicators)

Таким образом разработка Ключевых показателей эффективности подразделения (предприятия) без привязки к стратегическим целям компании не имеет смысла.