Контроль прогресса – метод освоенного объема (earned value management – EVA). Курс по управлению проектами, часть 21

Предыдущая часть курса: Методы определения себестоимости и способы отслеживания прогресса проекта

Начало курса: Что можно назвать проектом, а что нельзя, и каковы критерии успеха менеджера

 

Что такое метод освоенного объема?  Давайте я попробую объяснить на примере своей организации, что происходит, если вы хотите кому-то рассказать о прогрессе на вашем проекте. Для этого проводятся заседания проектного комитета, на котором менеджеры рассказывают высшему руководству о ситуации на проекте. Это печальное сборище, сейчас объясню почему, на которое приходят великие люди: спонсор, акционеры, президент компании, директор. Собирается толпа народа – уважаемых людей, приходит менеджер и докладывает, что сделано, что нет. Такие сборы проходят раз в неделю или раз в две недели.
 
Допустим, у одного менеджера есть 3 проекта. И он рассказывает про первый. Что по плану проект отстает на 2 дня, по бюджету – вроде бы укладывается, по содержанию – он надеется, что к зиме закончат первый этап. Еще можно что-то добавить про риски. И если нет вопросов,  то на этом менеджер останавливается, а если вопросы есть, то отвечает. В идеале эта речь длится 3 минуты. Менеджер рассказывает про календарь, про деньги, про содержание.
 
Затем менеджер рассказывает про свой второй проект. От графика отстает на месяц, зато есть экономия по бюджету, по содержанию у нас это и это….И менеджер рассказывает про второй свой проект. Затем он рассказывает то же самое про третий проект.
 
А теперь представьте, что менеджеров в компании несколько десятков – до 50 человек. На рассказ о каждом проекте уходит минимум 3 минуты. Представьте, сколько такой отчет займет времени? И чтобы вы поняли весь драматизм: проектный комитет начинается в пятницу после обеда, примерно в 2 часа дня. Длится он много часов, и если он завершиться до 9 вечера, это хорошо. В пятницу вечером у людей есть и другие варианты, чем можно было бы заняться. А он все длится и длится. И это беда. И не только наша.
 
Это первый тезис, который я хотел до вас донести — про то, что система отчетов часто организована крайне несовершенно. Второе, что вы должны представить. Вы знаете, как устроен американский мозг? Американцы очень любят статистику. Очень-очень. Причем на бытовом уровне. Это будет понятно, если вы посмотрите любой американский спортивный канал. Например, вы смотрите баскетбол. Выходит баскетболист на площадку. Он еще только подходит, а про него уже появляется окошечко, сколько в среднем он за матч забрасывает, сколько он пробегает, сколько он делает передач. Проходит 3 минуты, про него снова появляется окошко, в котором видно, сколько он за эти 3 минуты пробежал, сколько сделал передач, сколько подборов. И все это в сравнении с общими его показателями. И людям эта статистика интересна, они с удовольствием ее смакуют. А если вы будете смотреть бейсбол, там вообще статистика ghj все: сколько пробегает, какая средняя скорость, какая скорость при подаче, сколько в среднем он бросает крученых мячей в ту сторону и в эту, и так далее.  И вся эта статистика людям нравится, он с удовольствием ее обсуждают, а если игру показывают на большом экране, они начинают гудеть, свистеть, выкрикивать что-то, все следят за игроком.
 
А теперь попробуйте совместить мозг, который любит статистику, и менеджмент, который сталкивается с теми же проблемами, которые я описал в начале про проектный комитет. Потому что это именно американцы внесли в проектное управление метод  освоенного объема, они взяли его из финансового менеджмента. И менеджеры пользуются методом освоенного объема как раз во время проектных комитетов. То есть они придумали несколько показателей, которые, если их перечислить, дадут полную информацию о том, что происходит на проекте. Грубо говоря, менеджер говорит, у меня SPI=1; CPI=1,2; остальные показатели вот такие. И всем все понятно. На рассказ ушло 15 секунд, а не 3 минуты, и комитет может слушать следующего менеджера. В итоге все ушли не в 9 вечера, а намного раньше.
 
Чтобы прийти к EVA, нужно было сначала перевести все показатели в деньги. Расписание – в деньги, бюджет – в деньги, содержание – в деньги.  Все превратить в деньги, потом подставить в какие-то формулы и посчитать. Это и сделали.
 
Математика здесь простая, на уровне 3-4 класса, где дроби проходят. Самый страшный подвох EVA в исходных цифрах. Если ошибетесь, результат будет неточным.
 
У EVA есть три показателя:
 
PV – Planned Value, плановый объем. Что это значит? Представьте, у нас идет проект, и к настоящему моменту мы должны были сделать работы на 1000 долларов. Это плановый объем: к сегодняшнему дню должны были сделать работ на 1000 долларов.
 
EV – Earned Value, освоенный объем, второй показатель. Что это такое? Это условная единица, которая демонстрирует, какого плановая стоимость реально выполненных на проекте работ. Например, плановый объем – работы на 1000 долларов, но мы затормозили и выполнили работ только на 700 долларов. Это освоенный объем.
 
Третий показатель – AC – Actual Cost, реальная цена или фактическая стоимость. Должны были сделать работ на 1000 долларов, сделали на 700, но стоили эти работы 1200 долларов. И это реальная цена.
 
А теперь представьте, что у нас проект – мы строим стадион. Мы должны сделать трибуны и поле, и это стоит 1000 долларов. Но мы успели сделать только поле, трибуны не успели. И мы за них еще и переплатили. То есть мы не только их не сделали, но нам еще и дороже вышло. Трибуны нам еще в 1200 обошлись. Вот это исходные показатели: должны были на 1000, сделали на 700, но стоили они 1200.
 
Эти показатели — база метода освоенного объема. В них надо разобраться и не запутаться. Дальше все очень просто. Дальше есть два коэффициента. Первый называется SPI — Shedule performance index, Индекс соответствия расписанию. Если вы видите букву I, это индекс, то есть будет дробь. Если видите букву S, значит, будет расписание. То есть SPI – это индекс по расписанию, как у нас дела с расписанием, идем мы по плану или нет.
 
SPI рассчитывается путем деления освоенного объема на плановый, то есть
 

---

SPI =  EV / PV.
 

---

В нашем случае  700 / 1000. Он будет меньше 1.
 
Есть простое правило: если SPI меньше 1, значит, мы тормозим, то есть делаем меньше работ, чем нужно. Чем SPI меньше 1, тем сильнее тормозим,  это логично.  Если SPI равно 1, мы красавчики. Должны были сделать на 1000 долларов, сделали на 1000 долларов.

Если SPI вдруг больше 1, то значит, мы опережаем сроки, делаем быстрее.
 
Второй показатель очень похож. Он называется Shedule Variance, отклонение по расписанию, сокращенно SV. V означает разность. То есть сейчас будет такая формула:
 

---

SV = EV – PV.
 

---

В нашем случае 700 – 1000 = – 300. Это меньше нуля. И чем SV меньше 0, тем сильнее отстаем. Если равен 0, значит, все делаем вовремя.
 
А теперь вопрос: зачем нужно два показателя по отклонению от расписания, почему нельзя одним ограничиться? Потому что в одном случае у нас показатели в процентах, а во втором – в деньгах. Грубо говоря, мы отстаем на минус миллион. Это много или нет? Непонятно. А сколько это в процентах? Это 0,5%, потому что у нас бюджет проекта триллион долларов. Тогда можно сказать, что это маленькое отставание, нагнать можно легко. Или отстаем на 500 тысяч, но у нас весь проект на 750 тысяч. Получается, что отстаем на 2/3. А это уже много. То есть эти индексы работают в связке: SPI – это в процентах, а SV – в деньгах.
 
Вторая пара показателей касается денег:
 
CPI (формула расчета будет дробью) — Cost Performance Index — Индекс соответствия стоимости и CV — Cost Variance — Отклонение по стоимости (формула – с разностью). 
 

---

CPI =  EV / AC , где AC – реальная цена.
 

---

В нашем случае мы CPI = 700 / 1200. Получаем меньше 1.
 

---

CV = EV – AC
 

---

В нашем случае  CV = 700 – 1200 = – 500.
 
По аналогии с прошлыми показателями, чем меньше CPI и CV, тем хуже ситуация на проекте с деньгами.
 
Это ключевые понятия о методе освоенного  объема, которые надо знать и помнить. Есть еще множество формул, о которых поговорим чуть позже.
 
Метод освоенного объема удобен тем, что может нам помочь оценить, с чем у нас больше проблем – с расписанием или с бюджетом.  SPI  или CPI: кто из них меньше, с тем и хуже обстоят дела. В нашем примере дела на проекте хуже с бюджетом.
 
Эта группа из 4 показателей и перечисляется при отчете в проектном комитете.  У меня SPI – такой, CPI – такой. Если нужно, можете назвать еще разность SV и CV. И всем все понятно. Использование общих показателей резко ускоряет обмен информацией. Рассказали 4 показателя, и не надо эпических повестей, едет к вам башенный кран или нет. Все содержание вашей речи зашифровано в них, не надо долго рассказывать. Если будут вопросы, вас спросят, если не будет, все закончится очень быстро.
 
Самое сложное в методе освоенного объема, что неизбежно вызывает проблемы и сложности, – это вопрос, как рассчитать исходные показатели. Рассмотрим конкретный кейс.
 
Представьте, каменный век. Вы вождь племени. Племя голодное, его надо накормить, а то вас сейчас съедят. Тут должны появиться деньги. Чтобы они появились, надо ввести следующее условие: вам не хватает собственных сил, чтобы убить мамонта, поэтому вам надо договориться с соседним племенем. Потом вы с ним рассчитаетесь. Расчет будет происходить в килограммах мяса мамонта, это и есть деньги. И вы должны отслеживать бюджет.
 
Каждую работу вы оценили в деньгах: количество человек, которое нужно для конкретной работы, умножили на продолжительность работы и получили цифры. На сетевой диаграмме вы ставите цифры, но это не сроки, это деньги – кг мяса еще не убитого мамонта. Например, вы рассчитали, что вырыть яму стоит 96 кг мяса, а выследить мамонта – 48 кг и так далее – оценили в кг мяса, сколько работы будут стоить.
 
Напоминаю, что мы говорим про отслеживание прогресса, не про планирование, потому что проект уже в ходу, и нам надо следить, идем мы по графику или нет. Обратите внимание, проект в ходу и через какое-то время (в нашем случае 32 часа) все плановые показатели в сетевой диаграмме переедут направо. А слева появятся цифры, которые показывают, сколько вы потратили в реальности. Например, вы думали, что вырыть яму стоит 96 кг мяса, а обошлось в 190 кг. Вы почему-то здесь переплатили. Работу «выследить мамонта» вы оценили в 48 кг мяса, а пришлось отдать 70 кг.
 
Еще у нас появилась шкала времени, потому что проект в ходу. На шкале есть 32 часа, это проект в текущий момент. Некоторые работы вы уже закончили, и эти работы на сетевой диаграмме записаны в прямоугольники с жирными рамками. Если работа вписана в прямоугольник с не жирными (тонкими) рамками, это означает, что либо работа не начата, либо начата, но не закончена.  На сетевой диаграмме у таких работ справа будут плановые цифры, а слева – текущие. Если стоит прочерк или 0, это значит, что пока работа не начата, и вы ничего на нее не потратили.
 
Попробуем просчитать PV, EV и AC. Начнем с PV — плановый объем. Берем плановые показатели до 32 часа (находятся справа в сетевой диаграмме). Получаем 210 кг мяса. Это самый интуитивно понятный показатель. Здесь проблем не возникает.

 

 

Следующий показатель EV — освоенный объем. Как его посчитать? Предупреждаю, найти, как правильно его считать, очень сложно. Хотя в интернете полно информации о методе освоенного объема, но там редко встретишь объяснение, откуда берутся исходные данные. Я лично долго не мог найти. А потом я нашел 2 компании в Питере, которые пользуются методом освоенного объема. Одна из них строительная, но там только отдел проектирования его использует. А вторая компания – крупный военный подрядчик. И у них я расспрашивал, как правильно считать исходные данные. И когда они рассказали мне то же, что я сам нашел, я тогда только уcпокоился, что я не упускаю какой-то волшебный способ. Но найти информацию было непросто. Поделюсь с вами, коллеги, как методологи считают EV.
 

Во-первых, вспомните прошлый пример.  Мы должны были сделать и трибуны, и поле, а сделали только поле. Должны были сделать работы на 1000 долларов, а сделали только на 700. Поэтому тут важный вопрос, что надо сложить, чтобы получить  EV в нашем кейсе с мамонтом.  А складывать надо только то, что мы сделали на текущий момент. Если работа не обведена в жирную рамку, значит, она не завершена, поэтому брать ее показатели не надо. В итоге EV у нас равен 165. Повторю: чтобы получить EV, надо сложить правые цифры, и только по тем работам, которые уже завершены. Те работы, которые еще в ходу, в расчет не берутся.
 
Остается третий показатель AC — фактическая стоимость. Он рассчитывается по левым цифрам. И опять же берем только по тем работам, которые уже завершены. И в итоге АС = 281. Почему так? По аналогии с проектом о строительстве стадиона, должны были сделать работы на 1000 долларов,  фактически сделали на 700, а стоили они, эти работы, 1200.

 

 

 

 

Ошибка в том, что некоторые хотят прибавить в AC (фактическую стоимость) в том числе и работы, которые не завершены, но на которые деньги уже потрачены, какая-то их часть. На самом деле, их не нужно учитывать. Потому что вы пока не знаете, сколько будет стоить работа, когда вы ее закончите. Судить об эффективности денег надо по уже законченным работам. Тем более, сетевая диаграмма должна быть достаточно мелко нарезана, поэтому по завершению каждой задачи стоимость работ быстро будет учтена. Конечно, если у вас блоки стоимостью по миллиону, то вам будет трудно строить прогнозы в процессе.
 
Кроме того, сравнивать надо только сравнимое. Поэтому в расчетах EV и AC должны участвовать одни и те же работы – которые уже завершены.
 
Глядя на полученные индексы, мы можем сказать, как у нас дела на проекте с расписанием и со сроками. Видно, что плохо. Все индексы, если их рассчитать, будут меньше 1. И легко понять, что у нас хуже с деньгами, чем с расписанием. Это позволяет оценить адекватность управления проектом, в том числе. Помните, что по условиям нашего кейса, критичны сроки: если вождь не принесет мамонта, его съедят. А деньги найдутся: мамонт жирный, надеемся, что его на всех хватит. Поэтому лучше дороже, но уложиться в срок.  Плохо, конечно, что мы по всем фронтам проваливаемся, но может быть, мы компенсируем наш провал деньгами. И это вполне нормально, потому что с деньгами у нас маневры, а со временем – нет.
 
Есть еще немного дополнительных формул, показателей в методе освоенного объема:
 
BAC (budget at completion) – какой бюджет запланирован на весь проект
 
EAC (estimate at completion) – какой будет цена, когда мы закончим, если мы пойдем такими темпами
 
ETC (estimate to complete) – сколько еще нужно потратить, чтобы проект завершить, исходя из того, что есть сейчас
 
VAC (variance at completion) – на сколько мы будем отставать, когда закончим проект
 
 
Методы расчета этих показателей муторные, но в них нет ничего сложного. Например, EAC можно рассчитать 4 разными способами, комбинируя многие показатели – AC, CPI, EV, которые вы уже знаете. То есть особой математики тут нет. Но самое главное – не запутаться в исходных показателях. Если не запутались, будете использовать, и тогда все мгновенно запоминается. Чтобы вам было чуть проще, я подготовил небольшую памятку.
 
Вот наши формулы:
 
со сроками:
 
SV = EV – PV
SPI = EV / PV
 
со стоимостью:
 
CV = EV – AC
CPI =  EV / AC
 
Обратите внимание, во всех этих формулах на первом месте EV. Он либо в числитель, либо уменьшаемое.  Если мы имеем дело с расписанием, то надо либо разделить, либо отнять PV. Если мы имеем дело с деньгами, то надо либо отнять, либо разделить на AC.
 
Зачем это нужно? Повторю, это нужно для того, чтобы сократить время на обсуждение проекта. Сказали 3 слова, 4 индекса, и всем все понятно. Самое главное – правильно определить исходные показатели. 
 

 

 

 

Статья написана на основании видео учебного курса по управлению проектами.

Предыдущая часть курса: Методы определения себестоимости и способы отслеживания прогресса проекта

Следующая часть курса: Закупки на проекте: алгоритм, планирование и осуществление закупок

Начало курса: Что можно назвать проектом, а что нельзя, и каковы критерии успеха менеджера