Предыстория:
Я работаю в достаточно большой Группе компаний, которая занимается и производством и реализацией собственной продукции. Устроился у нас руководитель проектов, которому руководство (самое высокое руководство) дало «зеленый свет» для запуска проектов. Сразу хочу сказать, что он никогда не занимался 1С, был успешный опыт запуска Axapta на нескольких заводах. Позиция нового руководителя была достаточно проста: содержать собственных программистов — дорого и не всегда эффективно, вот нанять компанию, в которой работают профессионалы и запустить быстро проект — вот это дело! И вот на волне этого позитивного заявления стартануло 2 проекта: на заводе и в торговой компании. Для внедрения привлекли не какие-то мелкие компании Франчайзи, а достаточно крупные и известные. Чем это закончилось для нас?
Кому адресована эта статья:
Кому предстоит первый раз работать с Франчайзи и у кого нет пока опыта в запуске больших проектов.
Некоторые уточнения:
Здесь я выражаю свою точку зрения. И смотрю я на эти проекты с позиции Заказчика. Позиция Франчайзи относительно результатов наверняка будет другой. Подключился к этим проектам уже на этапе запуска в эксплуатацию, когда проекты находились в достаточно плачевном состоянии. Имена Франчайзи я не буду называть. Т.к. не всегда важны имена, — а руководители проектов, как со стороны Франчайзи, так и со стороны Заказчика. Указывать компании, в которых запускались проекты тоже не имеет смысла, т.к. любая компания может повторить этот печальный опыт при стечении определенных обстоятельств.
Все гипертекстовые ссылки в этой статье ведут к открытию новых окон, чтобы не помешать чтению.
Проект 1. Внедрение системы управления складом (WMS)
Конфигурация: Управление складом
Срок подготовки проекта к запуску: 2 месяца.
Продолжительность проекта от начала до полноценной работы: 4 месяца.
Особенность проекта: WMS должна была обеспечить работу дистрибуционного и оптового склада с многоярусными стеллажами (5 и 6 уровней).
Какие главные ошибки Франчайзи: не умели работать с быстрооборачиваемыми складами и полагали, что накопленный опыт поможет запустить проект. Была предложена провальная схема работы: учитывала только обработку оптовых заказов. Также схема не соответствовала предоставленным сведениям о входящих, внутренних и исходящих товарных потоках. Не была учтена скорость работы штабелёров паллет. В итоге, предложенная Франчайзи схема работы выглядела так: каждый заказ клиента должен был обрабатываться отдельно и при отсутствии товара на нижнем ярусе необходимо было спускать паллету с верхних ярусов и поднимать обратно если на паллете оставался товар (для высвобождения места для спуска другой паллеты).
Какое решение сработало: организация области отбора товара со своевременной подпиткой с верхних ярусов.
Закончил ли Франчайзи проект: Нет, по причине несостоятельности предложить работающую схему.
Что получил Заказчик после проекта: склад запустили своими силами.
Что получил Франчайзи после проекта: узнал схему, которая была внедрена в новой версии продукта «Управление складом», переманил нашего работника (cтарший оператор WMS), который занимается проектами.
Был бы проект успешно закончен, если бы у Франчайзи было больше времени: Нет. Специально задал этот вопрос руководителю проекта со стороны Франчайзи после того как мы сами запустили проект. У Франчайзи не было такого опыта и специалисты в тот момент не были в состоянии предложить рабочую схему (сейчас уже в состоянии 
).
Вывод: запускать проекты с Франчайзи, у которых есть опыт запуска аналогичных проектов. Если Франчайзи предлагает референс-визит на предприятие отдалённо похожее на Ваше, не соглашайтесь, ищите другого Франчайзи, у которого есть опыт с предприятими Вашего профиля. И само собой — очень хорошо нужно понимать чего хочешь и требовать выполнения этого от Франчайзи. Как самостоятельно преодолеть пропасть между пониманием и незнанием? Нанять стороннего по отношению к Франчайзи консультанта по предметной области, у которого есть успешный опыт запуска аналогичных проектов. Окупятся ли затраты на такого специалиста? Если четко поставить задачу специалисту — да.
Проект 2. Создание автоматизированной системы по управлению производством
Конфигурация: Управление производственным предприятием
Срок подготовки проекта к запуску Франчайзи: 9 месяцев (у Франчайзи времени было 3 месяца перед первым запуском и 6 месяцев перед вторым запуском).
Продолжительность проекта от начала до реального запуска: 2,5 года.
Особенности проекта. Необходим механизм планирования производства и потребностей в сырье. Движения сырья и готовой продукции должны выполняться в разрезе Серий (т.к. это пищевая промышленность и необходимо отслеживать из чего делается продукция, которую едят покупатели). Требуется постоянно отслеживать себестоимость производимой продукции.
Какие были ошибки Франчайзи: Проблема с качеством подготовки и проработки модели. Проблема с квалификацией программистов. Просчёты с оценкой трудоёмкости ввода документов. Ущербный подход к запуску проекта, когда консультанты приезжают 1 раз в неделю на 1-2 дня (мотивировали тем, что таким образом удешевляются проекты для Заказчиков, т.к. консультанты не просиживают у Заказчика. Теперь представляете какая каша из проектов может быть в голове консультантов).
Какое решение сработало: Поэтапный запуск проекта, а не все сразу: сначала запустили Зарплату, затем движения по складам, и только потом бухгалтерский и производственный учёт. Тщательная проверка абсолютно всех операций и сведение тестового месяца с сопоставленим полученных цифр в предыдущей системе. Ради справедливости стоит отметить, всё-таки удалось с Франчайзи запустить Зарплату (на это у Франчайзи еще хватило сил). И то, мне пришлось поломать схему работы Франчайзи, когда консультант приезжал на 1-2 дня на завод.
Закончил ли Франчайзи проект: Нет, по причине отсутствия кадровых ресурсов для работы над проектом и, вдобавок, прокачал на тот момент 90% бюджета.
Только ли Франчайзи виноват: Нет. Была и проблема с нашей стороны. Пытались автоматизировать неоптимальные бизнес-процессы. После оптимизации бизесс-процессов оказалось, что часть кода программистов Франчайзи можно выкинуть на свалку.
Был бы проект успешно закончен, если бы у Франчайзи было больше времени: Скорее Нет, чем да. Хоть консультанты и обладали хорошими знаниями и программистов можно было бы привлечь уровнем повыше (я не понимаю как можно внедрять коммерческие проекты и размещать в комментариях слово «говнокод» — извините, но так и было; в печатных формах документов прописывать ФИО ответственных, а не брать эти сведения из базы и т.д.). Но у Франчайзи была проблема с подходом к управлению проектами. Так можно запускать только типовые проекты, на которых руководитель проекта и команда уже набила руку.
Вывод: работать с Франчайзи, у которых есть опыт на таких же проектах по специализации и объёму. Не устраивать из проекта головокружительную гонку со сроками. Не покупаться на «космические корабли» в виде запущенного решения по планированию и оптимизации производства, планированию потребностей в сырьё. Сначала нужно организовать отражение фактических операций, а потом уже в космос.
Почему так радужно начинались и так печально закончились совместные с Франчайзи проекты
Думаю, что проблема состояла в разной точке зрения на результат проекта. Заказчик хотел в итоге получить автоматизированную систему, Франчайзи предлагал коробку с доработками. В моём случае пропасть между коробкой УПП и готовым к запуску продуктом Франчайзи не смогли закрыть.
Обобщение опыта или Чего не нужно делать на больших проектах:
- Считать, что существует только единственный вариант конфигурации иноформационной базы для проекта.
- Рассчитывать, что можно запустить УПП за 3 месяца (даже с учётом того, что Франчайзи обещает нагнать кучу народа). Самое интересное, что этот Франчайзи мне недавно опять предлагал помощь в запуске проекта за 3 месяца.
- Побывать на класной презентации Франчайзи и думать, что у Франчайзи невероятная квалификация и все взлетит лёгким движением руки. Невероятная квалификация может быть у руководителя проекта, консультантов, программистов, задействованных на Вашем проекте. Или не на Вашем проекте
. - Спешить с заключением договора. Юрист предприятия должен обстоятельно проверить его. Возможно лучший вариант — привлечь стороннего юриста с большим опытом работы с такого рода договорами. Можно себя очень сильно обезопасить от неприятных последствий. Необходимость в качественно проработанном Договоре возникнет, когда проект пойдёт наперекосяк.
- Рассчитывать, что некоторые операции «стандартные» и их можно запросто запустить без проверки.
- Поверить в опыт Франчайзи (а не проверить).
- Предполагать, что обучение преподавателями Франчайзи будет проведено на высоком уровне.
- Пытаться запустить проект с помощью сотрудников Заказчика, которые параллельно с проектом выполняют и другую работу.
- Предоставить Франчайзи полное право определять сколько времени будут находиться консультанты на объекте.
- Полагать, что если в первый раз у Франчайзи не получится запустить проект, то во второй раз — получится.
А теперь на что нужно обратить внимание при запуске или спасении большого проекта
Организация работы руководителя проекта Заказчика
Вы должны заблаговременно освоить необходимые инструменты, которые помогут в запуске проекта. Лично я нашёл удобными для себя такие инструменты:
- Карты памяти — позволяют структуировать информацию. Особенно полезны на начальном этапе, когда идёт огромный вал новых сведений. Кроме наглядного представления разрозненных поначалу данных по проекту, позволяют легче запомнить новую информацию. Я использую программный продукт MindManager. Для теоретического освоения инструмента рекомендую изучить книгу Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем, для практического освоения — книгу Сергея Бехтерева «Майнд-менеджмент. Решение бизнес-задач с помощью интеллект-карт».
- Работа над бизнес-процессами. Применяя инструменты построения бизнес-процессов, сэкономите себе и другим участникам проекта вагон времени. Я использую программный продукт BizAgi. Освоить работу с этим продуктом очень просто и здесь поможет сайт компании разработчика.
- Инструмент управления проектом. Позволит разделить этапы на задачи и подзадачи с указанием сроков и ответственных. Выбрал для себя RedMine. Кроме MS Project, есть интересные онлайн сервисы Gigantt.com и Tom’s planner.
- Средство хранения информации по проекту. Позволит предоставить участникам проекта и заинтересованным лицам критически важную информацию. Для меня — это Google Docs.
- Инструмент для проектирования интерфейсов. Позволит Вам достичь взаимопонимания с программистами. Удобным для меня стал iPlotz.
- 1. Карты памяти позволили мне разобраться с текущим состоянием дел по проекту и упорядочить необходимые мне сведения.
- 2. Визуализация бизнес-процессов повышает качество представления информации заинтересованным лицам.
- 3. RedMine как средство управления проектом позволяет не упустить ни одной мелочи.
- 4. Google Docs — очень полезный инструмент для хранения и представления критически важной информации по проекту
5. Для проектирования интерфейсов есть множество инструментов. Их преимущество заключается в том, что кроме самого интерфейса, можно отобразить данные, а также можно даже создать кликабельные диалоги. Класный способ передать свои пожелания разработчику.
5. Для проектирования интерфейсов есть множество инструментов. Их преимущество заключается в том, что кроме самого интерфейса, можно отобразить данные, а также можно даже создать кликабельные диалоги. Класный способ передать свои пожелания разработчику.
Перед началом работы с Франчайзи
Рекомендую ознакомиться с курсом ИТРП «Как избежать ошибок на проектах». Это курс даст Вам понимание работы «кухни» Франчайзи: начиная от подготовки документации по проекту и заканчивая информацией чего опасаются Франчайзи. Также Вы сможете лучше понимать мотивы руководителя проекта Франчайзи.
Какое типовое решение выбрать для автоматизации производства?
Цели
Любой проект начинается с целей. И Вы должны очень чётко понимать чего нужно достигнуть. Рекомендую почитать интересную статью на Инфостарте посвященную общим принципам внедрения проектов.
Цели должны быть известны до беседы с Франчайзи. В моём случае цели проекта:
- Внедрить функции планирования производства и планирования закупок для обеспечения процесса безперебойного производства и сокращения запасов на складах
- Обеспечить оперативный ввод в базу хозяйственных операций минута-в-минуту, добиться учёта движения сырья по всем складам на заводе в единой информационной базе с детализацией до Серий номенклатуры
- Внедрить оперативный расчёт себестоимости готовой продукции, чтобы отследить рентабельность каждой отгрузки
Объективные критерии:
- Есть успешный опыт запуска аналогичных проектов. Просмотрите портфель проектов, выберите предприятие и просите организовать референс-визит.
- Получите резюме специалистов, которые могут работать с Вашим проектом. Воспринимайте руководителя проекта, консультантов и программистов как специалистов, которых Вы берете на работу. Соответственно и подход должен быть такой же: без резюме и личной беседы можно сделать неверный выбор. Скайп есть у всех и не так уж трудно организовать беседу с ключевыми специалистами. Само собой это нужно делать перед заключением договора.
- Оцените качество работы Франчайзи. Если у Вас есть задача, непродолжительная по времени и Вы можете передать её Франчайзи, сделайте это, чтобы проверить работу Франчайзи. Я так сходу отсеял одного Франчайзи.
- Судебная практика Франчайзи, узнать причины судебных исков и какие были постановления суда.
Субъективные критерии:
Оцените как представители Франчайзи ведут диалог, как отвечают на вопросы. Смогут ли организовать беседу со специалистом по нужному профилю.
Моя практика. После того, как меня подставил Франчайзи, сообщив, что нет ресурсов для работы над проектом, я разговаривал с тремя другими Франчайзи. И самое интересное, что представители одного Франчайзи (директор и руководитель проектов) вызвали у меня профессиональную симпатию с первой беседы. Они так отвечали на вопросы и задавали их, что сходу просматривался опыт и качественная практика. К сожалению, у меня не получилось полноценно работать с этим Франчайзи, т.к. у них был слишком плотный график запуска проектов на 1 год вперёд. Но они смогли предоставить мне специалистов для работы над отдельными участками. И эта работа была выполнена на высшем уровне.
Какой Вам нужен результат после проведения тендера:
Одна компания, которая будет заниматься внедрением проекта и другая, как резерв.
Моя практика. Оказалось, что компания Франчайзи, с которой я продолжил работу над проектом УПП, участвовала в первоначальном тендере. Предшествущий руководитель проекта отсеял их, т.к. они не обещали «полететь в космос» и сообщили, что срок запуска будет больше.
Самое смешное в моей ситуации то, что стоимость проекта у резервного Франчайзи была в 2 раза ниже, чем у провального Франчайзи (резервный Франчайзи работает на местном рынке 1С). Еще смешнее ситуация, что Франчайзи, который провалил наш проект, до запуска нашего проекта собрал местных Франчайзи и предлагал им продать наш проект за 50% от стоимости 
с аргументацией, что используют офигенную проектную технологию. Результат будет гарантирован, ну уже внедрением пусть занимается местный Франчайзи.
Поиск Франчайзи
- Сайт 1С
- Интернет
- Знакомые
Поиск внешнего консультанта (если чувствуете недостаток знаний)
- Infostart.ru — ищите публикации по Вашей тематике
- Nashe1c.ru (аналог Infostart от 1С) — ищите публикации по Вашей тематике
- Мой круг — множество резюме специалистов
Рекомендации по заключению и исполнению договора
Какой вид договора заключать? Договор подряда или договор оказания услуг? В книге «Как избежать ошибок на проектах» для Франчайзи рекомендуется заключение договора подряда на все этапы, кроме этапа ввода системы в эксплуатацию — здесь договор оказания услуг. В чём разница между ними? Принципиальная. Именно здесь, при работе над проектом, я и нарвался на проблему. Договор подряда заключается на результат (готовность системы к эксплуатации). А договор оказания услуг — на процесс работы. Т.е., если заключён договор оказания услуг на проект, то Франчайзи за результат никак не отвечает. Руководитель проекта работал? Работал. Программисты работали? Работали. Вот акт, что мы работали. А сможет ли продукт выполнять возложенные функции — не наша проблема.
Мои выводы:
- Нужно было заключать договор подряда, а не договор оказания услуг. По договору возможна оплата по каждому этапу с подписанием акта. Но кроме актов на этапы, должен быть еще подписываться акт на результат. Полная оплата договора должна быть после подписания результирующего акта. Это означает, что акты по этапам можете подписывать на полную сумму, но оплачиваются они должны только частично согласно договоренности (например, на 80 или 90 %).
- Для этапа функционального моделирования в договоре должен быть указан результат этапа — «функционирующая модель».
- Если ТЗ составлял Франчайзи и будете подписывать ТЗ с такой степенью детализации, которую Вы не понимаете, то должна быть оговорка «что подписываемое ТЗ действует в рамках разумности общего пользования».
- Любые действия, которые Вы должны выполнить по договору, или Франчайзи должен выполнить по договору, должны подтверждаться письменно с фиксированием ответственности. Где была моя ошибка? С руководителем проекта со стороны Франчайзи был согласован график запуска (первые два запуска прошли без меня и как понимаете — неудачно). В результате, консультант приехал к нам на завод с 1,5 месячным опозданием, а потом и вовсе руководитель проекта Франчайзи заявил, что нет свободных специалистов для работы над проектом.
- В договоре должен быть указан пункт о признании юридическую силы электронной переписки.
Поддержка проекта руководством
Первостепенное значение имеет заинтересованность руководства в запуске проекта. И такая заинтересованность должна быть не формальная, а искренняя. Проверить интерес очень просто. Сколько раз у Вас спросят не только как идёт проект, но и захотят узнать детали?
Моя практика. Для меня проект по запуску УПП был открытыем. Такого интереса к проекту со стороны руководства я еще никогда в жизни не видел. Скриншоты Google Docs и BizAgi в этой статье Вы наблюдаете именно благодаря этому интересу, мне пришлось найти удобные инструменты не только для меня, но и для всех участников проекта.
Формирование рабочей группы проекта
Для работы над проектом, нужно сформировать рабочую группу на предприятии. Состав рабочей группы может со временем меняться, но некоторые сотрудники войдут в состав и будут задействованы от начала до конца проекта. Обязательно нужно договориться с руководством, чтобы сотрудники, которые войдут в состав постоянной рабочей группы, были освобождены от выполнения своих оперативных обязанностей. Им необходимо готовить замену.
Моя практика. У меня на проекте таким ключевым сотрудником является Старший экономист. Остальные сотрудники завода привлекалились в рабочую группу для работы над специфическими задачами.
Мотивация участников проекта
Вопрос премирования сотрудников за успешный запуск проекта необходимо решить с руководством до начала работы над проектом. Потому что когда в диалоге с пользователями все доводы могут быть исчерпаны, денежный вопрос может кардинальным образом повлиять на проект. Репрессии не самый лучший способ добиться лояльности по отношении к проекту. Необходимо будет согласовать для каждого сотрудника как размер премии, так и оплату за вынужденные переработки.
Моя практика. Не нужно обманывать себя, запуск проекта это не обычная рабочая нагрузка на работников. Необходимо перед началом проекта на общем собрании объявить участникам о выплате премии за успешный запуск проекта. Кроме возможности за короткий срок выполнить большой объём работы, компенсации пользователям являются инвестицией в практическое обучение по работе с новой системой.
Экспресс-обследование Франчайзи
Что выбрать РАУЗ или Партионный учёт?
Моя практика. Где у меня были проблемы с моим с Франчайзи? В модели бухучёта, которую подготовили специалисты Франчайзи, было чётко прописано, что используется Партионный учёт. А сдачу пытались провести по РАУЗ. Смешно
. Так и не сдали. Сначала представили как ошибку конфигурации, потом сказали, что мы данные неверно вводили, потом — просто сбежали из-за нехватки ресурсов.Функциональное моделирование
- моделирование Зарплаты — «забыли» предусмотреть создание мехнизма по выгрузке сведений для банка по выплате зарплаты на зарплатные карточки. В результате, 1000 работников завода могло остаться без зарплаты. Пришлось в авральном порядке программисту Франчайзи написать обработку выгрузки. Казалось бы ничтожная по объему работа. Но последствия могли быть очень неприятные.
- моделирование бухучёта в части расчета себестоимости — «забыли» предусмотреть механизм распределения общепроизводственных расходов, когда базой распределения является выпуск готовой продукции за предыдущие периоды. Тоже как будто мелочь. Но последствия — расхождения на миллионы рублей в себестоимости.
Тестирование работы УПП
- при сверке учёта за тестируемый период между старой системой и УПП, есть расхождения в себестоимости запасов, т.к. в старой системе выбытие запасов фиксируется по ФИФО, а в новой, хоть и указано, что по ФИФО, фактически происходит по средней (пока не спишутся все начальные остатки). В результате возникнет искажение себестоимости готовой продукции.
- бухгалтерия готовит отчёт по снижению стоимости запасов с учётом сроков нахождения запасов на складах. При вводе начальных остатков, все запасы для этого отчёта будут выглядят «свеженькими». Поэтому, нужно предусмотреть в обработке занесения остатков возможность «состарить» остатки в соответствии с данными старой системы.
Запуск в эксплуатацию
Как организовать обучение сотрудников предприятия новому продукту
- Моя практика. Если у Вас приобретен видео-курс, результат останется навсегда.
- Все технологические инструкции нужно внедрить в состав информационной базы (в виде справочника Инструкции). Пользователь может в любой момент к ним обратиться. И не будут возникаться вопросы от пользователей, что потерял, забыл и т.п. Также Вы сможете вносить уточнения в эти Инструкции по ходу работы.
- Составить базу знаний в виде вопросов и ответов. Это уже работа на года. В моём случае нашёл путь: создание Инфа — консультанта с базой вопросов и ответов. По результатам этой работы запустил сайт 1c-expert.info — задавайте вопросы по УПП, можно будет подготовить базу по другим продуктам. Вполне может быть, что через некоторое время из Инфа выйдет хороший народный консультант.
Как защитить результаты работы от потери
- Моя практика. В процессе работы над проектом у Вас будут накапливаться материалы. Я выбрал Dropbox как способ хранить файлы по проекту. Теперь я знаю, что бы ни произошло с моим ноутбуком, файлы будут сохранены. И я смогу просмотреть версии изменений этих файлов. Есть обзорная статья на Инфостарте по поводу работы этого сервиса.
- Теперь уже по поводу хранения базы данных. Само собой нужны бекапы. Но нужен план архивации. И план решения проблемы в случае сбоя или в случае потери архивов. Мой план защиты данных: 2 раза в сутки делаются дифференциальные бекапы SQL-базы, 1 раз в неделю полный бекап SQL-базы. На локальном хранилище бекапы хранятся за предыдущие 30 дней и на 21 число каждого месяца за все периоды (эталон после сдачи отчетности).
- Созданные архивы ежедневно копируются на наш сервер в облаке ActiveCloud (хоть вероятность одновременной потери и базы и архивов очень низка, но у меня нет желания проверить это на себе).
- Информационные базы данных развёрнуты на двух серверах: основном и резервном, обмен между базами выполняется 1 раз в сутки.
- Во время работы с Франчайзи, происходит постоянный обмен конфигурациями и информационными базами. Я бы порекомендовал организовать внешний ftp-сервер своими силами, где бы хранились файлы. Если возникнет судебный спор и необходима будет судебная экспертиза, суду нужно представить сохранённую копию конфигурации. Она у Вас будет. Логи сервера зафиксируют факт закачки файла.
Что делать если нет человеческих ресурсов (но есть не очень большие деньги)
. Обычно зарплата программиста выше зарплаты рядового работника администрации и у кандидата будет интерес для перехода на новую должность.Ставим запуск проектов на конвейер — кейсы проектов
Почему я потратил время на написание этой статьи?
Related Posts
Оценка и планирование проекта
Мысли о видах информационных систем…
Конфигурация "Выдача пропусков и учет рабочего времени"
Управление ИТ-проектами. Модуль 3: продвинутый курс по гибкому управлению проектами. Agile. Первый поток. Вебинары проходят с 11 сентября по 27 ноября 2024 г.
Загрузка/Выгрузка Excel для справочника "Графики работы сотрудников"
Онлайн-курсы по управлению ИТ-проектами от Марии Темчиной
Это моя дань уважения Инфостарту. Проект невероятно качественный. Жаль, что его не было, когда я только начинал заниматься 1С.
Полностью согласен с Автором!
Полезная статья для тех, кто хочет расти, но пока нет возможности. Читаю подобные статьи и понимаю как много мне еще предстоит изучить, узнать и потихоньку двигаюсь в нужном направлении ))
Ну не знаю касаемо сроков внедрения, мне кажется если франч озвучит 2,5 года внедрения и час у него будет стоить хотябы 900 рублей заказчик пошлет его далеко..Это мое мнение как бы в свою бытность работы во франче не было таких заказчиков которые ждали бы 2 года самое долгое 9 месяце проект был запускали завод с персоналом в 4,5 тыс. человек…
(3) Dragga,
С Франчем не вышло — он думал запуститься за 3 месяца подготовки и 1,5 месяца на внедрение. Причем уверял, что все будет гарантированно. Потом Срок перенесли на 01.04, потом на 01.07, потом на 01.01. Упрощенная точка зрения была на проект + неправильный подход. Я пришел уже после провального второго запуска, но у меня с ними так и не вышло.
Реально на проект у меня ушло 10 месяцев.
Нормальный подход со стороны Заказчика к проекту — так должно быть, но почему — то на практике встречается крайне редко, особенно в части понимания руководством именно Заказчика, что наняв фирму и не заинтересовав в результате проекта СВОИХ работников результатов может и не быть.
По поводу выбора франча для реализации проекта можно добавить один момент — наличие у у него аналогичного успешного проекта не гарантирует успешность конкретно этого. Причин может быть много и разных, одна из них — на момент выбора у этого франча могут просто отсутствовать специалисты, внедрившие предыдущий, а опыт внедрения «ушёл» вместе с ними.
(5) Alex_E,
Согласен
Много букв, статья зачётная… Вот какие мысли пришли в голову…
90% франчей учатся на своих клиентах и нет у них специалистов способных поднимать большие проекты или решать серьёзные задачи. Так как все специалисты давно разбежались с почасовой оплаты труда. С такой оплатой денег не заработаешь.
Успешные проекты. БИТ с его «МЕГА проектом» и сайтом «делаем проекты». Один сделали и кричат на всю страну.
А сколько провалили?!
Фрилансеры за 0.3 ставки франча… С такими расценками это работа за еду. Лучше тогда во франч за 0.5 ставки. Или же в фикси. Где зарплата франча… но суеты на порядок меньше.
Упоминалась ИТРП. С их «процессным производством» то же не всё там гладко.
(7) TODD22, В точку))) Только учиться у франчей пока что удобнее, там скидки на курсы чуть ли не 50% если от партнера идти.. А если лично шататься — так и разорят))))
(7) TODD22,
0,3 франча = 600-800 руб час — думаю, что нормальные деньги выходят. А по поводу 0,5 во франче, я в своей практике с такими не встречался, все мои знакомые платят по 30%.
Типовой разговор с заказчиком:
Этап 1.
— Хотим купить программу Управление торговлей. Сами изучим по книжкам, у нас толковые спецы. На учебу не поедем времени нет. Если что надо Вам скажем. Вы нам только перенесите остатки. Типы цен вводить не будем, пусть у каждого клиента будет своя цена, потом разберемся. Документы Счет, Заказ не используем — тратится много времени, а документы Реализация будем вводить завтрашним числом. С журналами нам не приходите, Ваши диску бухгалтеру не нужны.
Этап 2.
— Вы нам такую ерунду продали, не можем свести недостачи по водителям. Пришлось взять другого бухгалтера для ведения учета в Бухгалтерии 8. Сейчас ищем толкового программиста на полный день.
Я к тому, что, как правило, этап общения с франчайзи для многих фирм является ознакомительным, на котором они наконец разбираются, что же именно они хотят от задачи и как именно организовани их бизнес.
По сути статья очень толковая но как говорит народная мудрость скупой платит дважды. Автору за статтью огромное спасибо. Скем работать делокождого из нас все зависит больше от людей чем от их професионализма!!!!
(9) zse, Наблюдала такое)))))))
Очень классная статья.
Лично Я, не очень люблю разжеванный до каши материал. Изучая его мне, становится скучно.
Все точно правильно — но не мое. Вот, например утверждение-выражение 2+2=4.
Спорить с правильностью бессмысленно, здесь все просто и понятно – но не мое.
Вот когда Я сам возьму 4 палки положу 2-е, потом еще 2-е и сам проверю — это будет по-настоящему моим решением.
Вот эта статья именно для меня:
— есть правильная, точная информация в сжатом виде, и самое главное — путь, где получить все (в виде ссылок) остальное и создать свое…
Спасибо за статью!
Статья конечно хорошая. Спору нет.
Но мне лично при упоминании слов «продажа, внедрение» вспоминается ПТУшник Вова который знает три слова….
Три слова ну просто как три слона. И все вокруг них вращается.
УПП, УТ, БП (ну иногда еще, очень не часто УТП и УНФ).
Кто нибудь считал количество строк в разделе Сводная информация на
Там между делом можно найти готовые решения.
А, еще ЗУП забыл упомянуть.
У него в принципе своя, отдельная жизнь.
Я не сталкивался с УПП уже около пяти лет. Когда работал с ней исправлял кучу ошибок.
До сих пор все плохо? Когда же уже можно будет назвать зрелым продуктом…
(10)Это у вас… у нас ставка франча 1000 рублей. Мне предлагали в франчах от 40 до 60%.
А за 30% работают студенты.
Не, конечно были предложения и 25% в час… но дальше разговор было продолжать бессмысленно.
(17) serega_sun, Никогда УПП не будет зрелым продуктом. Ошибок и косяков хватает. А ещё выйдет УПП 2.0
(17) serega_sun, просто вопрос в том что вы понимаете под «зрелым» продуктом. В любом случае у каждой организации своя специфика учета, даже две абсолютно одинаковые торговые компании ведут учет по разному. Так что мое мнение — нет универсальных продуктов. А УПП хорошая база для автоматизации производства, притом ооочень гибкая.
(20) Kemerovo,
Под зрелым продуктом я понимаю программу которая полноценно автоматизирует заявленную область деятельности в заявленных рамках применимости. И, по крайней мере, без критических ошибок, которые делают учет невозможным.
Т.е. к «спиночесалке» не будет претензий, что она не пригодна для чесания живота. Но спину — должна чесать. 😉
Правильно!!! А если вам дают просто «чесалку», а что ей чесать решите сами, и доработайте. По моему это и обещает 1С.
(20)Под зрелым продуктом понимают обычно то что заявленный в нём функционал работает.
В УПП же всё плохо. РАУЗ работает криво, ПУ учёт тормозной. Подсистемы планирования и фин учёта то же как бы не очень работают. А валовая прибыль при РАУЗ? Когда нужно из демо БД дёргать отчёт. Это просто не серьёзно.
Про допилить… допилить можно всё. Хотелось бы что бы заявленный функционал работал «прозрачно» и без косяков.
(23) TODD22, Опять же не соглашусь.. .у меня рауз работает на отлично, все отчеты из меню «учет затрат» выводят верный функционал. Планирование и бюджетирование считаю тоже сделано грамотно, так как не привязано ни к одной подсистеме, может жить отдельно. Я не спорю что есть проблемы, но блин даже если ты себе покупаешь машину для рыбалки и она 4*4, то все равно придется купить лебедку, домкрат реечный, и резину подобрать, так же и здесь…. НАПИЛЬНИК НУЖЕН!!!!:)
(24)И у меня он работает на отлично. Пока между складами перемещений нет. Отчёты из меню работают. Все кроме валовой прибыли. Который нужно подгружать отдельно.
Ну тогда на примере машины… Домкрат, лебёдка, магнитола, акустика, предпусковой подогреватель… это одно…
И совершенно другое когда ты берёшь 4*4 и с удивлением узнаешь что у тебя не работает задняя скорость. А дилер тебе говорит что всё нормально. Просто нужно доделать. Ну за определённую плату.
Я не говорю о специфики. Я говорю о том что заявленный функционал должен работать.
Планирование не самый грамотный механизм в УПП. В нём то же много узких мест и проблем.
Да и бюджетирование как то не очень… Работал с Бюджетированием БИТ, ИТРП, УПП. В ИТРП бюджетирование более гибкий механизм.
Очень интересная и полезная статья. Глубоко осмысленный, проработанный и вызревший практический опыт. Особенно ценно — наличие после каждого тезиса пункта «Моя практика», ссылки на инструменты с примерами. Полезно для всех внедренцев, как со стороны заказчиков так и со стороны исполнителей, для крупных проектов и проектов помельче. Несомненно достойный вклад в копилку Инфорстарта по этой тематике.
Спасибо за статью!
Много нюансов, много интересных фактов и их решения. Очень спасибо!!
Я думаю так, что любая компания должна начинать свой путь в 1С с общения с франчайзи. Это будет так сказать «точка отсчета» для сравнения с другими вариантами (фрилансеры, собственные сотрудники). Те кто не поработал с франчами никогда не поймут почему я беру за час своей работы столько же сколько и франчи. А все на самом деле просто — почему я должен стоить дешевле при том что работаю лучше и эффективнее ? 🙂 Не подумайте что я против франчей — я двумя руками «За»! Просто у франчей своя ниша массовые продукты типа «1С: Бухгалтерия», а у меня своя и при этом мы гармонично друг друга дополняем 🙂
Отличная статья и комментарию (7) TODD22 добавить нечего.
А кто сказал что франч должен иметь опыт внедрения проектов.
Неужели все думают что программисты 1с типа такие БОГИ, которые все умеют
ваш бизнес- вот и придумывайте свои схемы, а если вы хотите от франча такого, то по ходу наверное вам нужен был грамотный бизнес архитектор, которого у франча не оказалось, а таких людей на моем опыте совсем немного (намного меньше чем фирм франчей)
так что ругать всех под одну гребенку — ну не повезло :), ищите грамотных людей у франчей сначала
по моему опыту размер франча ничего — по сравнению с тем, кто же будет на самом деле в проекте работать
это может быть и аутсорсер одиночка, но с большим запасом знаний за плечами
Сколько я раз слышал — да ваша 1с — фуфло, типа внедряли год и все завалили. а на самом деле — все та-же проблема кадров.
ГОСПОДА — берете франча на сложный проект — общайтесь с конечными исполнителями проекта
В конце ссылка на то, какие же
полезная статья, экономить на внедрении нельзя, но надо контролировать каждую свою копеечку, которую франчайзи ложит в свой клювик. Только отвернёшься, франчевые спецы программисты превращаются в пьяных студентов, а солидные консультанты в сельских птушниц.(ничего не имею против села и пту).
не понял за что автору ставили минус. Полностью с ним согласен присоединяюсь ко всем комментирующим — статья очень хорошая давно не встречал похожих. Ну а если ему на зуб попали франи, ну может у него так получилось и за это минусовать уж очень грубо. Могли попасться и фикси и фри везде оболдуев хватает. и переход на программисты БОГИ или НЕБОГИ думаю неуместен (получается флуд). Статья применима ко всем (франям, фикси, фри) и очень полезна советую всем прочитать
Отличная статья. Присоединяюсь ко всем вышеперечисленным эпитетам. Хочу лишь добавить, что не зря придумали пословицу «семь раз отмерь, один отрежь». Не представляю себе качественного проекта без затрат на предварительную подготовку.
Отчасти поддерживаю мнение Visitizer. Отчасти, это значит — не на 100% (если что).
Если кто из франчайзи, и не рядовой позиции, то тот знает, что есть типовые «кейсы» внедрений ТИПОВЫХ конфигураций в виде стандартных опросников, абсолютно типовых бизнес-процессов, осн.часть которых описана либо в литературе, либо на ИТС, и некоего опыта, который накопился в результате сталкивания с подобного рода задачами. Завершает все это, пожалуй, личные профессиональные качества руководителя проекта и его способность быстро принимать правильные решения. Это по поводу обычного франча. Если автоматизируемая специализация узкая, конечно обычный франч ничего особо не сделает. Нужен отраслевой франчок, который реально съел на это собаку. И то не факт что ожидаемый результат будет достигнут.
Судя по статье, франча, наняли обычного, бизнес-процессы не шибко типовые, было много хотелок-свистелок. РП Франча видимо почему-то не хотел вникать в ситуацию на том же уровне, как автор статьи. Почему? Полагаю, либо не тот человек занимал эту позицию, либо был какой-то другой фактор, в статье опущенный. НО. С трудом вериться что это «отсутствие опыта аналогичной работы». На эту мысль подталкивает и то, что франч якобы хотел слить проект за 50% стоимости 🙂 Я полагаю, что это уже следствие истинности предыдущего абзаца моего поста. Франч в прямом смысле слова — не потянул, а бабки уже освоены. Тут мне кажется, вина за такую котовасию обоюдная. Нельзя сказать — франч такой-то УГ, потому что он запорол нам проект. Тут и со стороны заказчика есть аналогичная вина в ключе «а почему с вашей стороны не было грамотного руководителя проекта», который, как я понял, и есть автор статьи, присоединившийся к проекту в момент прямой линии его сердцебиения. Видно, что внедрение большое, тяжелое. Делегировать всю ответственность со стороны заказчика полностью на франч — просто эпик фейл дол#зьма. Обычно я это вижу всегда, когда со стороны заказчика ответственному ну очень сцыкатно брать на себя ответственность, поэтому проще нанять франч. В случае чего всегда ж можно сказать: «А это не я — это ОНИ!».
В любом случае, автор молодец. И статья хорошая получилась, и самое главное — проект оживил и вытянул. Надеюсь руководство тебя ценит, мужик!
Автор, спасибо за статью!
Читала, как «про себя» и свой опыт. Вероятно большинство неудачных проектов автоматизации похожи друг на друга, как у Толстого несчастные семьи?)))
Да, к сожалению для франчей мы часто выступаем в качестве подопытных кроликов, на которых они откатывают и обучают своих сотрудников за счет заказчиков. Практически к подходу выбора конфы и франчей эмпирическим решением вышла на подобный Вашему вариант. Так же приходилось спасать умирающий проект запуска УПП и кусать локти, что предыдущие специалисты не остановили свой выбор на ИТРП 🙂
Результат: аллергия на продукт УПП, окончательная и бесповоротная. Я для себя его считаю невнедряемым и даже не знаю, какой должна быть мотивация, чтобы еще раз ввязаться в эти хождения по мукам.
На счет кейсов идея хорошая, подумаю над участием.
(0) В чем построены карты памяти?
Опишите инструментарий описанных моделей. =) если не сложно.
(36),(37) В статье инструменты указаны.
(38) Пардон не внимательно прочел.
В начале статьи говорится о правильных (хотя и банальных) вещах: франч без знания предметной области обязательно проект провалит. А вот потом…
Весь упомянутый инструментарий — не скажу, что он плох/неприменим. Однако увлекаться им — значит, скатываться в клоаку крупных франчей с «научным» руководством проектами. Все ж таки это лишь бюрократическая надстройка над реальной работой.
Дело не в том, грамотно или нет осуществляется руководство/контроль. Дело в том, насколько влиятелен в проекте фикси — единственный, кто (в принципе) может знать, что реально требуется. Совсем не обязательно, что он действительно это знает. Но менеджеры (коекакеры), выступающие заказчиками, этого не знают со стопроцентной вероятностью (собственно, об этом в статье тоже сказано). Если же полномочный представитель коекакеров еще и назначается руководителем проекта — провал проекта гарантирован. Но коекакеры в этом не сознаются — будут говорить, что несомненная польза получена.
(22) Kemerovo,
Проблема в том что чаще всего супер универсальные инструменты ни одну из своих функций не выполняют на должном уровне. «Просто чесалкой» одинаково неудобно чесать и спину и живот, поскольку в нее решили встроить функциональность чесания глаза, а чтобы не повредить глаз обернули супер мягким материалом.
После чего собственно «чесать» она перестала.
Простите за отклонение от темы…
Полезная статья! Спасибо за ссылки на веб-сервисы.
(40) Ситуация: собственник (бывший фин.дир.) хочет видеть полную себестоимость производимой продукции с накладными расходами, для этого приглашает фра.
Вопрос: при чем тут фикс и с какого перепоя он и только он знает или может знать, что же нужно?
Вывод: ваше утверждение подходит ко многим случаям/организациям в силу порочного российского «менталитета» в бизнесе, но в общем случае неверно.
Это в порядке офф-топа к исходному сообщению.
Про назначение РП-ом представителя заказчика, не заинтересованном в результате, соглашусь. Равно как ведет к гибели проекта и ситуация, когда РП заинтересован, но не имеет полномочий для преодоления сопротивления незаинтересованного персонала организации.
Зачетная статья, написано толково. Лишь отмечу озвученное, что крупный проект нужно всегда делить на части. При этом эти части должны, пусть временно, но имели возможность жить самостоятельно, без других частей. Постепенно добавятся и др. составные части, там и эмерджентность появится и т.п.
(0) Все очень близко к истине в статье, но выводы, что в комментах, что в статье, как то уходят в сторону от сути проблемы.
Понятно, что надо подстраиваться под реалии окружающего мира, но это не значит, что их не нужно называть, а именно:
к сожалению, все больше и больше IT-компаний (франчи 1С и не 1С, и не франчи, работающие на западных или «своих» заказчиков, но не разрабатывающие свой продукт) — превращаются в «провайдеров услуг программистов и IT-шников», когда они просто предоставляют офисы с сидящими в них специалистами, а уже реальный «менеджмен» проекта оставляют заказчикам или само собой так получается, что реальное руководство и взаимодействие с конечными специалистами ложится на плечи самого заказчика. Ну даже в статье около этого все крутится, когда даже резюме специалистов задействованынх франчем нужно просматривать.
Суть этого явление — полная несостоятельность топ-менеджмента на территории «СНГ» во всех сферах бизнеса и политики, т.е. для IT, например, конечные специалисты худо-бедно есть, кто со сторой школы еще, взял просто с Delphi переучился на другие языки и технологии, или «нормальные пацаны» просто открыли книги и все взяли сами, если «пацаны нормальные» — то и возьмут они свои знания поверьте — нормально. А вот грамотно управлять ими — некому….
Но тогда возникает вопрос, с какого бодуна тогда так высоки наценки у таких фирм, если то, за что они получают свои 50%-70%, сюда и входит работа HR-ров по подбору персонала со стороны франча, и работа руководителей проекта со стороны франча, а у нас получается как-то интересно, франчи по сути работают так:
мы снимем офис, соберем туда специалистов, поставим им компы, куллер с водой — а дальше вы уже сами управляйте ими, так мы вообще-то не умеем (в этом не признаются, но по факту выходит так), так за что вам тогда 50%-70% стоимости проекта господа?
И такая ситуация не только в 1С….
Так в чем экономия тогда может быть при работе с франчем в таких проектах, где надо много вникать в специфику компании, много проектировать и много программировать? По сути получается, что работаешь со спецами франча — как со своими и еще переплачиваешь франчу и еще и своих сотрудников премируешь, и дополнительных нанимаешь…нафига тогда франч, кроме продажи окоробок, консультированию по функциям описанным в документации по готовому продукту (если лень читать мануал или вникать в код, а так за часик-два можно вытянуть всю интересующую тебя инфу по мануалу из спеца) и правки печатных форм НН? С этим они хорошо справляются)))) Остальное — не их… Ну есть исключения, ну и что с этого?
(45) Можно ли сформулировать так: по сути проблема в…
1) отсутствии грамотных бизнес-аудиторах во франчах, которые могут сказать «как надо» безотносительно технического решения»
2) непризнании проблемы №1 самими франчами;
3) как следствие из №2 — некорректная постановка задачи?
Очень понравился сервис: gigantt.com
Просто фантастика )
(46) Думаю проблема шире))))
Александр (axxell), не подскажешь онлайн версию «Работа над бизнес-процессами»?
(0)вот еще интересная книга по составлению ментальных карт:
Грамотная статья — спасибо!
Главная причина провала крупных проектов (как говорится, одной строкой), на мой субъективный взгляд, — не тот человек в роли РП со стороны Заказчика. Если тот, то и задачу сможет сформулировать и правильно определится с теми, кто будет эту задачу реализовывать.
полностью согласен по 45 посту, но почему опять застряли на франях…. и у заказчика фикси не лучше. такое же бездарное решение проектов. проблема шире и человек реально написал вещь, только о всем болоте внедрении- разработке — сопровождении и думаю не надо делить мое — не мое, франи — фикси — фри. Статья для всех — одним миром мазаны.
Согласен с 51 — не тот человек со стороны заказчика. Цель франчей, как собственно и всех остальных — это срубить максимум бабла. Если РП не в состоянии правильно поставить задачу — будем делать неправильно, зная, что потом будем переделывать, но и за то и за это бабло получим, ибо вина заказчика. 5 лет во франче отработал, именно так все и делалось, ушел — совесть и прочие издержки воспитания мешают.
В большинстве случаев из моей практики заказчик ставит одну только задачу — нужно что бы все работало.
После этого обычно уходит месяц-два на расшифровку этого задания, т.е. беседы с персоналом, понимание и написание самого процесса работы заказчика и т.д.
Точно так же и большинство компаний — франчайзи преследуют одну цель — заработать как можно больше при наименьших затратах. При этом говорят о десятках успешно внедренных проектов, которые на самом деле ограничивались установкой стандартной 1С бухгалтерии и УТ.
Статья полезная лично для меня, несколько новых вещей незнакомых узнал.
Спасибо за информацию!!!
Согласен на 200% — эффект нулевой, трата и денег и времени. Лучше видеокурс. В нем каждый выберет нужный ему раздел для обучения. И в удобное ему время посмотрит.
Однозначно зачет Спасибо за полезную инфу
а с внедрениями оно всегда так какой бы нибыл франч или не франч
Побольше таких РП у Заказчика, и мы бы тоже подтягивались. Но к сожалению чаще у Заказчика РП либо нет, либо он занимается проектом по остаточному принципу, 1С не знает вооб ще, а сам Заказчик при этом хочет все за «недорага». И тут приходиться выбирать либо продать проект и потом его сделать не в полном объеме, с ошибками и прочее (так как не хватает бюджета, да и специалистов хороших по 1С не так много, а ЗП все хотят ого-го), или не продать проект вообще предлагая разумные сроки, этапы, бюджет, совместно обсуждая что и как лучше сделать самому Заказчику перед запуском проекта. Так что Заказчику эта статья ОБЯЗАТЕЛЬНА к прочтению 🙂
«Какое решение сработало: организация области отбора товара со своевременной подпиткой с верхних ярусов.»
Это что, франчайзи вам должен был это придумать????? Эту схему вы должны были придумать и заставить франчайзи ее реализовать.
В остальном согласен, статья грамотная, полезная.
Как сотрудник франчайзи (программист 1с), сейчас занимаюсь одним средним по величине проектом. Еще месяцев 7 назад предложил пари своему руководству, что этот проект не будет внедрен НИКОГДА (из-за причин, которые описаны в статье чуть менее, чем полностью). Пари хотел на контрольный срок в полгода (при том, что ориентировочный срок внедрения был 2 месяца, ха-ха-ха). Руководство у меня неглупое, пари никто не принял (они и сами это понимают). Но за выполнение этапов заказчик платит исправно.
Почитать бы им эту статью.
фундаментальный труд!
Статья хороша тем, что автор сумел проанализировать неудачный опыт внедрения и найти пути решения возникших проблем. Однако порой ни заказчик ни франч берясь за работу не знают идеального решения, т.к. предметная область нетиповая. Из-за большого количества проб и ошибок сроки тоже могут выходить из под контроля. Отдельная благодарность за ссылки на литературу и инструменты — всегда полезно узнать что-то новое.
Потрясающе.
Я сам работаю в Фарнче, и регулярно жалуюсь что нет правильно поставленной системы работы на проектах. В связи с этим и получается фигня. Хотя проекты которые сам запускаю, запускаются без проблем.
отличная статья 🙂
автор молодец что не поленился написать
ЗЫ а минус франч поставил походу ))))))))))))
Сильно жаль, что не могу поставить больше 1 плюса..
Хорошая статья! Все по-полочкам! Автору респект! А могли бы выслать интеллект-карту проекта для майнд-менеджер?
Я не франч и я не ставил «минус» автору статьи, но —
автор пишет
«Проект 2 — Необходим механизм планирования производства и потребностей в сырье»
насколько я понимаю, под это требование и закладывался срок и стоимость проекта.
Далее читаем у автора:
«Какое решение сработало: Поэтапный запуск проекта, а не все сразу: сначала запустили Зарплату, затем движения по складам, и только потом бухгалтерский и производственный учёт.»
Т.е. — к первоначальному требованию в конечном итоге прибавилось, по крайней мере, дополнительное внедрение трех блоков УПП. О не соблюдении каких сроков и бюджетов автор статьи сетует?!!
Плюс — «Была и проблема с нашей стороны. Пытались автоматизировать неоптимальные бизнес-процессы.».
На этот случай в договоре не были заложены риски проекта? Уверен, что Франчайзи заложил.
Мне также осталось непонятным следующее:
«В ходе проекта я работал более с чем 20 фрилансерами, которые были разбросаны в 3 странах. Нас разделяют тысячи километров.»
Я с трудом могу представить работу фриланс-программиста и совсем не могу представить работу фриланс-консультанта без предоставления им копии реальной базы данных 1С.
Если автором стать это было сделано, то как к этому отнеслось руководство компании?
У нас в стране хотят нанять программиста, а получить консультации на уровне хорошего аудитора по БУ, НУ производству, зарплате, логистике и тд. Даже одинаковые отрасли, отличаются своими принципами ведения учета. Так что найти франча, который бы имел и опыт работы и экспертов во всех областях, в том числе с хорошими РП, да еще по адекватной цене — практически нереально. Тем более что для большинства компаний, обещания сделать за короткие сроки с минимальным бюджетом работу — решающей фактор, зачастую в ущерб качеству.
Так что нанимая любого франча, надо быть готовым к тому, что он будет пытаться в большей степени реализовать Вашу задумку, максимально адаптируя имеющиеся типовые механизмы УПП под ваши процессы. Конечно, он что-то может вам подсказать, как в той или иной ситуации поступают другие Заказчики. Но это лишь малая часть той работы, которую должен выполнить сам Заказчик по оптимальному построению своих бизнес-процессов(ну или нанять экспертной в конкретной области — не программистов). Ведь когда вы отдаете машину в ремонт или на тюнинг, вас механик не будет учить принципам экстремального вождения.
«.. А то что 2,5 часа пацаны отстреливались, потратили весь боекомплект, это так… Никому не интересно.. И то что если бы Автор пришел немного раньше, то возможно и свой боекомплект выстрелил бы весь в холостую… Но это ведь не случилось и Автор МОЛОДЕЦ.»
В целом верно…
Думал написать что-то умное … тут в комментах всего так много … особенно понравилось про автоматы …
Из своего могу добавить — на что покупатель согласился — то и купил. Собственно везде так … Не устраивает — покупает что-то еще…
О ! Вдогонку к предыдущему: я пытаюсь строится — пока объект не закончен — оплата максимум на часть материалов (предоплата). И в любой момент при боках — бригаду подрядчиков можно уволить. И взять новую. Неужели при перенесении старта несколько раз нет понимания, что что-то нужно менять?
А может таки франч не причем? ИХМО франч потихоньку расшатывал клиента на денежку. (продавал время 🙂 специалистов). Чем собственно и ЗАРАБАТЫВЕТ. Венить то его особо не в чем. И вероятнее всего толковых договоров не было со стороны заказчика. И жесткая экономия с точки зрения написания бизнес требований и ТЗ.
Вот хоть убейте не понимаю — деньги потрачены, результата нет — в госсфере закупок это классика, но В ЧАСНОМ БИЗНЕСЕ это же нонсенс…
Статья, как точка зрения — классная. Но точка зрения всегда однобока. Но об этом автор упомянул в статье, что «Позиция Франчайзи относительно результатов наверняка будет другой.»
• Действительно, есть преценденты «попиллинга» бюджета проекта, который инициируют сами представители Заказчика. А потом будет виноват франч, что «съел» 90 % бюджета.
• Действительно, декларировать цель «планирование потребностей производства», а потом начинать с внедрения начисления зарплаты, не очень хорошо характеризует руководителей проекта со стороны Заказчика.
• Мнение автора (руководителя проекта!) о процессном и дискретном производстве ошибочно. Именно машиностроение не попадает в рамки обычного УПП и чаще относится к процессному производству (изделие, проходя через этапы обработки, все равно называется Изделием, а не Полуфабрикатом 1, затем Полуфабрикатом 2 и т.д.). В пищевке проблемы другие: количественно-качественный учет. Но это отдельная тема.
• И т.д и т.п.
Но повторюсь: статья, как точка зрения, очень качественная, будит мысль.
Вот редко слышу а на самом деле очень часто происходит следующее — Заказчик ставит задачу и проектная команда (кстати неважно какая) за фиксированный бюджет берется ее выполнять. В ходе проектирования, разработки, тестирования и т.д. прежде всего у заказчика происходит «Модернизация целей». Казалось бы проектной команде нужно сразу пересматривать план работ сроки. Но проблема в том что модернизация происходит очень постепенно и эти микроизменения нерационально переосмечивать. А приводит это либо к неуспеху проекта в худшем случае, либо к превышению сроков бюджета что тоже плохо. Конечно много адептов проектных технологий пишут о четкой формализации техзаданий протоколов и т.д. На практике это труднодостижимо и ведет к ухудшению отношения с заказчиком (проверено). То есть либо ты гибок но вылезаешь за бюджеты (ну если только не подстраховался вначале), либо ты последователен но бюрократичен
Где-то верно описано, где-то спорные моменты. В целом описано правильно и доступно.
(71) RouterVVP,
Вот приблизительно с такой позицией и высадился десант Франча из вашего города в составе 8 человек у нас на предприятии с научным подходом и университетским образованием.
Дважды срывали сроки запуска бухгалтерии и зарплаты !!!, а потом сбежали.
По мне, я бы с удовольствием избежал такого опыта.
А цель статьи — показать как нужно работать с Франчем, а не рассказать о том, какой я молодец. Вы неверно уловили акценты в статье. Для этого я указал в самом начале статье кому она адресована.
Самое главное в проекте — управление рисками. Именно рисками, а не ресурсами. Недостаток в ресурсах — это тоже риск. Некомпетентность исполнителя — это риск. Ну и т.д. и т.п.
Применение правильных методик и инструментов уменьшает риски по управляемости проекта, но вовсе не является собственно управлением проектом. А в последнее время все очень увлечены методиками и инструментами и забывают о главном — об управлении рисками. И поэтому вроде и методики прогрессивные, и инструменты современные, а проекты неудачные…
Все про жизнь… Читать статью всем.
Как специалист от Франча понимаю вполне обоснованные претензии к выбранной компании, но, соглашусь с некоторыми комментаторами, квалификация РП от Заказчика тоже вызывает вопросы. Все-таки это Он должен быть заинтересован в качественном результате и именно Ему следовало бы уделить должное внимание вопросам снижения рисков До начала проекта. Часто ведь как бывает — «Вы вышлете мне КП завтра, и сразу приступайте, счет мы оплатим». Пытаешься говорить о моделировании, о написании ТЗ и прочих способах формализации задач, в ответ — «Ой, я завтра уезжаю, послезавтра на совещании и вообще, у Вас же опыт ,вот и внедряйте!» Обычно в этом случае наши руководители отказываются от проекта, так как понимают, ни к чему хорошему не приведет. Процесс это все-таки партнерский…
(76) Я прошу прощение, но как-то мало увидел «о том как работать с ФРАНЧЕМ», все больше «о том как не работать…»
Отношение «к образованию и науке» оставлю без комментариев, фраза сама по себе красноречива…
Автору посоветую поработать во ФРАНЧЕ (не для того что бы понять их «суровые будни») чтобы:
1. Шире посмотреть на организацию и управление проектами со всех сторон
2. Таки повысить свой образовательный уровень (ну курсы там и все такое)(хотя отношение Автора к этому уже понятно)
и избавиться от многих илюзий наконец — т.е. вырасти над собой!!!
УДАЧИ, все еще впереди 😉
…наверное надо прочесть договор. и из него заранее будет видно, чем все закончится…
…каждый час по 2500 руб. … при этом, время специалиста оплачивается независимо от того, над чем он был занят…
… а дайте критерий определения «достаточно крупных» франчайзи 🙂 и вы уверены, что «крупные» — залог качественной работы? из крупных самые предприимчивые разработчики уходят и создают свои мелкие компании Франчайзи. замечу, что эти ребята с опытом.
… а что такое проект на 10 месяц? всякий проект можно разделить на задачи, их пошагово внедрять…. и так на протяжении 10 лет… при этом не называя пафосным словом «проект»…
я вот на своем внедрении УТ ред. 11 + ЦРМ 2.0 разочаровался как в программе УТ ред.11, так в ЦРМ 2.0, а также слегка расстроился, что фирма 1С и фирма Рарус допускают выпускать сырые продукты… говорил с двумя коллегами, имевшие опыт внедрения «свежих» программ 1С (ЗУП и УТ+ЦРМ) — в один голос сказали, что «свежие» означает «сырые»… переломка сырых программ — в течение 8-10 месяцев — вот это можно назвать «проектом» 🙂
опишите как работали внедренцы? на ИС уже писали, что действенный метод — «присутствовать все время» — то есть сидеть внедренцу целый месяц возле работника склада, и пытаться на ходу автоматизировать его работу…
….вот об этом я и хотел сказать в предыдущем посте… каша в голове — из-за того, что не присутствуют «все время»… свои программисты в штате дадут фору таким кочевникам…
ВОТ ОНО !!! 🙂
Очень интересный вопрос. Ведь все знают об УПП. Неужели нужно задуматься над этим вопросом? Оказывается нужно. И очень-очень сильно.
До начала работы над проектом, нужно хорошо понимать характер производства. От этого и нужно отталкиваться.
Есть два типа производственных предприятий: дискретные и процессные. Для каждого типа предназначена своя конфигурация. А вот теперь моё открытие: 1С предлагает для автоматизации 2 продукта. УПП рассматривается для дискретных производств. А вот когда уже функции УПП не удовлетворяют Заказчика и тип производства Заказчика — процессное, предлагается другой продукт. Тоже компании 1С — ИТРП:Процессное производство (1С купила ИТРП несколько лет назад и даже офис ИТРП напротив 1С на Селезнёвской).
В чём разница между дискретным и процессным производством? Сначала приведу примеры. Дискретное производство — машиностроение. Процессное производство — пищевая и химическая промышленость. Правило такое, если готовое изделие можно разобрать на составные части-комплектующие, это дискретное производство, нельзя — процессное производство.
Что это означало в моём случае (пищевая промышленность). Был сделан неверный выбор. Мы начали внедрять не ту конфигурацию! Но тут уже вопрос, у кого будет такая квалификация, чтобы определить поначалу что нужно внедрять? Думаю, что в ИТРП есть такие специалисты. Убедился в этом после беседы с зам. директора компании. Тем более, что ИТРП принимала участие в разработке УПП, да и разрабатывает продукты, дополняющие функциональность УПП.
САМОЕ ИНТЕРЕСНОЕ!!! ДЕЛО НЕ ВО ФРАНЧЕ!!!
ДЕЛО В ТОМ, ЧТО РЕКЛАМА программ везде крутая!
а за рекламой программных продуктов — не видно главных критериев выбора программ!!!
а подсказать могут только набившие шишек специалисты!!!!
на самом деле большинство франчайзи не имеют квалификаций компетентно подобрать программный продукт. 🙂
Везде так и со всеми так:
даже у тех франчайзи, которые начали с вами проект — имеется работа на целый год вперед 🙂
но они почему-то не отвернулись от вас, а начали проработку задач…
ОГО ! ВОТ ЭТО ОТКРЫТИЕ ! ВОТ ЭТО ОТКРОВЕНИЕ !
Самое смешное в моей ситуации то, что стоимость проекта у резервного Франчайзи была в 2 раза ниже, чем у провального Франчайзи (резервный Франчайзи работает на местном рынке 1С). Еще смешнее ситуация, что Франчайзи, который провалил наш проект, до запуска нашего проекта собрал местных Франчайзи и предлагал им продать наш проект за 50% от стоимости Smile с аргументацией, что используют офигенную проектную технологию. Результат будет гарантирован, ну уже внедрением пусть занимается местный Франчайзи.
и после этого, вы не хотите произносить имя франчайзи?!!
имхо, наше сообщество должно подписаться под кодексом чести, и начать формировать списки франчайзи с такими технологиями, чтобы заказчики не попали на деньги 🙂
Какой вид договора заключать? Договор подряда или договор оказания услуг? В книге «Как избежать ошибок на проектах» для Франчайзи рекомендуется заключение договора подряда на все этапы, кроме этапа ввода системы в эксплуатацию — здесь договор оказания услуг. В чём разница между ними? Принципиальная. Именно здесь, при работе над проектом, я и нарвался на проблему. Договор подряда заключается на результат (готовность системы к эксплуатации). А договор оказания услуг — на процесс работы. Т.е., если заключён договор оказания услуг на проект, то Франчайзи за результат никак не отвечает. Руководитель проекта работал? Работал. Программисты работали? Работали. Вот акт, что мы работали. А сможет ли продукт выполнять возложенные функции — не наша проблема.
Если в течение месяца нет результатов, и видимых причин по этому поводу тоже нет, то никакие нюансы с договорами уже не помогут !!!
просто прекращаете работать с одними, параллельно начиная искать других, кстати, среди фрилансеров много опытных и отзывчивых 🙂
имхо, излишняя потеря времени, такие отчеты о ходе выполнения работ — больше из-за отсутствия доверия, чем для понимания о ходе разработки
Для работы над проектом, нужно сформировать рабочую группу на предприятии. Состав рабочей группы может со временем меняться, но некоторые сотрудники войдут в состав и будут задействованы от начала до конца проекта. Обязательно нужно договориться с руководством, чтобы сотрудники, которые войдут в состав постоянной рабочей группы, были освобождены от выполнения своих оперативных обязанностей. Им необходимо готовить замену.
ага, это верно кто-то со стороны заказчика должен быть. хотя бы один человек. тогда спрашивается, вы там чем сами занимались?
(67) а кто сказал, что автор молодец?
сам автор статьи ведет себя скромно, другие благодарят его только за то, что описал свой опыт, и многие высказались, что опыт ценный.
то есть автор молодец не потому, что он разрулил ситуацию как вы себе представили, а потому что передал свой опыт нам, тебе и мне…
(68) многие фирмы так и автоматизируются… кое как… но все же своими знакомыми спецами-программистами… им бы хоть немного того опыта экспертов, чтоб … ну… хоть на вот столечко улучшить ситуацию… но экспертов нет или они дороговатые …
(28) ZLENKO.PRO,
Я тоже не думаю, что нормальный фрилансер должен стоить значительно меньше франча.
Допустим, франч платит исполнителю 50%, но остальные деньги он использует на уплату налогов, услуги менеджеров, свою отчетность и др.
А фрилансер должен менеджерскую работу франча делать сам. Она должна быть не оплачиваемая?
Понятно, если заказчик хочет видеть стоимость часа ниже — просто увеличивается количество часов. Но это не правильный путь. К дешевым услугам отношение презрительное, и к человеку их оказывающему.
(5) Alex_E, на момент начала данного проекта они еще могут даже и присутствовать. и именно заказчик данного проекта может стартануть их отсутствие на момент завершения
(104) tango,
— хорошо сказал 🙂 Тут уже зависит от самих специалистов и тех предложений, которые такой закачик сможет на них вывалить (где то я уже слышал, что есть предложения, от которых нельзя отказаться:-))
(67) dmv78, хорошо сказано, кроме
проявить себя можно только с большим бюджетом
(107) tango, с большим бюджетом с проектом может справиться и лопух, привлекая избыточные ресурсы,
не жалея копейку на аудит, согласования, разработку, внедрение, обучение и мотивацию всех заинтересованных сторон))
(108) pt_olga,
у вас есть примеры? или вы просто
судитерассуждаете так?(109) tango, есть конечно
(35) pt_olga,У Толстого похожи счастливые семьи, а несчастливые наоборот, непохожи.
(67) dmv78,
Нужно было составить 3 договора:
а)Общий договор.
б)Договор на составление ТЗ.
в) ?
Делать договор на составление ТЗ, и вообще ТЗ — как отдельная, законченная работа, оплачиваемая заказчиком, по-моему, идея красивая. Когда есть готовое и грамотное ТЗ — сажай хоть обезьяну, она тупо закодит уже придуманные алгоритмы, опять таки, очень удобно — можно объявить тендер, просто разослав данное ТЗ по франчам — кто быстрее и дешевле сделает — тот и получит проект.
И тем не менее, я считаю, что это сказка. В реальной жизни не могу представить себе как это будет. Есть много НО:
1. Составить грамотное ТЗ по-моему ИМХО, это минимум 30% всего проекта. МИНИМУМ! То есть, надо залезть во все кривые мозги их бухгалтеров, менеджеров, сотрудников, выудить из них инфу, совместить это все, грамотно скомпоновать, придумать бизнес-процессы, грамотно и понятно их задокументировать. А в итоге заказчик должен заплатить 30-50% бюджета за пачку бумаги. То есть, он не получил никакого реального результата. Всех это шокирует и никто на это не соглашается.
2. За проработку ТЗ отвечает один человек, за исполнение — другой. Ни один опытный заказчик на это не пойдет. Исполнители будут кивать друг на друга, а проект будет стоять, и заказчик должен бегать между ними и выяснять кто виноват? Игра для детского сада. Ответственность за проект дробить нельзя! Каждый стрелянный воробей это понимает. А других на ключевых постах не держат (как правило).
3. Не много найдется желающих (я таких не знаю) делать только ТЗ. Это же практически взять весь геморой и ответственность на себя, осталось только ТУПО закодить, так как все уже придумано, продумано и не побоюсь этого слова ВЫСТРАДАНО. Так зачем же эту работу, когда уже все понятно, просто и согласовано отдавать на сторону, то есть практически ЖИВЫЕ деньги. К тому же, если кодер запорет работу, еще к тебе и претензии будут.
4. Степень детализации ТЗ не может быть до запятой. Если делать ТЗ с очень большой детализацией, тогда разработка ТЗ будет длиться дольше, чем собственно, сама реализация проекта. Чтобы этого избежать, степень детализации не может быть слишком большая, значит в ТЗ есть «белые пятна», т.е. неоднозначно трактуемые вещи. Ты их держишь в голове, а при передаче исполнитель может это трактовать по своему, и опять составитель ТЗ будет виноват.
В общем, отдельная разработка ТЗ, по-моему, из разряда — «Вот хорошо бы было, если бы…»