Урок 1. Ответственность за реализацию проекта лежит только на руководителе проекта со стороны заказчика.
Довольно не легко писать о неудачах. Тем более с посылом что «неудач по вине заказчика» или «неудач по вине исполнителя» не бывает. Ответственность за реализацию проекта лежит только на руководителе проекта со стороны заказчика. В компании должен быть человек, на которого все будут показывать пальцем при вопросе «кто у вас занимается вопросом внедрения….?». Руководитель проекта со стороны исполнителя, конечно, тоже должен присутствовать, но нужно осознавать, что у этого человека достаточно простые цели – подписать акты и получить деньги. Если в большой компании вложили кучу денег в проект, то может повезти, и у этого человека будет ещё цель получить «рефернс» по проекту, который он мог бы показывать другим заказчикам. Если исполнитель не удовлетворяет – нужно менять компанию исполнителя, если денег на проект недостаточно – нужно добиваться увеличения бюджета от спонсора проекта, или устанавливать ограничения проекта. Это всё я пишу к тому, что в моём случае я не пытаюсь написать «все мне мешали», а наоборот — прекрасно осознаю, что если бы принимал верные «политические» решения, то проект можно было бы спасти.
Урок 2. Никогда нельзя браться за руководство проектом, который находится на «финальной стадии».
Началось всё достаточно банально – смена места работы. Небольшая торговая компания (5 крупных магазинов в Москве). Область бизнеса, с которой давно знаком. Всё вроде бы хорошо, только вот одна вещь смущала на собеседовании – заниматься придётся проектом, который уже находится в финальной стадии. Так вот, лучшее, что можно сказать в этой ситуации – никогда нельзя браться за руководство проектом, который находится «в финальной стадии». Я, конечно, не был настолько наивен, чтобы этого совсем не понимать, но был слишком самоуверен, потому как с навыками разработчика пока не расстался, а тот объём работы, который предстояло выполнить, мне не показался таким уж большим; в крайнем случае, при желании, можно и своими силами справиться. Логика тут простая: подключиться к разработке на 100% это равносильно 2-3 среднестатистическим разработчикам из франчайзи (думаю, ни для кого не стало откровением, каков средний уровень разработчика во франчайзи, я этим не пытаюсь как-либо «возвысить свои способности»). Теперь если меня совсем прижмёт, я могу работать до 16 часов в день, соответственно умножаем на 2. Получается уже неплохой объём ресурсов, вряд ли на данный проект выделяли намного больше. С учетом того, что все эти ресурсы действуют предельно согласованно и не тратят время на взаимодействие друг с другом, не нуждаются в управлении, задачах, контроле, чётких ТЗ, получается вполне эффективная команда. Но как показала практика — завалить можно любой проект. Абсолютно любой.
Урок 3. Завалить можно любой проект. Абсолютно любой.
Итак, при выходе на работу начались сюрпризы. Корпоративная культура компании была очень странного характера, особенно для мелкой компании. Обращение между сотрудниками только на «вы», даже внутри отдела, и всё в этом стиле. Плюс жуткая текучка кадров. Как это влияет на проект? Да очень просто. Ни о какой «проектной команде» внутри уже не может быть и речи. К ежедневной отчетности я отнёсся спокойно – привык уже. Только привык, конечно, отчитываться по результатам, а не по действиям.
Далее самое интересное – компания франчайзи (очень крупная и всем известная) собиралась внедрять типовую УТ 11 (тогда ещё были первые релизы – только вышла) без доработок. На складе, как-никак, но человек 20 там работает, пользователей человек 10-15. Как не постеснялись это написать — не знаю. Кроме того, внедрять собирались не с начала года и без переноса данных – «скачком», как это любят называть. Это уже, конечно, немного напугало. Перспектива активного участия в разработке становилась почти неизбежной.
Урок 4. Перед тем как браться за существующий проект, нужно изучить план-график работ по нему, хотя бы для того чтобы убедиться, что таковой существует.
Первое желание, конечно, посмотреть план-график работ по проекту. А его просто не оказалось. Но это ещё не самое интересное. Не было даже единого перечня задач, предполагаемых ТЗ, предполагаемых работ, предполагаемых блоков работ. Из всей документации по проекту удалось обнаружить только несколько оплаченных счетов, где были какие-то работы и результат экспресс-обследования. В экспресс-обследовании, как ни странно, было отражено достаточно много интересного, поэтому «типовая УТ 11» уже никак не вязалась даже с ним. Далее я посмотрел счета, в которых значились такие занимательные пункты как «загрузка погоды из интернет» и т.п.
Урок 5. Вопросы бюджета проекта всегда касаются менеджера проекта.
Следующим логичным вопросом было выяснить, каков же бюджет всего проекта. Но этот мой вопрос ответ от руководства был только «вопросы бюджета вас не касаются». Согласиться с этим без споров было ещё одной серьёзной моей ошибкой: вопросы бюджета проекта всегда касаются менеджера проекта.
Урок 6 . Руководить проектом со стороны исполнителя должны люди, компетентность которых сомнения не вызывает.
Дальше началась работа. Наконец-то я взглянул в глаза людям, которые всё это сделали. Самое первое, что логично было сделать — остановить всю «разработку сложных аналитических отчетов», пока не будет работающей перегрузки из УТ 10.1 в УТ 11. На что не постеснялись мне рассказать, что переход будет «обновлением» УТ 10.1 в УТ 11. Ответил, что очень хотел бы на это посмотреть… Мою шутку поняли буквально. Недели полторы потребовалось на то, чтобы выяснить, что обновить действительно не получится. С перегрузкой ещё веселее получилось – наотрез отказались использовать конвертацию данных. Конечно «дело ваше – мне важен результат». Только вот я уже осознал, с кем имею дело – на всякий случай уточнить, что GUID нужно сохранить в этом случае (все, я думаю, понимают зачем, переход от базы к базе «скачком» в середине года это миф, даже если получится оперативный учет перевести, останется бухгалтерия). Рано или поздно конвертация появится. После этих нескольких показательных примеров РП и ТРП со стороны исполнителя я перестал доверять окончательно. Решения по большей части старался брать на себя. Но не всегда это оказывалось просто. Попробуйте, к примеру, объяснить директору, что такое GUID и зачем он мне нужен от исполнителя, особенно если там дружно заявляют «с GUID это ещё неделя сверху», оплачиваемая неделя.
Потом немного влился в работу и жизнь начала налаживаться: завели систему учета задач, хотя бы какую-то. Стал складываться перечень задач по проекту в первом приближении, началась конструктивная и плодотворная работа. Я втихую написал заготовки для конвертации из старой системы в новую и обратно. И всё бы ничего, только все сроки запуска уже прошли, требовалось форсировать старт, а то действительно вытягивание денег могло продолжаться довольно долго. В это время предпринимались попытки, правда безуспешные, расширить собственный штат разработчиков. Поэтому было ясно, что в критический момент запуска рассчитывать можно будет только на свои силы, которые сейчас имеются. Здравой идеей было провести предварительные испытания, на которых сотрудники первый раз в жизни увидели систему, после чего масштаб катастрофы стал ясен, и уже пришлось подключаться к разработке.
Урок 7. Нельзя работать сверхурочно, если это не оговорено договором. Этого всё равно не оценят.
Как всегда, момент запуска настал неожиданно. Мой рабочий день в день запуска длился 12 часов, и далее он уже не сокращался… За 2 дня в спешке пришлось дописывать двусторонний обмен между двумя базами, настраивать оборудование, исправлять ошибки, выравнивать остатки; в общем — заниматься тем, чем обычно приходится заниматься. Только дело в том, что из этого времени приходилось ещё выкраивать время на споры с исполнителем, приёмку работ, попытки объяснить, что от них нужно, и почему это нужно «вчера», и ещё кучу времени тратить на то, чтобы объяснить руководству, что исполнитель занимается какими-то странными делами, но только не теми что нужно. Таким образом, некоторые рабочие дни продолжались по 16 часов, по 18.
На проекте начали работать фрилансеры. С трудом удалось найти хороших специалистов, которые за небольшие суммы денег проворачивали колоссальный объём работы, франчайзи и не снилось. Да, рискованно, да, не надёжно, но в ситуации, когда переживаешь, что в сутках только 24 часа – спасательный круг. Мой рабочий день снова стал приближаться к 8-часовому.
Спустя недели две–три работы, с трудом и кряхтением, но компания перешла на работу в УТ 11. Там, конечно, ещё осталась куча нерешенных вопросов, но они относились уже не к текущей работе, а скорее к взаимодействию с бухгалтерией (спасибо ещё раз большое 1С за разделение контрагентов на партнёров и контрагентов) и вопросам оптимизации работы. Начался разговор о запуске 1С:Розницы.
Урок 8. Нужно требовать от руководства письменного подтверждения указаний, которые кажутся абсурдными.
Наконец удалось добиться от руководства назначения встречи с руководством франчайзи, чтобы высказать им претензии, и возможно отказаться от их услуг (рабочие руки в виде фрилансеров уже были). На встречу приехали, видимо, профессиональные переговорщики и стали рассказывать, как они будут бороться с проблемой, сколько ресурсов они готовы выделить, и как незамедлительно они будут реагировать на наши обращения (забыли только упомянуть, сколько это будет стоить).
Я уже давно в чудеса не верю. Не бывает, чтобы всё было плохо и вдруг стало хорошо, но руководители видимо поверили и на всё согласились, после чего я передал все текущие задачи на откуп франчайзи, а пользователям раздал контакты ещё и их консультанта. От руководства через некоторое время получил фразу «Олег, мы же только пообщались, а ты всё решил».
Итог: настал час «расплаты за содеянное».
Вызван был руководством, причём одним из руководителей компании, который вообще первый раз меня видел, попросил составить отчет о текущих и оставшихся задачах. Я обрадовался, что моими стараниями у меня эта информация хотя бы есть, что я уже достаточно близко представляю, какие работы ещё предстоят. Как оказалось, отчёт нужен был лишь для того чтобы сказать, что «в такой форме его руководству не подают».
Очевидно, во всех бедах виноват был я, в превышении бюджета (о размере которого я наконец-то узнал) виноват был тоже я, да и вообще не совсем понятно, чем я занимался. Мой непосредственный руководитель вдруг оказался срочно чем-то занят, а я, когда понял к чему дело клонится, перестал пытаться что-либо объяснить. Уволить меня, я думаю, не уволили бы. Но вряд ли имело смысл пытаться дальше что-либо делать.
Related Posts
Оценка и планирование проекта
Мысли о видах информационных систем…
Конфигурация "Выдача пропусков и учет рабочего времени"
Управление ИТ-проектами. Модуль 3: продвинутый курс по гибкому управлению проектами. Agile. Первый поток. Вебинары проходят с 11 сентября по 27 ноября 2024 г.
Загрузка/Выгрузка Excel для справочника "Графики работы сотрудников"
Онлайн-курсы по управлению ИТ-проектами от Марии Темчиной
Прочитал с интересом, многое знакомо. Вот только хоть и была у Вас попытка в начале «взять вину на себя», а все равно в итоге пришли к «все вокруг глупые, а я д’Артаньян» (безотносительно того, что данное мнение вполне обоснованно).
Горечи много, конкретики в сухом остатке — мало.
P.S. ошибка тут была в общем-то всего одна — влезать в этот проект не стоило изначально.
Да согласен… такое часто происходит в мелких либо только что открывшихся конторах, которые несмотря на то что мелкие, но пыжатся быть как «Большие»… грустно стало после прочтения, но как говорится : «Знал бы где упасть…»
(1) Ta_Da, соглашусь полностью! Вообще не понял, ЧТО делалось и самое главное КАК!? Так что же Франч сделал то в итоге? Ничего? А кто за это уже отвечает? Опять Франч? А заказчик что молчит и смайлики рисует!? Хорошая работа — ничего не скажешь! Если нет графика выполнения работ, так сделайте его сами, ТЗ же есть. Каждую неделю требуйте отчет о выполненных работах и проценте выполнения каждого пункта ТЗ с дальнейшим докладом руководству. И так далее .. Еще что бросилось в глаза, так это «финальная стадия проекта» 🙂 Непонятно, что под этим понимается. 🙂 А может «стартовая стадия проекта».
..
Плюсану за информацию, ИМХО, поставлю статью в раздел «КАК НЕ НАДО делать заказчику»
(1) Ta_Da, Да нет, почему… ну если я пишу что компания франчайзи …. это же не значит что на них вина… вина на РП со стороны заказчика, любыми средствами франчей надо менять. Может и можно было «вытянуть», жесче свою позицию отстаивая…
(3) DoctorRoza, и есть «Как не надо»…
Полного ТЗ, естественно, тоже нет.. 🙁
Это естественно делал… даже каждый день, просто когда нет ТЗ и итогового плана…
А если бы я знал что понимается под «финальной стадией» проекта, наверное не ввязался бы в него…
(4) если честно, то возникает стойкое ощущение, что Вас нанимали как раз для того чтобы было на кого вину свалить. Если это так — то сменить франча у Вас бы и не получилось.
Вытянуть могло и получиться, при условии что во внедрении был заинтересован учредитель/главный акционер/генеральный директор, или еще кто-то с влиянием и полномочиями, кто согласился бы «продавливать» организацонные решения в коллективе и готов был бы в спорных вопросах принимать сторону Вашу, а не Вашего начальника или франча, например.
Позиционировать просто себя надо изначально «вы все пи…сы, а я Д’Артаньян». Заказчик/работодатель должен понимать, что нанимает не мальчика-эникейщика, а высококлассного специалиста! Причем специалиста, решения которого априори не должны подвергаться обсуждению некомпетентными в данном вопросе сотрудниками/начальниками. Если ЧСВ начальника-самодура слишком болезненно реагирует на такую позицию — пусть ищет другого дурачка или ведет учет в экселе/на коленке. 80% любого внедрения это борьба с лентяями, самодурами и консервативно настроенными тетками. Без прочной позиции или лично заинтересованного административного ресурса с большим влиянием шанс успешного внедрения стремится к нулю.
Правда, если проект при подобном уровне свободы не взлетит, тут уж вариантов немного — только заявление по собственному желанию.
(7) mymyka, Как ни странно, но тут полностью согласен. Как раз то, что хотел донести…
Меня не перестает удивлять один факт, почему до сих пор на нашей профессии лежит позорный отпечаток тех самых мальчиков-эникейщиков? Почему никто не спорит со строителем нужен ли фундамент? Почему никто не спорит с поваром сколько, из чего и при какой температуре варить суп, с врачем, когда тот выписывает лекарства и процедуры? Но каждый так и норовит высказать свое «авторитетное» мнение по вопросу, как же нам все таки внедрять учетную систему — практически основное средство производства торговой компании?
(7) mymyka, угу, осталось только научиться отличать ситуацию «я д’Артаньян, а не мальчик эникейщик, который все знает лучше заказчика» от варианта «я ДонКихот, который готов бросаться в жернова мельницы, т.к. у меня ЧСВ длиннее копья» =)
(9) mymyka, ИМХО потому что когда 90% нынешних бизнесменов начинали свой бизнес, бухгалтерию и упр. учет они вели в экселе (а некоторые частично так и ведут до сих пор), кладовщики записывали все в абмарные книги и до любых «бизнес-процессов» они доходили своим умом. А тут вдруг приходит какой-то «специалист» со светлым пушком на подбородке, и начинает лепетать что-то про «оптимизацию», «экспертное мнение» и «у вас все неправильно, я вас научу бизнес вести», что вызывает у собственника бизнеса легкое недоумение.
Как-то так, наверное.
P.S. я к тому что «рынок не созрел еще», а не «все 1С-ники идиоты», если что.
ТС совет — «ВСЕ завоевания Октября — регистрируй у секретаря».
Этими документами ты отобъёшься от любого наезда любого гены.
(10) Ta_Da, Тоже очень верно подмечено…
Статья хорошая.
Хотелось бы конкретики что внедрялось, какой функционал дописывался, что сделал франч, что не смог сделать и что допиливалось самому?
🙂 Олег, если это Ваше первое «фиаско», то с почином вас! Со временем, именно к такой работе, о которой вы написали, начинаешь привыкать (если в этой вариться) и по этому поводу не переживать.
Если все описанное истина, то как бы вы не тужились, результат был один, и вы его описали. Хотя, могли бы и дождаться чем дело кончиться. Вряд ли бы вытурили, — логично, что это никому не нужно. Да повесили бы всё и вся, может пожурили матом, может даже в денег не дали один раз, мол — вот мы тебя, окоянца. Но в конце концов, все бы вернулось на круги своя, и остались бы вы там же. И занимались бы тем же. Другое дело, что видимо вас это совсем изгложило внутри, раз вы уже публично описываете этот эпик фейл.
Совет (дружеский) один: забудьте как страшный сон этих дуриков, и при следующем смене работе, попытайтесь максимум инфы до собеседования собрать. Найти через мой_мир, вконтакте, одноклассников, фесбук и др. источники кого-нить, кто уже там работает и попробовать поспрашать из первых уст, что и как. Потому что, на собеседовании всегда все розовые. Только как устроишься, поймешь «масштабы бедствия в всерьез» (с).
(11)Вести бизнес они могут как угодно. Но регистрировать факты свершения хоз.операций будут так, как сказал я. Или никак. Это совершенно разные вещи. И это залог успеха.
Повторюсь с аналогией, заказчик хочет дом, большой и теплый, и он совершенно не улавливает связи между составом фундамента, наличием отмостки, гидробарьера и температурой в доме. И не должен улавливать, для этого он и нанимает квалифицированного строителя. Та же ситуация и в учете. Заказчик не знает, зачем необходима та или иная аналитика, не понимает, почему структура подразделений в учетной системе отличается от организационной структуры, и тысячи других вещей, очевидных для внедренца.
Начальство может диктовать основные политики внедрения, глобальные цели, но как только оно начинает лезть в конкретные методы, как только ставит под сомнение квалификацию внедренца, РП проекта, все летит в тартарары. А когда получится дом, в котором будет невозможно жить, то будете виноваты только вы, и никто кроме вас, т.к. в решающий момент не смогли отстоять свою позицию и точку зрения.
(15) Вытянуть можно любой проект, главное суметь донести до собственника, что текущий расклад ничего кроме финансовых и временных потерь не принесет.
(15) Новиков, Пасиб. Ну 2-го уже надеюсь не будет… не до такой степени я вроде.
А вот это
Реально ну оооочень ценный совет.
(14) NoRazum, Да зачем… если бы было «Показательный проект» описал бы.. а там ничего особенного, УТ11+Розница2
Дописывали по традиции закупку + номенклатуру ну и ещё куча бантиков… Франч не смог даже перегрузку сделать из старой системы в новую… ну не нашли видимо человека кто знает «конвертацию данных» на этот проект.
как бы ничего интересного и нового в проекте не было, я просто сосредоточился больше на «политических» моментах, потому как они для меня оказались непреодолимыми 🙁
(17) mymyka, так и хоз. операции они привыкли регистрировать так как привыкли. И на любое ваше возражение всегда есть «железобетонный» аргумент вида — «не важно что у нас в электронном учете, важно что у нас бумажки все в порядке» или «а мы так работали уже N лет, и все было хорошо и аудитор наш одобрил».
А вот дальше либо Вы можете убедить руководителя делать правильно (показав ему преимущества, например), либо не можете. И не всегда «не можете», означает что Вы неубедительны — возможно, Вас просто не собираются слушать.
ТС, есть хорошая заметка в тему, «Слабая матрица, или почему «Управление проектом» как проект совершенно необходимо».
Очень рекомендую прочитать. И да, вы виноваты только в том, что ввязались в проект.
Анонс…
Знакомую знаю добрых лет 5, и в ее отменных менеджерских качествах убедился наблюдая 3 больших проекта, которые она вела. Ее текущий проект наблюдаю в течение полугода, и его факап мог не произойти только в одном случае — если случится BFM (большое фантастическое чудо). Что самое прикольное — она ничего не могла сделать чтобы это изменить. Причины этого насквозь просты, но для многих неочевидны — и как следствие куча реально талантливых прожект менеджеров мучается сознанием собственной неполноценности, не имея на то никаких причин. Осознание этого мрачного факта породило желание нанести им добро, следствием чего стала эта .
(21) Речь идет о том, чтобы суметь настолько убедить/очаровать/приручить заказчика, чтобы заручиться его поддержкой и получить карт-бланш на перелом традиций в пользу новых правил.
Как этого добиться — отдельный вопрос.
Хороший РП в смысле знаний, опыта и видения «как должно быть» может быть вовсе не волшебным «убеждателем» заказчика, к сожалению.
Мне кажется такие «провалы» закаляют. В следующий раз уже можно уверенно лезть в любую
«опу»проект на финальной стадии. И, возможно, завершить его с меньшими потерями.(20)Если вас не собираются слушать, что вы вообще там забыли? пускай на бумажках учет и ведут. Такие конторы это зоны повышенного риска. Все что светит РП в таком месте — лишь потеря одного-двух лет, кучи нервов и проблемы с самооценкой. Если вас не слушают — значит контора просто не готова к развитию, что еще не сложились неразрешимые проблемы учета, что внедрение затевается, чтобы потешить самолюбие начальства, или кто-то ему «поездил по ушам», мол в новой учетной системе все работает само и вообще коммунизм. Такое внедрение будет провалено, т.к. оно может быть провалено без каких либо последствий для компании.
Любое внедрение это существенные финансовые затраты с выгодой в туманной перспективе. Чем более туманны перспективы, тем более наплевательски проводится внедрение, тем выше риск его завалить. Когда учетная система является реальным ограничивающим фактором для роста бизнеса — карт-бланш вам дадут и без лишних объяснений что, зачем и откуда.
Интересная статья, читал как очень качественную художественную литературу. Жаль только, что финал печальным получился, Happy end не случился. Спасибо за размещенный материал.
И еще, очень редко сейчас можно встретить людей, которые способны раскритиковать сами себя.
(23) mymyka, тогда что вас удивляет что к внедренцам в таких компаниях отношение как к мальчикам-эникейщикам?
этот вопрос должен был быть задан на собеседовании
(23) Вашими устами бы… (с) )))
Нет, я с вами согласен относительно абстрактного сферического случая в вакууме, но… Следуя вашим рекомендациям в провинции останешься без работы.
(26) Удивляет, что подобное отношение характерно именно в нашей профессии. В более классических сферах(строительство, аудит, все виды аутсорсинга, логистика) такого не наблюдается, при тех же условиях) А вообще это тема совсем другой статьи, скорее «Как вовремя разглядеть безнадежный проект и свалить, не теряя времени»)
(28) Все, вышесказанное, справедливо для РП, т.е. внедренца. Если вас устраивает вялотекущая работа на «вечном» проекте или по обслуживанию уже внедренной конфигурации, то никто не заставляет уходить со скандалом. Просто есть люди(как, например, ТС), для которых профессиональная самореализация важнее бытовой стабильности.
Чё-та не понял. Будет второй сезон?
(29) mymyka,
Наша профессия в стране пребывания возникла из «доступно и всерьез за 300 долларов — хорошие деньги».
Стереотип преодолевается в борьбе с усугубляющимся правовым полем.
Вон киприоты прибурели — и что? Здесь это в порядке вещей.
Очень полезно. У большинства из нас такое было.
Основной вывод, который я вынес для себя из подобного опыта — если я принимаю на себя всю ответственность за проект, то у меня должна быть вся полнота информации и полномочий, и, в обязательном порядке, приоритетность моего мнения по составу решаемых проблем и порядку их реализации.
И главное, если понимаешь, что не получается, по любым причинам, то нужно уходить. За 2 недели можно подвязать все концы и передать все дела.
Не совсем понятны благодарности по поводу «(спасибо ещё раз большое 1С за разделения контрагентов на партнёров и контрагентов)». Чтобы это значило?
(33) fomix, ирония или сарказм
(19) Medvedik, Взял на заметку, прочитаю попробую…
(22) tolyan_ekb, Ну не знаю…… я таких выводов не сделал 🙂
(27) tango, 100% 🙂
(30) tango, Не… я «умыл руки». Героем «печальной повести» как то не захотелось стать 🙂
(34) tango, Ни то, ни другое! Реально не понял контекста…
(33) fomix, Это в УТ 11 такая «замечательная» фича есть… они её в 11.1 наконец то догадались сделать опциональной… Всю интеграцию с бухгалтерией «рубит на корню» 🙂
(32) AShley, полностью согласен,
, это особенно верно, тут конечно ещё жирный «-» мне…
(40) Спасибо за ответ. Просто УТ давно не занимался и отстал маленько!
вот, кстати, свежачок к вопросу о правовом поле:
Известно, что занимавшийся делом следователь Чингиз Бериков уволен, его коллеги готовы оставить службу, потому что теперь они не имеют гарантий личной безопасности и безопасности своих близких.
«Понимаете, нам не просто плюнули в душу — наши семьи поставили под удар», — сказали чекисты, встретившись с журналистами «Новой газеты». — «Лучше бы мы взятку взяли, которую нам предлагали».
Теперь офицеры сожалеют, что они ставили под удар свои жизни, когда ездили в Чечню и собирали доказательную базу, — чтобы потом узнать об освобождении чеченских силовиков, входивших в личную охрану главы республики Рамзана Кадырова.
(36) такие выводы сразу не делаются. Немного позже, когда появиться новый шанс, вспомниться опыт и уверенность придет ))
Спсб автору, что не побоялся вынести негативный опыт. А то посмотришь вокруг — все настолько компетентные и удачные консультанты и внедренцы, что аж оторопь берет. И мучит одна мысл — это я один такой неграмотный? или что-то не так понимаю..? А копнешь глубже — вообщем и не найти на проект нужных людей — приходится корячиться самому, приобретая и переосмысливая опыт. Потому что если самому вдаваться в глубины как правильно вести проект — кто тогда вообще на проекте РАБОТАТЬ будет? 😉
.
Так что автор — вообщем молодец, в проваленных проектах конечно неприятность есть, но это не горе/беда.
.
От себя могу добавить — любое обсуждение — очное/заочное — всегда подкрепляться «протокольчиком» — пусть даже в свободнйо форме, в виде текущих рабочих материалов — но за подписью исполнителя и заказчика. Ну а диктофон — это милое дело. надо себе купить… 😉
(27), С вами соглашусь полностью. Как то я задал такой вопрос, года этак 4 тому назад, и вы знаете не зря. Вкратце мой ответ был «До свидания ,и удачи.»
— Я так понял у руководства была задача слить проект, найти виновного.
(15),сам переживал когда проект чуть не провалился — (когда неожиданно начался кризис.)
Закончу цитатой: Все что нас не убивает, делает нас сильнее!
Сначала прочитал и подумал, что это новичок писал. Потом посмотрел на автора, посмотрел на публикации… Нет же, далеко не новичок.
Уверен, что Олег отличный программист. Наверное, в этом все дело. Не надо программисту управлять проектом:))
Либо надо решить для себя — что надоело быть программистом и перейти (как вариант) в область управления проектами. По-любому, из программиста будет лучший РП, чем из простого менеджера, при развитии определенных навыков.
(45) CheBurator,
Вот не зря писал…. умные люди уже столько полезных вещей посоветовали… надо бы себе тоже приобрести… маленький такой 😉
(46) Slotty,
Я бы тоже так подумал…. только кому это выгодно?…
Могу сказать только респект. Как говорится на ошибках учатся, только умные на чужих 🙂
Смотря кто какие цели преследует.
(48) а что, в телефоне — нету?
(51) Slotty,
это выгодно всей топ-шушере. а владелец готов терпеть этот зверинец, пока они воруют в «по понятиям»
(53), tango Да я как то вопроса не задавал 😉
(47) Mda.. Chital Vashi trudy.. Strelochki i krugochki ? V nih vsja sila ?
RP — programmist eto ogronyi plus. I stoit namnogo bolshe chem znanie proect-technology.
(0) Vse sporno.. No khorosho sformulirovano. Oleg -molotsa !
(55) Ish_2, что случилось, Игорь, где ты пребываешь теперь? 🙂
(57) Ja teper evrei.
P.s. Na 2 nedeli
(0) Zadelo vot chto v (47).
Alexandr na polnom serjeze schitaet , chto poduchit’ nemnogo Olega project-managmentu — i on by vykrutulsja !
T.e. kakie-to sokrovennye znania spasut project… nado vsego lish proiti kurs…
kakoe-to povalnoe uvlechenie project technology.
Ludi stroili ogromnye zavody, zapuskali sputniki, objedinjali sotni zavodov v tehnologicheskie tsepochki
.. ne znaja project technology. Kak ? ne ponimau..
(59) Еще как знали! Научная организация труда — одна из сильнейших разработок в СССР. Я тоже считаю, что автору не хватило опыта управления проектами. Отсутствие серьезного внимания к рискам (регулярное уведомление руководителей в виде служебок, вместо попыток решить самостоятельно) — тому пример. Но также следует сказать, что этот проект изначально был безнадежным.
Знаком с такой ситуацией. Возможная причина — дети руководства компании, где идет внедрение, работающие во франчайзи-внедренце.
(58) Ish_2, блин, ну почему у людей получаетсо?
** березоцкому привет
(60) cleaner_it, ну да, он не капал има на моск (или что тамо было) регулярно. но тама изначально брали человечка для опущения
(61) zse, круто. встречалось? кто ж, имея статус на
приличнойкакой-нито фирме, отдаст дитё во франчайзи?!(52) tango, Да в телефоне же микрофон «слышит» только сантиметрах в 10…
знаете что я не понял.
проект то не провален по итогам, на УТ 11 переехали и работают.
т.е. по сути просто на автора свалили превышение бюджета, к которому его вообще-то и не допускали.
Автор уволился.
Но проект то не провален.
Автор получается вытащил проект из попы и был швырнут.
Причем автор вытащил проект не имея полномочий и влияния нормального.
(59) Ish_2, Да, тут не в технологии дело, технологии (ну по крайней мере PMI) я как раз знаю хорошо… Можно конечно сказать — «да тут же Устава проекта не хватало» в нём ответственность сторон закрепляется 🙂
только как не печально признавать в данном случае более важен опыт, преувеличенной роли коего я обычно не сторонник.
P.S. Игорь, вообще иди в море купайся 🙂
(64) tango,
Так и было. Предприятие купило УПП и УТ. У покупателя был сотрудник-киндер, новичок, которому срочно был нужен план по продажам. Внедрение медлено умирало год. Потом фирма приобретала похожую нужную ей задачу у смежников. По всей стране колесили внедренцы. Но все были довольны и работа на 1С7 всех устраивала.
(53) tango, (61) zse, Прямо «бразильский сериал» получается… И такое тоже бывает? Что топам выгодны безнадежные проекты? Что дети руководства работают во франчах… прямо чувствую себя «наивным чукотским юношей» 🙂
(66) Lokiy, Пасиб, «Пустил слезу».
Да, как то подозрительно в своё время «вызов на ковёр» совпал с завершением «фазы» — запуском УТ 11.
Но вся штука в том, что опытный РП это некий такой «скользкий тип», который из таких вот ситуаций должен уметь «выворачиваться». У меня проекты были как то «в тепличных условиях» — в штате компании, с доверием руководства, с проверенными специалистами под рукой… Знай планируй ресурсы, проектируй архитектуру и всё получится 🙂
(69)
Вариант 2. Невероятный случай. Продажа УПП и УТ шла с откатом налом в карман представителю покупателя.
(70) это «выворачиватель», а не РП.
по вашим словам вроде как «опытный» РП при провале проекта должен остаться в «шоколаде».
ну в России может это и можно назвать опытным РП, в госс структурах таких полно, но стоит ли на это вообще ориентироваться ?
(73) Lokiy, Освоить методологию управления проектами (к примеру PMI) и средство моделирования БП (к примеру eEPC) о которых так кичится господин chavalah это по большому счету на такая уж большая проблема. Имея немного опыта и применять можно. А вот грамотно «извернуться» чтобы донести нужные мысли до руководства, выбить себе полномочия, отмазаться от ответственности за результаты на которые не мог повлиять… об этом, как говорится «в книжках не пишут»
(74) а у тебя доступ то к этому руководству вообще был ?
как я понял у тебя был некий начальник, как прослойка между тобой и высшим руководством, который по итогам самоустранился из ситуации и слил на тебя стрелки.
ну собственно вот он и был такой «изворотливый РП».
у меня такое чувство что ты расстановку сил вообще неверно оцениваешь.
просто если извени у тебя не было нормального доступа к высшему руководству, то собственно и шансов у тебя выгородиться, если твой непосредственный начальник тебя засаживает у тебя и не было. Вышестоящие звенья могли считай на уши присесть, че угодно наговорить, а потом тебя один раз вызвали оправдываться… а там при сформированной позиции руководства — все твои оправдания будут выглядеть нелепыми отмазками.
(67) Uge zashel v more .. I tut chitaju :
«только как не печально признавать в данном случае более важен опыт, преувеличенной роли коего я обычно не сторонник».
Vernulsja i pishu :
Blin ! srochno uchitsja ! Opyt — eto nashe vse/
(67) Vinovat. Pred.post (77) schitat’ nede`stvitelnym.
Potomu chto :
Но вся штука в том, что опытный РП это некий такой «скользкий тип», который из таких вот ситуаций должен уметь «выворачиваться».
Poshel kupat’sja.
(68) zse, окуенно. чё ж киндера из продаж на PM не двинули?! потом бы он ИС статейками счастливил
(69)
топам иногда надо что-то рапортовать. рапортуют: автоматизируемс! потом рапортурют: вот этот гад — не спец, а гад, из-за него все, но мы его уже гада уволили и конверт зажали!
(69)
не-а. дети руководства как положено. Это был киндер маленького топа. Фирмы не резиновые, на всех детей не хватит.
(32) AShley,
Уходить не вариант , нужно доводить дело до конца, если уж взялся. По поводу полноты информации это да, если ей не владеть. ТО нужно передавать невещественность том кто ей владеет))) .
(76) Lokiy, Да, наверное ты прав… но можно же было и там как то извернуться… напрямую попробовать позвонить выше, хотя конечно…
(91)
ты всерьез думаешь что в такой формализованной структуре как ты описываешь, можно было бы безнаказанно нарушить субординацию не имея каких-то личных связей, веса и влияния ?
(95) Lokiy, Да нет… я просто пытаюсь представить что бы сделал «Матёрый РП», 10 лет проведший во франчах, у которого есть правильные компетенции — в области «изворотливости и прикрывания жопы», я так думаю просто в комментах проскользнут так или иначе варианты… 🙂
(97)
Хочешь — вот схема — можешь выучить, тебя собственно по ней же прокатили:
(97) Тоже надеялся прочитать ответ в комментах ))
Сейчас выхожу из компании, где проект не взлетел по полит. причинам, а «посадил» его я сам, подняв вопрос о целесообразности.
В итоге топам нужно было сохранить лицо, поэтому я молча ухожу на выход (был РП в штате) и хочу проверить свои силы во франче. А именно опыта изворачиваться у меня и нет, к сожалению.
(106) Medvedik,
как это нет решения …я ж давал единственно верный ответ как выйти из подобной ситуации
(88) pogonii,
А смыл оставаться? Если уже понимаешь, что либо ты не тянешь проект (не хватает опыта, техники), либо проект не тянет тебя (сам по себе провальный, либо его заваливают сверху и с боков))). А двух недель для формализации текущего состояния и на передачу всех дел должно хватить. Более того пока остаешься на проекте, то тратишь чужие деньги и собственное время и нервы.
(106) Medvedik,
Тогда во франч тебе думаю не вариант… ну или вариант научиться 🙂
(113) по (112) судя это даже не кодер. ну то есть не 1снег. ну то есть аналитик. тут где-то был автор подходящей ветки
(114) Танго, я периодически в шоке от логики твоей мысли 🙂
(113) Это уже офф-топ от темы, конечно, и вообще набивший оскомину вопрос, но… У нас в регионе з/п в проектном отделе ощутимо выше, чем цена по рынку сотрудников-фикси.
(115) Lokiy, мысль убивать нельзя, я всегда это говорю
(116) Medvedik,
вот, можете ведь
что за регион?
сколько по фикси?
что за проектные отделы?
сколько там?
(118) А смысл? Поволжье, на фиксе хорошие инженеры ~60, РПшником те же деньги.
З.Ы. Пропустим банальность про «не умеешь себя продавать», помогите ссылками/советами лучше 🙂
(18) Видя полную картину легче делать выводы. Спасибо за описание.
(132) NoRazum, еще полезно бывает задуматься над фразой «Цель управления проектом: управление затратами и бюджетом»
управление проектом — это не ловкость в тыканьи кнопок Microsoft Project
(133) tango,
— в рамочку и на стенку! 🙂
(19) Medvedik, ссылка не работает. Что за статья? Интересно
(204) Вот поэтому я не храню «голые» ссылки, спасибо Evernote. Могу только предложить вам сбросить мне адрес почты, я перешлю сохраненную статью.