В узком смысле под бюджетированием понимается планирование, исполнение планов, контроль их исполнения и анализ. В академической практике бюджетирование изучают в рамках финансового планирования. Однако, исходя из данного выше определения, существенной разницы между ними не возникает.
Так, финансовое планирование осуществляет, к примеру, сам руководитель организации – составляет планы, контролирует их исполнение и прочее, и принципиальный момент – сам контролирует все затраты предприятия в режиме «on-line» (подписывает все документы и даёт разрешение до момента совершения факта хозяйственной деятельности). Другими словами, никому не доверяет и всё делает сам при принятия решений как просто функционирования предприятия, так и финансов.
Но когда на предприятии есть директор по производству, продажам и прочие руководящие должности, которым высший руководитель доверяет без его непосредственного участия совершать затраты и принимать решения по ряду аспектов работы – там уже финансовое планирование переходит в бюджетирование. Т.е. появляется делегирование полномочий, и тот, кому передали право принимать финансовые решения, уже несёт ответственность за принятое.
Таким образом, финансовое планирование и бюджетирование отличаются одним или несколькими центрами финансовой ответственности.
Прежде чем переходить к изучению этапов постановки бюджетирования на предприятии, рассмотрим ещё несколько важных моментов.
1)Необходимо понять разницу между методом начисления и движением денег. Первым является, к примеру, факт отгрузки товара или подписания акта о выполненных работах, в то время как оплата деньгами может пройти как до и после, так и совпасть во времени с начислением (в частности, розничная торговля). Так, метод начисления формирует доходы, расходы и как разницу первых двух прибыль. А второе формирует приток и отток денежных средств. Отсюда и возникает ситуация, что «прибыль есть, а денег нет», т.к. все поступившие денежные средства могли уйти на закупку материалов, в частности.
2)В статье было упомянуто понятие финансового решения. Определим, что такое финансы и их разницу с деньгами. Отличие в точности такое же, как метода начисления и движения ДС. Финансы это не деньги – это фонды, на основании которых деньги можно тратить, это источники возникновения денег и прочее. К примеру, если руководитель выделил на текущий год 100 000 руб. на закупку мебели, это финансовые отношения — создан в узком смысле фонд, а когда по мере появления ДС в организации будет закупаться мебель, возникнет движение денежных средств.
Итак, перейдём непосредственно к этапам постановки системы бюджетирования:
Первый этап подготовительный:
1) Изучение бизнес-процессов (необходимо для разработки форм отчётности, которые должны предоставлять в оптимальной, максимально удобной и информативной форме информацию обо всех финансовых процессах в организации),
2) Изучение структуры организации и зон ответственности позволяет выделить ЦФО (центры финансовой отчётности).
3) Изменение методологии бухгалтерского учёта под систему бюджетирования для получения необходимого разреза и полноты учётной информации, как основы бюджетного управления.
Результатом первого этапа должны стать готовые формы и структура бюджетной системы, состоящие из БДР (бюджета Доходов и расходов, где можно увидеть все финансовые результаты), БДДС (бюджет движения денежных средств позволяет получить информацию об остатках и денежных оборотах) и Баланс. На данном этапе уже можем получать фактические бюджетные данные, т.к. бухгалтерский учёт также изменён.
Второй этап связан с составлением плановых данных:
1)Сверстать план в разрезе ЦФО и всех строк форм бюджетной отчётности.
БДР – позволяет моделировать финансовые результаты, найти компромисс между желаемым доходом и затратами на его достижение.
БДДС – позволяет избежать кассовых дыр, снижения платёжеспособности; планирование дивидендов и прочих аспектов, связанных с движением ДС.
Баланс – позволяет получить перспективные данные об остатках имущества и задолженностей организации.
2)План должен являться договорённостью между собственником и руководством, подчинённым и начальником: «Если хотите столько-то прибыли, то дайте мне столько-то ресурсов (затрат)». Поэтому принято, что первый инициативный план предоставляют сами ЦФО, так как им же его и исполнять и отвечать за него впоследствии. После чего в рамках диалога достигается компромисс, и план считается утверждённым к исполнению.
Третий этап связан с исполнением плана:
1)Исполнение плана проходит за отчётные периоды (месяц, квартал), в течение которых ЦФО могут свободно совершать финансовые действия без ведома высшего руководства в рамках принятого плана. Если же какой либо расход является внеплановым — необходимо утверждение руководителя.
2)По истечении бюджетного периода из учётных данных формируется факт бюджета (существует ряд недорогих методик автоматического составления факта без ручного труда). Сопоставляется факт и план соответствующих периодов, это позволяет увидеть отклонения от желаемого в разрезе любой строки и ЦФО.
3)Проводится бюджетный комитет, на котором присутствуют все ЦФО и руководитель/собственник организации. На совещании проходит «разбор полётов» исполнения бюджетов – руководитель ЦФО несёт ответственность за взятые на себя обязательства по доходной и затратной частям, что является основой определения его премии.
Далее опять следует составление/корректировка планов, и бюджетный цикл повторяется.
Таким образом, бюджетирование выполняет ряд важных функций:
1)Определение направления пути развития в конкретизированном денежном выражении, как для руководства, так и исполнителей,
2)Чистота процессов и результатов деятельности организации для руководителя/собственника за счёт предоставления в удобной форме всеохватывающей информации,
3)Оптимальное и подконтрольное делегирование полномочий,
4)Основа для анализа и дальнейшего моделирования хозяйственной деятельности,
5)Оптимальная и чёткая структуризация бизнес-процессов.
Важно отметить, что успешность и уровень бюджетирования в первую очередь зависит от желания сособственника/руководителя. Если нет осознания необходимости введения системы бюджетирования или просто финансового планирования, то результаты бывают, как правило, половинчатые и неполноценные. Бюджетирование – это в том числе перестройка процессов организации – систематизация и актуализация.
Уровни и этапы развития бюджетных систем, которые зависят от руководства (их взгляда на данный инструмент управления) и размеров предприятия:
1)Традиционная (составляется план по факту предыдущего года и т.д. как описано выше),
2)Система сбалансированных показателей (когда планирование завязывается не просто на факт предыдущего периода, а когда приоритетом выступает стратегия развития. А план доводится до исполнителей не просто в денежном выражении, но и с качественными показателями (оборачиваемость, физическое выражение, видов производительности, прибыльность, лояльность покупателей и т.д.). Позволяет найти компромисс между финансовым и качественным результатом.
3)Beyond Budgeting (Вне бюджетирования) – имеет место отказ от бюджетных отношений между определёнными уровнями иерархии. К примеру, собственник бизнеса «отходит от дел, устал» и не желает непосредственно участвовать в управлении. Он договаривается с директором предприятия об общих показателях (доход, прибыль, прибыльность), через квартал, год проходит бюджетный комитет, где директор обосновывает в виде сметы уже факт деятельности. Это не означает, что директор не использует бюджетирование в своём управлении предприятием, а лишь то, что собственник и директор его не используют при взаимоотношениях друг с другом.
Данный вид системы бюджетирования происходит от транснациональных компаний, когда повсеместный контроль и сведение общей отчётности очень дорого и занимает по 3 месяца – информация не актуальна и очень затратна. Реакцией на сложившуюся ситуацию стало введение такой системы, где высшая ступень иерархии предоставляет большую финансовую свободу, что даёт гибкость и дешевизну системы.
