Для тех, кто начинает читать этот цикл с этой статьи, вот ссылка на прошлый материал https://infostart.ru/public/937923/, в конце статьи будут ссылки на все статьи из серии «Памятка руководителя» — читатели просили.
Итак, продолжаем работать с персоналом.
Введение, и оно же заключение прошлой статьи
В целом отклики от читателей на мои тезисы были положительные, кто-то даже «узнал» себя в подобной ситуации. НО было место, которое вызвало определенную степень возмущения у группы читателей – речь шла о том, что несколько раз я в сложной ситуации вел себя некорректно и поступался принципами, перекладывал ответственность на своих подчиненных. Дескать, как честный человек, после этого я должен сделать себе харакири.
Дальше я буду писать не для того, чтобы оправдаться, а для читателей, которые сами попадали в подобные ситуации: так вот «Shit happens». Качество человека определяется не единичными провалами или отдельными победами, а средним уровнем его поведения. Если в среднем человек ведет себя достойно – то он скорее всего хороший человек. Да, в моей карьере были случаи, которые мне вспоминать неприятно, но в среднем отношения с людьми у меня складываются рабочие – это главное. Всем остальным рекомендую относиться к жизни так же. Работа руководителя – это вообще зачастую политика, где ты вынужден взвешивать «зло», наносимое своим подчиненным (особенно в кризис) и задача здесь не исключить зло полностью (так не получится), а как-то минимизировать его последствия.
Второй момент, который вызвал обсуждение – это необходимость определенной дистанции между руководителем и подчиненным.
На самом деле все люди плюс-минус одинаковы – две ноги, две руки, голова. А управление – это в первую очередь подчинение одних людей воле других. И здесь возникает справедливый вопрос – а почему я должен подчиняться, если мы с руководителем практически одинаковые? Почему он командует, а я подчиняюсь? Может быть он голубоглазый блондин (брюнет) двухметрового роста, чемпион мира по шахматам и боксу одновременно? Вечером решает проблемы теории струн, по утрам пишет симфонии, видит на десять лет вперед?
Так нет же – такой же хмырь, потасканный жизнью, с наметившейся плешью и брюшком. Так, а что он тогда командует?
Так вот дистанция как раз позволяет как-то создать иллюзию начальника «сверхчеловека» — сидит сумрачный гений в отдалении и думу думает. Наверное, умный очень – такому и не грех подчиниться. И командная повозка начинает потихоньку со скрипом ехать.
В эту же копилку и наличие формальной одежды – все эти костюмы и т.п. Начальник должен как-то выделяться – из этой же оперы все эти фуражки и прочие эполеты в армии – задавить рядовых внешним видом, заставить подчиниться.
Можно ли без этого обойтись – можно, но тогда Вы априори должны быть на «голову выше» своих подчиненных – чтобы даже мысли не было устроить бунт на корабле. Всегда ли возможно быть на «голову выше»? Не всегда – жизнь регулярно достает и самых крепких. И вот тут здоровый формализм Вас спасет.
Иногда руководители выбирают иной путь – путь сознательного панибратства – потому что «друганы» не обидят и поддержат. Но это нехороший путь – Вы или сломаетесь в тот момент, когда понадобится посокращать половину «друганов» (без их вины – просто потому что фирма несет убытки и сокращает персонал). Или станете подлецом – на словах друган, а на деле поступаете как сами считаете необходимым. Иного не бывает – вопрос времени.
На сем заканчиваю с прошлой статьей и перехожу к новой группе тезисов.
Будьте оптимистичным или на крайний случай злым
Понятно, что не всегда работа приносит одно удовольствие – скорее всего баланс хорошего и плохого будет 50 на 50, а иногда и хуже. И достаточно часто не все зависит от Вас и от Ваших результатов.
В этой ситуации нет ничего хуже, чем впасть в уныние и начать транслировать своё уныние на своих подчиненных. Это достаточно быстро дезорганизует работу всего отдела – все ходят унылые, забивают на свои рабочие дела, рабочее общение перетекает в сбор сплетен. Потом, когда ситуация изменится, от этой трясины Вам сложно будет избавиться.
Нужно уметь держать удар – для руководителя это особенно важно.
Как я поступаю в этой ситуации – если это разовая проблема и я ничего с ней технически сделать не могу, и у меня уже нет моральных сил быть оптимистичным, то я злюсь. Нет, не срываю злость на подчиненных, а просто злюсь – сложно описать это состояние – со слов подчиненных со стороны это выглядит так: «сидит начальник, злой как собака, пойду займусь чем-нибудь полезным или по крайней мере не буду отсвечивать». В целом – это воспринимается людьми лучше, чем унылая физиономия руководителя – пусть человеку тяжело, но он держит удар.
Если же проблема системная, например, я уперся в потолок своих полномочий и понимаю, что ситуация развивается в плохом направлении и дальше будет хуже (например, мне придется скоро уволиться), то я перестаю дергаться и стараюсь оценивать проблему с точки зрения того, что я могу хорошего сделать для себя и моих сотрудников до того момента, пока я не покину это место работы.
На одном из последних мест работы, будучи уже «на вылете», я как раз начал учить «1С:ERP», параллельно предложил заняться этим своим коллегам. То есть, понятно, что дела идут не очень хорошо, но жизнь продолжается и она будет и после этой работы и надо к этому готовиться. Это тоже воспринимается людьми нормально – позволяет сохранить рабочую обстановку в коллективе.
Будьте психологом
В своих памятках я очень много внимания уделяю психологической составляющей управления – это действительно крайне важный навык руководителя. В качестве примера, приведу эксперимент (я о нем уже писал ранее), который проводили в университете Дьюка (США).
Испытуемым дали достаточно нудную задачу – посчитать количество определенных букв в произвольном тексте. За каждый следующий решенный тест им предлагали по одному доллару, если испытуемый отказывался, ставку повышали.
Людей разбили на три группы.
Первая группа сдавала тесты контролеру, который брал тест, внимательно изучал полученный результат, задавал несколько вопросов и благодарил человека за выполненную работу.
Вторая группа сдавала тесты контролеру, который брал тест, не глядя комкал бумагу и молча отправлял её в мусорное ведро.
Контролер третьей группы молча брал тест и не глядя откладывал его в сторону.
Совершенно понятно, что люди из первой группы соглашались работать за меньшие ставки (в два раза меньше) чем люди из второй группы – никому не нравится, что его работу (пусть даже дурацкую) выкидывают на свалку.
Что же было с третьей группой – где результаты просто молча откладывались. Такое поведение испытуемые оценивали так же, как и работу на мусорное ведро – итоговые ставки во второй и третьей группе оказались практически одинаковые.
То есть, с людьми нужно работать, и психология управления, регулярное общение – это критически важный навык для руководителя.
В качестве примера приведу следующий случай из своей практики – у меня было два сотрудника (фактически два моих зама), один из которых прилично «косячил», второй выполнял работу качественно и не требовал моего внимания. Понятно, что нужно концентрироваться на проблемном участке – что я и делал, уделяя много времени своему «проблемному» коллеге. Со вторым просто поддерживал ровные отношения (молча откладывал хорошо выполненную работу в сторону).
Через некоторое время дела со вторым подчиненным пошли не очень хорошо – на пустом месте стали возникать конфликты личного характера – то есть работа выполнялась по-прежнему нормально, но человек начал вести себя как-то хамски. Потом пошли разговоры с руководителями других отделов через мою голову, сотрудник начал брать от них задачи напрямую, перед ними отчитываться и т.д. и т.п. – в конце концов за открытую фронду и несоблюдение субординации я его подставил и выгнал (это один из тех случаев, про которых писал ранее, когда рассказывал о своем некорректном поведении).
Когда я попытался разобраться, почему так получилось, я поговорил с другими людьми и от них слышал повторяющуюся фразу моего бывшего подчиненного в мой адрес – «начальнику напевать на то что я делаю, да пошел он….». Хотя на самом деле я был вполне доволен его работой – даже более чем.
Просто было нужно регулярно уделять ему внимание – разобрать пару его задач, подкинуть пару идей. То есть выказывать явную заинтересованность в его работе.
Кстати, вот это вот древнесоветское «начальник на меня орет – хороший такой начальник – серьезный мужик» – это как раз разновидность такого поведения: орет – значит уделяет внимание, моя работа важна – значит всё хорошо. Это конечно негативный вариант, так делать не нужно, но понимать причины возможно странного поведения людей нужно.
У работы должна быть идеология
Сейчас в России есть достаточно большой пласт людей, которые испытывают ностальгию по временам Советского Союза. На все встречные предложения сократить рацион потребления до дешевых макарон, яиц, кабачковой икры и т.п., а также предложения отказаться от своей текущей (пусть и кредитной) иномарки в пользу старой «копейки» следует ответ, что на деньги все переводят только дураки и кроме денег есть еще некий дух общности – мощь страны и т.п. и т.д.
Это интересный кейс управленца, которому стоит поучиться – денег ведь действительно платили немного, но рабочий энтузиазм был приличный (я достаточно старый, чтобы быть очевидцем тех событий). Я много думал на эту тему, обсуждал её с другими людьми и сделал следующие выводы – у любой работы должна быть идеологическая составляющая.
То есть программист не просто создает новый регистр в конфигураторе, а решает бизнес-задачу, администратор не просто тянет кабель в соседний цех, а тоже решает важную бизнес-задачу.
Мы делаем мир лучше, преодолеваем проблемы и побеждаем.
Кажется, дурацкий вывод, но в моде сейчас идея геймификации процесса работ, которая по сути эксплуатирует те же самые принципы – оборачивая рутинные процессы в какие-то задачи, достижения, бейджи, ранги и пр. И самое главное, что это действительно хорошо работает, если к этому подходить основательно и не формально – я отработал 6 лет на предприятии, на котором была внедрена эта система – каждые два года мы удваивали свои продажи.
Что у нас было:
- У нас ставились стратегические цели развития предприятия.
- Они декомпозировались на оперативные задачи.
- Для оперативных задач и стратегических целей выставлялись KPI сотрудников. Регулярно выставлялись SMART задачи.
- Всё это отлеживалось в реальном времени и еженедельно обсуждалось на общем собрании ТОПов, которые потом собирали своих подчиненных и так далее – все текущие проблемы разбирались, соотносились с целями и задачами бизнеса.
- Достойных публично хвалили, недостойным ставили на вид.
- Результативных сотрудников награждали грамотами, подарками, отличительными знаками, активно использовали доску почета.
Все мои бывшие коллеги до сих пор вспоминают то место работы – как отличную школу жизни, которая сделала их профессионалами и вообще «там работали хорошо – коллектив, идея, вот это всё».
Хотя платили там относительно средне.
Что я хочу этим сказать – придумайте для своих подчиненных правильную идеологию и Вам будет проще работать.
Какие есть здесь риски – идеология должна быть максимально реалистичной, жизнеутверждающей. Любую фальшь и дурацкие принципы люди достаточно быстро раскусят и на Вас обидятся.
Как это делаю я – в первой статье я писал, что стараюсь быть максимально бизнес-ориентированным. Соответственно, если я и мой отдел делает какую-то работу, то мы действительно стараемся решать проблемы бизнеса – вот эту информацию нужно правильно оформлять и транслировать исполнителям. И делать это регулярно.
Заключение
Я пишу статьи и мне очень не хватает коллег, которые бы тоже описали свой опыт работы управленцем. Призываю Вас тоже писать о своей работе – может быть Вам кажется, что то, что Вы напишете, тривиально и не заслуживает внимания, но это совершенно не так – то что кажется тривиальным Вам, возможно большая проблема для другого. Возможно человеку просто не с кем свериться в своих гипотезах, он думает, что он одинок в своих «горестях» — а тут Вы его поддержите.
Ну и это крайне полезно с точки зрения самомотивации – вспоминая былые бои и победы, Вы воодушевляете себя на новые свершения.
Все иллюстрации взяты из открытых источников.
Список статей из цикла "Памятка руководителя":
Памятка руководителя: Базовые компетенции
Памятка руководителя: Уволь HRа и найди себе хороших сотрудников
Ваш взгляд на работу линейного руководителя полностью коррелирует с моим, а лучше, чем вы, не напишу :))
Кстати, встречал тезис, что линейный руководитель должен уметь выполнить при необходимости работу любого своего подчиненного , как вы относитесь к такому тезису?
(1) Это будет в третьей части.
Вспоминается…
В России политика кнута и пряника немного отличается от общемировой. Дело в том, что у нас пряник твёрдый и им тоже бьют.
©www.anekdot.ru
Отвечу на оба пункта
1. Есть достаточно серьезные исследования поведению проектов, каким д.б. руководитель в частности.
Так вот то что вы описываете словом злой, а я не могу описать в силу подцензурности выражений — это помогает на ограниченный период времени.
Подчиненнные собираются, напрягаются и вытягивают проект.
Но в долгосрочной перспективе все очень нерадужно — такой руководитель разваливает команду и проект умирает вообще.
Т.е. на краткосрочные проекты можно брать «злобного карлика», а на штатные человека которого будут уважать подчиненные за его опыт и знания и который будет вникать в проблемы проекта.
2. С тех пор как люди придумали деньги, такие проблемы стали решаться проще
Если из двух замов один тянет лямку а второй курит бамбук и оба получают одинаково, то даже почетные грамоты дела не поправят
Среди испытуемых еще был 1% людей, которые видя, как их работу не глядя отправляют в мусорку, сами просили еще 10 таких же задач. Но их выгоняли с испытаний..
(3) Ну как бы я не призывал быть злым руководителем. Просто иногда лучше быть злым чем унылым. А так-то, вообще, я предпочитаю быть умеренным оптимистом — возраст пока позволяет.
Что касается пункта 2. Дело было не в деньгах. «Косячный» зам не курил бамбук — просто у него были определенные «переходные» проблемы. Я его на тот момент только что повысил из спецов в замы и у него были проблемы с выстраиванием отношений с сотрудниками (как у руководителя). Это требовало моего внимания.
Если говорить с позиции текущего момент — силы я потратил не зря, сейчас этот человек руководит крупными проектами восточноевропейского дивизиона одного всемирно известно бренда. Просто человеку нужна была временная помощь его руководителя — меня.
(4) 🙂
(3) Деньги — не всегда хороший мотиватор. То есть можно сказать сотруднику — чувак, на тебе еще денег, напрягись, пожалуйста, сделай вот это срочно. А он такой: «Блин, что-то не охота, лучше потом». А задачу-то решить надо. И тогда приходится человека заставлять, а потом чтобы как-то сгладить ситуацию, выписывать ему грамоту;)
(7)не так. совсем не так.
мотивировать деньгами вкорне неправильно
а вознаграждать — правильно
(5)вообще не надо быть злым, это разрушает
надо быть справедливым и мудрым по возможности
(7) Мои клиенты говорили (когда они платили мало, понимали это прекрасно, но помочь ничем не могли/не хотели, за свои места держались) — ну какие это деньги, это слезы. Так вот «Слезами горю не поможешь»!
Я кстати помню во времена СССР был подобный эксперимент — экскаваторщик копал канаву, а сзади бульдозерист ее закапывал
Оба получали зарплату, но через увольнялись, потому что не получали удовлетворения от работы
Но тогда страна строила коммунизм)
А сейчас трубоукладчики такие вежливые люди что всегда пропускают асфальтоукладчиков вперёд.
Какой результат вы ставили изначально как цель на этом этапе своей карьеры? Повышение вашего авторитета, контроль над всеми работами или эффективность и авторитет своего отдела в системе подразделений организации ?
Этот факт привел к повышению вашего авторитета в коллективе или уровня управляемости команды?
Результат был достигнут?
Этот факт привел к тому что мне до сих пор перед этим человеком стыдно. А так я был сам молодым еще — зеленым, потому и прохлопал ушами, что сотрудник потерялся, я запаниковал, засуетился ненужным образом и совершил ошибку — но на ошибках учатся, умные на чужих, глупые на своих.
Я не ставлю перед собой какие-то стратегические карьерные цели — этого я, к сожалению, не умею — не карьерист.
Стыд неподходящее понятие для описанной ситуации. Тогда вопрос можно сформулировать иначе — в чем именно состояла ваша ошибка?
У вас изменились обстоятельства и ваши подчиненные не вникли в ваши новые потребности и продолжали работать по старому, не нагружая вас своими проблемами? Коллектив не уделил должного внимания вам и тому, что у вас высвободилось много времени и не понял того, что теперь без вас никто ничего решать не будет?
То есть программист не просто создает новый регистр в конфигураторе, а решает бизнес-задачу, администратор не просто тянет кабель в соседний цех, а тоже решает важную бизнес-задачу.
А потом он видит, что от него требовали решать важную бизнес-задачу, а когда дошло до зарплаты, заплатили мелочь.
В советские времена это было социальное явление начальник вышел из запоя или загула, вернулся в семью в коллектив, к работе и взявшись за бразды правления принялся очищать команду от товарищей, обсуждающих между делом его здоровье или не дай бог моральный облик. Стыд может быть вызван только этим и только в том случае, если они правы и все что они обсуждают — это правда, и это вызвало снижение вашего социального статуса. Например вы стали бомжом. Или получили инвалидность. Предполагается, прежде чем решать проблемы коллектива, следует решить свои. Наличие или появление нерешенных проблем у вас лично это нормальное чувство стыда. В такой ситуации всегда найдется кандидат не ваше место и он будет вести себя именно так как вы описываете. И любой нормальный человек поступит также, тем более друган, поскольку он как раз будет в курсе ваших проблем.
Когда женщина выходит из декрета, это повышает социальный статус, но как правило действия те же.
На деньги все переводят действительно, только дураки.
(16)
Что там предполагать, все знают, что никто о тебе не будет заботиться, кроме семьи, когда ты будешь инвалидом. На работе, может быть, разово соберут немного денег — на этом все и кончится.
Уважительная ли это причина для злости? И можно ли на это обижаться?
Отличные статьи. Прочитал с удовольствием.
Честные, хорошо написанные и без фуфла. Речи не мальчика, но мужа.
Большая редкость. Пишите еще.
Единственное, «усреднение» поступков человека — неудачная формулировка. Она подразумевает «shit happens» как правило, а не как исключения.
Как зовут художника этих иллюстраций?
(21) Вася Ложкин, и у него ещё забавный рок-бенд есть.
(22)Спасибо за информацию
Когда же отживет эта система Начальник-Подчиненный.
Как говорила герцогиня Мальборо в «Стакане воды». Была счастлива помочь Вашему Величеству принять единственно правильное решение.
(24) Пока неизвестно. В силу своей простоты и базировании на стайных инстинктах, она обладает предсказуемой и удовлетворительной эффективностью в большинстве ситуаций.
Не.стой на дороге у стада баранов. Лидер отличается от преследуемого только верой в то, что если он остановится, его не разорвут, а затопчут.
Могу сказать только одно, описанные примеры в статье — это частные случаи, и вот самая главная ошибка, когда человек на основе частных случаев делает общие выводы. Это в корне не верно. Вы просто описываете ваш жизненный опыт, не более, не менее. Тут важно понять, что ваш жизненный опыт может иметь ценность в определенных коллективах, а в определенных не иметь. Поэтому если вы хотите делать общие выводы, вы должны изучать разные случаи, а не только те, которые происходили с вами. Вы повторяете ошибку психологов конца 19 века, когда они пытались общие выводы строить из частностей. В 20 веке психологи отказались от этого, потому что это был ошибочный путь.
(28) Вы мне политиков/дипломатов напомнили. Которые натренированы говорить умно, не говоря при этом ничего. Вы ведь так и не сказали главного — какие именно выводы ТС вы считаете ошибочными и для каких именно случаев они работать не будут. Как по мне, ТС в основном говорил о самых базовых вещах, которые работают на любых человекообразных.
Считать же иллюстрацию примерами из личного опыта доказательством того, что автор кроме этого ничего не видел и не знает — скажем так, неумно.
(28) Вы делаете ту же ошибку, как и те читатели, которые посчитали что в своей статье о HR я вымещаю личную обиду на персональщиков — это не так.
Когда я что-то пишу я сверяю свой опыт с общими тенденциями (об этом я тоже писал). По этой статье, например, при подготовке использовались концепции из курса по геймификации Кевина Вербаха (Университет Пенсильвании), учебный курс и книги университета имени Дьюка Дэна Ариэли по поведенческой психологии и экономике. Эти материалы базируются на обширных академических исследованиях — можете их самостоятельно прочесть (есть книги этих авторов) или посмотреть (на Курсере), рекомендую — думаю, Вам понравится.
(30) Вы меня не поняли. Я вам пишу, что вы просто делитесь собственным жизненным опытом, при этом пытаясь делать общие выводы исходя из своего жизненного опыта, что является не верным. Вы можете читать любые книги, перед написанием статьи, но в самой статье вы просто описываете свой опыт. Это не хорошо и не плохо, это ваш опыт, который у вас, лично у вас, работал, но это не значит, что он будет работать у других в точно такой же ситуации. Поэтому, просто не делайте общих выводов из частностей. А если вы хотите делать общие выводы, то нужен более глубокий анализ.
(31) Автор предложил всем желающим также описать свой опыт. Дерзайте.
(33)Прекратите заниматься словобулдием, а читайте что я пишу
(31) А что делать, если мои частные примеры из моей рабочей практики соответствуют академическим исследованиям?
(35) Приведите в пример академические исследования, с примерами, а после подкрепите их своим частным примером и тогда это будем выглядеть, как общий случай, который в целом общий, но и подтвержден, в том числе, вашим примером из вашей личной практики. Это будет выглядеть убедительно.
(34) Хорошо, продолжайте писать вроде правильные, но абсолютно бесполезные сообщения.
(36) Нет, я так писать не буду: «Британские ученые открыли следующую фигню. И у меня такая же ситуевина на работе была — получается, не врут британские учёные!»
(36) Не нужно это.
Это переведет статью в абсолютно другой формат, гораздо более «тяжелый» и объемный, с несколько другой целевой аудиторией. Вам кажется, что именно таких «монографий» не хватает? Ну а мне кажется, что не хватает именно таких — емких и с акцентом на личный опыт, которые позволяют тут же «примерить» те или иные практики на похожие ситуации из своего личного опыта. Тут рядом полно абстрактных статей с упором на первоисточники. Гораздо более многословных и содержащих меньше смысла. Читать их более тяжело, а главное — бесполезно. При этом, я бы вас еще понял, если бы автор излагал какие-то особые узко применимые приемы. Так нет же. Речь идет об основах.
При этом ваша критика больше напоминает высоколобое «не читал, но осуждаю». Потому что по существу вы так ничего и не сказали. Вся критика сводится к «сдается мне, автор фигню городит, поскольку не вижу ссылок на первоисточники и списка литературы».
Котяра рыжий на моего похож. Авторитетно заявляю что первоисточник лежит у меня на коленях.
Поищите в интернете про «белые организации» и «сущностную вертикаль».
К сожалению или скорее к счастью все люди разные. Приходится под каждый коллектив создавать уникальную вертикаль управления. Возможно в этом суть «регулярного менеджмента». 😉
А вот чуваки решили, что им вообще руководители не нужны
Там должен быть еще один. Кабель укладывать. Но он в этот день не вышел на работу)