Мысли об аутсорсинге в IT

Для начала — мое видение аутсорсинга как процесса:

Под Аутсорсингом будем понимать любое привлечение труда сторонних организаций или третьих лиц (как бы оно ни было оформлено).

Допустим, есть некая фирма-заказчик, будем называть ее просто Фирма.

У фирмы есть Руководство, которое согласовывает и принимает окончательные решения о заключении договоров и выделении финансирования под те или иные задачи. В фирме также есть Ответственные, т.е. люди, которые реально отвечают перед руководством за решение поставленных задач, и которые принимают на своем уровне (первичном) решения о том, когда, кого и для чего привлекать на аутсорс.

И наконец, есть Аутсорсеры — специалисты, которые непосредственно взаимодействуют только с ответственными, от них получают задания и им же отчитываются о результатах. С руководством фирмы-заказчика они взаимодействуют только при согласовании и подписании договора, если таковой вообще заключается (и если при этом согласованием занимаются они сами, а не их обслуживающий персонал менеджеры). Ну и, косвенно, при получении денег, которые руководство фирмы-заказчика им перечисляет.

На мой взгляд, такая модель довольно адекватна при всей своей простоте.

Упрощение тут заключается в том, что ответственных может быть несколько и они могут находиться на различных уровнях внутрифирменной иерархии, вследствие чего в реальной жизни деление на руководство и ответственных в рамках фирмы-заказчика может быть условным.

 Теперь представим себе цепочку «руководство-ответственный-аутсорсер» и попробуем смоделировать взаимоотношения в ней, исходя из следующих причин привлечения аутсорсеров: 

1. Нежелание ответственных вдаваться в детали некоей конкретной проблемы или даже целого направления деятельности фирмы.
1. Если руководство фирмы это нежелание понимает и поддерживает, то привлеченные аутсорсеры будут спокойно выполнять свою работу. Никто не будет особо интересоваться их деятельностью, пока из-за нее у ответственных не начнут возникать проблемы, либо пока стоимость их услуг для руководства не превысит некоей психологической отметки, что будет замечено.
2. Руководство фирмы согласовало привлечение аутсорсеров, но сомневается в правильности этого решения. Руководство при этом может начать дотошно контролировать как расходы на аутсорсеров, так и результаты их деятельности, в т.ч. промежуточные (и зачастую  — «через голову» назначенных ответственных). Результатом будет, вероятнее всего, трехсторонний конфликт между все теми же участниками процесса. Для аутсорсера вариант довольно неудачный — свою компетентность и эффективность придется доказывать одновременно и ответственным, и руководству, рискуя при этом оказаться разменной монетой в их внутрифирменных спорах. Вероятность дальнейшего сотрудничества есть, но мала.

2. Нежелание руководства «раздувать штат» (либо любые другие «политические» мотивы). У ответственных возникает нехватка собственных кадров для решения задач, которые перед ними ставит руководство. Руководство выделяет некий бюджет на аутсорсеров, и дальше все зависит от ответственных:
1. Ответственный внятно формулирует задание и дает четкие инструкции, критерии приемки работ формализованы и известны заранее. В целом, это удобный для аутсорсера вариант. Но чтобы убедить такого ответственного в целесообразности и расширении дальнейшего сотрудничества, придется чем-то привлечь его внимание (например, исключительным качеством выполненной работы или вовремя заданными правильными вопросами).
2. Ответственный некомпетентен и неадекватно формулирует требования (т.е. «хочет, но не может» нормально работать с аутсорсером). Если аутсорсер сумеет убедить такого ответственного в своем профессионализме (т.е в том, что он тоже заинтересован в достижении результата и знает, как лучше его добиться), то есть шанс успешного завершения проекта и даже дальнейшего сотрудничества. Ценой этого для аутсорсера будут более высокие организационные затраты (возможно, их удастся компенсировать). Важно не начать сразу активно конфликтовать с ответственным.
3. У ответственного возникает желание «поруководить» аутсорсерами. Такой ответственный готов воспринимать аутсорсеров, как часть своей команды, и работать с ними на равных. Как правило, он заранее не знает детальных требований к работе, которую аутсорсеру предстоит выполнить, и готов разбираться в проблемах сам при участии и помощи аутсорсера. Для аутсорсера при приемлемом бюджете и разумных сроках, а также при адекватном ответственном это может стать хорошим шансом к установлению взаимовыгодного и крепкого партнерства, но риски на начальном этапе довольно высоки из-за неопределенности в требованиях. Если ответственный не будет доволен качеством оказания той «помощи», которую он требует от аутсорсера по ходу решения задачи — сотрудничество не сложится.

В ходе работ часто выясняется, что бюджет занижен (ряд факторов не учтен в оценке). Сама по себе такая ситуация опасна, но не редка и не фатальна. Нужно понимать, что ответственный обычно не заинтересован в конфликте с аутсорсером и предпочел бы как можно скорее продолжить работы, даже ценой увеличения бюджета/сроков или снижения планки требований. Если же конфликт с ответственным на почве бюджета все-таки возник, то возможны различные причины:

1. шансы ответственного согласовать требуемые изменения проекта с руководством малы, и он это понимает (или просто боится пробовать). Можно попробовать убедить ответственного вместе пробиться к руководству и помочь обосновать необходимость увеличить бюджет/сроки или снизить требования. В остальных случаях для аутсорсера ситуация проигрышная.

2. Ответственный конфликтует с аутсорсером «напоказ», чтобы доказать руководству свою полезность и компетентность. Возможно, удастся выйти на руководство напрямую и убедить его в том, что ситуация не столь плоха, как демонстрирует своими действиями ответственный. Иногда это может сработать, тогда ответственный потихоньку исключается из схемы и работа начинает вестись непосредственно с руководством. Такое может произойти, если руководство адекватное и не дистанцируется от проекта. Но если до руководства не добраться, а конфликты возникают по значительным для аутсорсера поводам или даже просто неоднократно — следует прощаться с этим клиентом, по возможности закончив текущий этап работ.