Дилемма заключенного в управлении проектами

Нет-нет, название статьи не про  то, что “от тюрьмы и от сумы не зарекайся”, или “все мы там будем”, или шутка про чиновников вырезана в целях соблюдения закона о неуважении к власти. А про то, как организовать сотрудничество между командой проекта и бизнес-заказчиками с точки зрения теории игр.

Одна из тем вызвала столь бурную дискуссию на закрытом форуме Базового курса по управлению ИТ-проектами, что я решила посвятить ей отдельную статью. А именно — тема доверия между заказчиком и исполнителем.  

Итак, что же такое — эта “Дилемма заключенного”?

Давайте попробую это описать на примере внешнего проекта внедрения произвольного продукта 1С. Вызывает заказчик, допустим “ООО Ромашка” франчайзи, допустим ООО “Внедренец”, и просит написать для него обработку, решающую актуальную для него, заказчика, проблему. И обещает за решение этой проблемы заплатить. Допустим, “Внедренец” понимает, что на то, чтобы как следует эту проблему решить, потребуется 10 часов рабочего времени, и исходя из почасовой ставки назначает цену в 15 000 рублей. “Ромашка” соглашается, обещает заплатить по выполнении, и все приступают к работе.
В идеальной Вселенной события всегда развиваются следующим образом. “Внедренец” тратит на работу 10 часов, успешно решает проблему заказчика и получает 15000 рублей. Каждый из участников в выигрыше: “Ромашка” решила свои проблемы, а “Внедренец” получил достойную оплату за работу.

А дальше давайте выйдем из идеальной Вселенной, и посмотрим, какие варианты возможны на практике. 
Вариант первый. “Внедренец” смотрит на проблему, и решает, что ему катастрофически лениво качественно писать обработку. Можно просто на коленке слепить решение, как тут предлагали “изобрести велосипед и сверху присобачить к нему костыли”, потратив на это не 10 часов, а максимум полчаса. С точки зрения заказчика разница заметна не будет, а то что при изменении условий проблема вернется заново — это не забота внедренца, наоборот — к нему еще раз обратятся и еще раз денег заплатят.  
В таком варианте, “Ромашка” существенно проигрывает — проблема не решена, да еще и деньги потрачены. Зато “Внедренец” в заметном выигрыше — работал очень мало, а деньги получил!

А теперь вариант второй. “Внедренец” свою работу делает качественно, а вот “Ромашка” решает его каким-нибудь образом наколоть. “Все равно же он качественно работу не сделает! Да и трудоемкость наверняка в 10 раз завысил — я же проверить не могу!..” И находит благовидный предлог, чтобы акты не подписать и денег не заплатить. Не пойдет же “Внедренец” судиться за 15000, да и адвокаты у “Ромашки” сильнее, договор с умом составлен… Ведь тогда “Ромашка” выиграет гораздо сильнее — и проблему решила, и деньги сэкономила! А вот “Внедренец” будет в проигрыше…

А самое интересное произойдет, если оба решат обмануть друг друга. То есть и “Внедренец” сымитирует работу, и “Ромашка” ему за нее не заплатит. Тогда оба сильно будут в проигрыше, и только укрепятся в том, что все люди лгут (Доктор Хаус).

Можем обозначить варианты развития событий как:

Внимание, вопрос — в какой ситуации стороны суммарно находятся в максимальном выигрыше? Конечно же, если обе поступили честно. Но: если вы доверитесь партнеру, а ваш партнер вас обманет — вы окажетесь в худшем положении, чем если обманете его тоже. Поэтому, увы, в атмосфере, в которой не достает доверия, часто бывает, что каждая из сторон начинает обманывать превентивно с целью “подстелить соломки” — дабы не слишком пострадать, если обманут вас. И дальше вместо того, чтобы вместе действовать к взаимной выгоде, начинаются игры с хитрым составлением контрактов, попыткой создать имитацию бурной деятельности и т.д. и т. п.

Вы можете спросить, откуда название — “Дилемма заключенного”? Дело в том, что изначально этот парадокс был сформулирован про двух сообщников, подозреваемых в преступлении, и арестованных без доказательств. Их содержат и допрашивают по-отдельности, и если ни один из них не сознается (“проявит доверие”) — их продержат недолго и выпустят. Но если один сознается (“обманет”), а другой промолчит (“проявит доверие”) — сознавшегося отпустят сразу, а смолчавшего посадят на долгий срок. Теоретически, кажется, что оптимальная стратегия для них — обоим промолчать. Но, увы, на практике чаще всего оба сознаются, и садятся надолго… 

Разумеется, ситуации, в которых мы сталкиваемся с “Дилеммой заключенного” в проектах внедрения, могут быть самыми разными. И касаются не только внешних проектов, но и внутренних. Это всё, что касается оценки трудоемкости, постановки задач, перекидывания работы друг на друга и т. п. Все ситуации, когда мы выбираем, как поступить — проявить доверие, действуя в интересах обеих сторон, или защищать свои интересы в ущерб партнеру. 
И решения, которые мы принимаем, зависят от нашего горького жизненного опыта и от общего уровня доверия.  
Во внутренних проектах эта тема чуть менее больная, так как общий уровень доверия, как правило, выше. А вот во внешних проектах нередко и заказчики, и франчи уверены, что окружающие только и ждут, что их объегорят, и действуют соответственно — то есть стараются обмануть доверие, если это возможно.   И дальше нередко получается та же история, как с крошкой-енотом из детской сказки, который испугался своего отражения в воде, и поэтому показал ему кулак, а потом пригрозил палкой. И в ответ ему тоже показали кулак и пригрозили палкой. И когда мы видим две стороны в разгаре попыток друг друга наколоть, нам уже не всегда просто, да и не так важно выяснить, кто первый начал. А когда крошка-енот улыбнулся так напугавшему его еноту-отражению, тот улыбнулся ему в ответ… И жить сразу стало куда приятнее.

На “Курсе по управлению проектами”  мы обсуждали в том числе и Дилемму заключенного применительно к проектам внедрения (на закрытом форуме участников курса вообще много интересных дискуссий про подходы к управлению проектами, очень расширяет кругозор). Потому что в ИТ-проектах боязнь доверять партнеру, иногда оправданная, часто является проблемой.

 И в качестве домашнего задания я попросила участников поиграть со своими коллегами в игру “Красное и чёрное”. Где каждым ходом участник может либо “поставить на чёрное” — то есть “проявить доверие”, либо “поставить на красное” — то есть воспользоваться доверием. Ну и, как в классическое дилемме — если оба “поставили на чёрное” — оба выиграли, оба “поставили на красное” — оба проиграли, а если удачно воспользоваться доверием другого — окажешься в большом плюсе. А чтобы было еще интереснее, каждый третий ход очки удваиваются, а в последний ход — утраиваются. Получилось такое легкое моделирование — как поступают люди, оказывашись перед выбором: довериться и понадеяться на обоюдный выигрыш или стремиться к выигрышу личному за счет напарника. Итоги получились интересными, поделюсь здесь некоторыми итогами игры с  согласия авторов:

В игре очень тяжело в принципе оставаться с положительным балансом. Чтобы набрать максимальное кол-во очков необходимо ставить на черное, т.к. это дает +5 баллов. Если два соперника имеют положительное мировоззрение (готовность нести добро и отвечать всегда добром), то обе команды могут постоянно ставит на черное и достичь большого баланса. Если же одна команда с принципом – "буду топить вторую команду", то будут ставить всегда на красное. Если соперник ставит тоже на красное, то они в минусе на одинаковое кол-во балов, а если соперник поставит на черное, то первая команда получит + 5 балов. Относительно проектов можно сказать, что есть консервативная команда, которая всегда будет ставить на красное (выполняет только знакомую работу, не готова к изменениям), то эта команда достигнет результата, но только за счет того, что вторая команда всегда будет в минусе в проигрыше. Поэтому надо искать команды в проект, чтобы ставили на черное и тем самым не только себе помогали, но и второй части проектной группы.
Александр Евтенко
 

Некоторым образом процесс игры напоминает взаимодействие с заказчиком, только более формализованное. В игре не знаешь по сути когда могут начаться проблемы, а в реальной жизни (рассматриваю ситуацию, в которой везде все совокупно не в пользу разработчиков)- перед оценкой тебе всячески идут навстречу, потом начинают "обижаться" на оценку, потом заявляют что функционал работает не так как надо, и требуют переделать. Выводы у меня давно сидят с сознании — однажды в школе от учителя услышал фразу "здесь надо не думать, надо знать". В контексте требований могу сказать "здесь надо не доверять, надо согласовывать". 
Роман Уничкин

Тут вообще нужно эту игру проецировать на всю жизнь не только на проекты. Во всей жизни всегда лучше искать возможность win-win. Но далеко не всегда и не со всеми это получается. Но в конечном счете в выигрыше оказываются только люди, которые предпочитают в жизни ставить на "черное". Т.к. халява покатывает только один раз. Если человек тебе доверяет, а ты его один раз обманул… доверие потеряно и все.
Владимир Митюшов
 

Поиграли с коллегами в данную игру. 
Все зависит от посыла на проведение игры. 
1. Играем, чтобы выиграть соперника. 
Результат — ушли все в минус. 
2. Играем, чтобы выиграть вместе 
Результат — одинаковые баллы в + у всех. 

Игра игрой, но нужно с самого начала задавать посыл — на что играем… 

Так вот в этом то и смысл вообще как я понимаю всего взаимодействия среди партнеров. Либо ты всегда в проигрыше, но в минимальном выигрыше, а вокруг тебя все в проигрыше. Либо все компаньоны выигрывают. 

Вообще много таких случаев в жизни бывало, например есть успешная фирма с 3 соучредителями. Все трое живут хорошо, потом один кто то решает что он работает больше или просто решает все замкнуть на себя типа иметь в три раза больше. В итоге фирма разваливается и все остаются не у дел, т.к. один не может вытянуть все и пропадает доверие и начинаются судебные тяжбы, а там уже не до работы и т.д. 

Так же многие успешные музыкальные коллективы разваливаются по той же причине. Но тут надо я так понимаю себя немного держать в руках и искать баланс с партнерами, который строиться на доверии и совместной работе. 

Вывод, жизнь не всегда соревнования и не всегда нужно кого то стараться переиграть по жизни, лучше с ним объединиться и получить эффект синергии. Таких примеров то же много конкурирующие компании объединяются в корпорации и достигают гораздо больших успехов чем по одиночке или в конкурентной борьбе друг с другом.
Максим Шевкопляс
 

При прочих равных можно создать такие условия при которых у клиента не будет выхода не оплатить даже последний спринт. Я за то, чтобы создавать условия win-win в добровольно принудительном порядке, как говориться пистолетом и добрым словом, можно добиться больше чем просто добрым словом) Во-первых нужно не стесняться разбивать разные работы и оплату по ним, очень часто коллеги делают ошибки, вписываясь в разработку, но по факту осуществляя еще и поддержку, думаю это 2 разных направления и оплачиваться они должны по разному, разработка стоимостью за час, поддержка в рамках аб. платы, программисты не должны заниматься поддержкой это не выгодно никому и частенько является причиной конфликта. Обязательно работать по предоплате, но нужно уметь это аргументировать, чтобы клиент понимал, что это не просто "деньги вперед", а производственная необходимость, есть риски и т.п.
Сергей Катин

Игра «Красное и черное» отлично работает в качестве «инсайта», когда в нее играешь впервые. Важнейший момент — это осознание двух вещей, которые мы не видим в контексте любых жизненных задач: 
— Условие «Набрать максимальное количество очков» звучит именно так и не относится к какому-то одному участнику игры. Т.е. изначально в условии нет задачи «выиграть другого игрока / другую команду». Максимальное количество очков — это сумма всех очков, набранных обеими командами. Задача — именно набрать максимальное количество очков. 
— Из этого условия и правил игры следует одно — максимальное количество очков можно набрать только, если ставить на «черное», т.к. только при нем возможна максимальная сумма баллов за раунд — 6. В ситуации «красное-черное» одна команда получает +5, но в сумме с результатом второй команды (-5) получается ноль. 
Игра очень четко дает понять, что в командной игре лучше всего работает принцип Win-Win. 
Алексей Черных
 

Не совсем понял, как именно выиграть и как применить к работе. В реальной жизни я всегда стараюсь "проявлять доверие" — я просто по честному договариваюсь о запуске или минимальной модели или полной или того, что можем. Знакомому с опытом игры в покер проиграл с треском. 
Евгений Ершов
 

А у Андрея Коновалова разгорелись нешуточные баталии, вот даже хочу привести итоги игры (только избавьте меня от гендерных рассуждений про тактику поведения, пожалуйста!!!):

Мужская и женская половины нашего отдела разделились на две команды «М» и «Ж». Исходя из таблицы результатов видно, что команда «М» в первом раунде "предала" команду «Ж». Команда «Ж» стала отвечать команде «М» тем, же, озлобившись на их первоначально агрессивный настрой. Команда «М», начиная с раунда 3 периодически пыталась выровнять ситуацию, предпринимая дружественные шаги, но отношения с командой «Ж» были испорчены окончательно, что и показывают шаги команды «Ж» в последующих раундах. В результате выбранной тактики команда «М» потерпела поражение. Ознакомившись с "Парадоксом заключенного", узнал, что первые шаги обычно настроены на дружественные отношения(наш опыт этого не показал), а дальнейшие дублируют предыдущие шаги противоположной стороны(а вот тут подтвердил). Могу сделать вывод, что как только ты "предал" противоположную сторону, ничего хорошего от нее не жди, и это может привести тебя к провалу. Гораздо выгоднее стараться поддерживать хорошие отношения с самого начала, быть постоянно лояльным к противоположной стороне. 

К чему я вас призываю? К тому, чтоб безоговорочно “проявлять доверие” в любой ситуации?  Увы, нет. Так получится только в той самой идеальной вселенной, про которую я говорила в самом начале.  Но ни в коем случае, не надо начинать сотрудничество с того, чтобы “перестраховаться на случай, что доверие обманут” — а то получится как с крошкой-енотом в вышеописанной историю.

Если верить Википедии, то некто Роберт Аксельрод провел целый чемпионат компьютерных стратегий по игре в дилемму заключенного. Разные стратегии встречались друг с другом на серию раундов, в каждом из которых можно было “проявить доверие” или “обмануть”. А по итогам этого чемпионата стало можно анализировать, какие же стратегии оказывались наиболее выигрышными. И эту аналогию очень хочется перенести в реальную жизнь. 
Итак. По наблюдениям Аксельрода, большинство выигрышных стратегий обладает несколькими общими свойствами:

1) Добрая. Важнейшее условие — стратегия должна быть «доброй», то есть не предавать, пока этого не сделает оппонент. Почти все стратегии-лидеры были добрыми. Поэтому чисто эгоистичная стратегия по чисто эгоистическим причинам не будет первой «бить» соперника.
Команда "М" не оказалась с самого начала доброй, что и задало сразу довольно "агрессивный" формат игры.
Что из этого следует в реальной жизни? Даже если вы много “обжигались на молоке” — не стоит “дуть на воду”. Покажите вашим партнерам вашу готовность защищать его интересы — если вы заказчик, не давите на исполнителя по цене и условиям, а уважайте его оценки и предложения. Если вы исполнитель — покажите готовность к сотрудничеству, проявляйте инициативу по доработкам и удовлетворению дополнительных требований заказчика. Короче, будьте готовы к сотрудничеству.

2) Мстительная. Успешная стратегия не должна быть слепым оптимистом. Она должна всегда мстить. Пример прощающей стратегии — всегда сотрудничать. Это очень плохой выбор, поскольку «подлые» стратегии воспользуются этим.
Команда "Ж" вполне себе отреагировала мстительно — иначе она рисковала бы оказаться в глубоком минусе… 

Что из этого следует в реальной жизни? Не стоит “если тебя ударили по одной щеке, подставлять другую”. Если вы видите, что партнер пытается вас наколоть — переставляйте акценты, и показывайте, что вы готовы действовать в ситуации жесткого контроля и т. п. В плане самозащиты от того, что вас обманут первый раз, когда вы доверили, помогают небольшие этапы с актами по завершении. Тогда максимум, чем вы рискуете — это работами одной итерации.

3) Прощающая. Другое важное качество успешных стратегий — уметь прощать. Отомстив, они должны вернуться к сотрудничеству, если оппонент не продолжает предавать. Это предотвращает бесконечное мщение друг другу и максимизирует выигрыш.
Команда "Ж", когда мужчины исправились, все равно продолжала мстить.
Что из этого следует в реальной жизни? Даже, если один раз ваше “доверие обмануто” — не стоит по жизни с этим контрагентом продолжать стратегию “никогда не доверяю”.

4) Независтливая. Последнее качество — не быть завистливым, то есть не пытаться набрать больше очков, чем оппонент.
Что из этого следует в реальной жизни?  Не считайте чужие деньги и чужие трудозатраты. Старайтесь искренне думать, как сделать хорошо и себе и партнеру. 

Открыта запись на новый поток базового курса по управлению ИТ-проектами, присоединяйтесь к обсуждениям этих и других актуальных вопросов!