Внедрение бюджетирования: аутсорсеры или своя команда. Взгляд изнутри. Бонус — 13 правил успешного внедрения

Введение

Всем привет. Хочу поделиться несколькими соображениями насчет способов внедрения бюджетирования. Вопрос вот в чем — как внедрять, своими силами или с привлечением аутсорсеров. Заметьте, третий вариант — силами только аутсорсерами — я не рассматриваю. Почему? Несмотря на всю, как мне представляется, очевидность ответа, все же попытаюсь обосновать свое мнение. Итак, что такое внедрение некой системы силами только аутсорсеров? Это когда приходят люди и заранее знают заведомо лучше Вас, что Вам надо, когда, как и в каком порядке и грамотно направляют в нужное русло. В принципе, ситуация вполне нормальная для внедрения типовых программ автоматизации регламентированного учета и расчета заработной платы (хотя многие и тут могут возразить, что это не возможно). Бюджетирование не является типовым, регламентированным процессом. Подавляющее большинство добавило бы, что бюджетирование и не может быть таковым, но мне кажется, что имеет право на существование и идея планово-рыночной экономики, когда не только учет регламентирован, но и бюджетирование. О возможностях такой системы можно долго говорить, и это совсем другой вопрос, поэтому вернемся в обозначенное ранее русло. Реальность такова, что бюджетирование должно отражать, дополнять и развивать те управленческие процессы, которые на предприятии уже есть. Добавлю так же, что если существующие процессы исключают возможность применения технологий бюджетирования, то либо меняются существующие процессы, либо бюджетирование отправляется на свалку (в таком случае туда же, с большой вероятностью, в будущем отправится и само такое предприятие, впрочем внедрение бюджетирования само по себе не гарантируют более веселую участь). Итак — бюджетирование на реальном предприятии это уникальный процесс, адаптированный под управленческие и производственные процессы, под внутреннюю и внешнюю среду компании. Причем это постоянно эволюционирующий* процесс, который пожирает ресурсы и на выходе выдает продукт, который в той или иной степени соответствует ожиданиям заказчиков. Что бы запустить такой сложный процесс, привить его предприятию, интегрировать в него, нужно очень хорошо разбираться не только в теории бюджетирования, но и в специфике данной отрасли, данного региона, в уникальных процессах предприятия, политической ситуации внутри компании и еще множестве факторов. Это все под силу только сотрудникам внутри компании. Отсюда вытекает

Правило № 1: внедрить бюджетирование силами только привлеченных извне специалистов не возможно

Правило № 2: ответственность за успех проекта по внедрению бюджетирования не менее чем чуть больше чем наполовину зависит от ключевых сотрудников компании

Далее нам осталось решить — привлекать ли аутсорсеров или нет. Предлагаю взгляд изнутри.

Ситуация «Я аутсорсер». Как это бывает на практике.

Какое-то время ищешь клиента, обрабатываешь его, проводишь работы по заключению договора, потом переживаешь за то, что бы подписали акт, очень много косвенных издержек и рисков, никак не связанных собственно с продуктом — работающей системой бюджетирования у компании заказчика. Это означает, что работа будет стоить очень дорого. Себестоимость проекта по внедрению бюджетирования для Подрядчика очень высока, так что истинная цена для Заказчика  окажется неприемлемой. Поэтому

Правило № 3: Подрядчик будет экономить на качестве, что бы цена вместо очень дорогой оказалось просто дорогой

Правило № 4: привлечь качественных аутсорсеров будет стоить  дорого, но привлечение дорогих аутсорсеров не означает, что они будут качественными

Начинается собственно проект и оказывается, что каждый под бюджетированием понимает что-то свое, зачастую весьма интимное понимание «правильного». Подозреваю, что зачастую воображения Заказчика будоражат смутные образы каких-то диаграмм, графиков, табличек. Вспоминаются красивые образы из фильмов, где сначала за столом люди в костюмах что-то долго обсуждают, смотрят периодически на два-три несчастных слайда, но все это почти черно-белые картинки. Заказчик ждет другого — что его воображение рисует действительно четко и красиво, так это Aston Martin/Bentley/Maybach /Замок/Остров/(далее по вкусу). Он согласен платить дорого, и ожидает, что Вы ему обеспечите выполнение его замыслов. Но вся шутка в том, что

Правило № 4: Бюджетирование это не Голливуд. Чудес не бывает, сотрите из своего воображения всякие красивые картинки и настройте себя на нудную, кропотливую и длительную работу. 

Очень хорошо, если ключевая фигура у Заказчика и его персонал понимают, что красивой презентацией все не закончится. Все начинают работать. Работа начинается с этапа разработки модели бюджетирования. Вообще-то самый интересный и приятный этап, но для многих проектов он оказывается могилой. Здесь две крайности — все молчат, или все, начиная от рядовых сотрудников и заканчивая Главным хотят внести свою лепту и несут откровенный бред.

Правило № 5: тщательно документируйте этап разработки модели бюджетирования

Не стесняйтесь проводить собрания, назначать председателя и секретаря, составлять протоколы и заставлять всех участников совещаний ставить под протоколом свою живую подпись. Даже Главного. Отсылайте всем электронные копии протоколов, задавайте всем уточняющие вопросы. Станьте на время детективом. Потому что

Правило № 6: все врут © MD House

Не являюсь ярым поклонником известного сериала, но примите это как данность. Действительно все врут. Заказчик перед проектом врет, что у него вообще почти все готово, сотрудники заказчика врут, что бы не стало больше работы, что бы не потерять свою уникальность и монополию на знания/функции/ресурсы, Подрядчик врет сначала, что все просто и он супер профессионал, потом врет, что объем работы очень увеличился, и еще все врут, просто потому что все врут.

Следующий черед — этап автоматизации, и это момент истины. Потому что компьютеры пока не умеют понимать слова «приблизительно, примерно, как-то так» и самое главное «потом будет видно».

Правило № 7: проводите автоматизацию методом приближения

сначала получите хотя бы в полуручном режиме нужный Вам результат, потом уже решайте, что улучшать/переделывать/выкидывать. Запустите в промышленную эксплуатацию сырую версию программы на «пилоте». 

Правило № 8: тренируйтесь на кроликах

Ситуация «Я Заказчик». Как быть в этой ситуации.

Когда Вы работаете в штате у Заказчика, то это совсем другое дело. С одной стороны Вам не надо «париться» о актах, договорах, всяких там рисках. Просто приходите на работу, уходите. Солдат спит, служба идет. Кто бы и что бы там не говорил, но от этого никуда не денешься — есть соблазн меньше работать. Или работать не на эффективность, а на красоту решений/правильность кода и т.п. Если нормальное поведение Подрядчика это умеренная напористость и нацеленность на достижение результата (а в его понимании это подписание Акта), то поведение штатных сотрудников стремится к инфантильности и пассивности. И это нормально. Что этому противопоставить?

Правило № 9: детально планируйте график работ и жестко контролируйте сроки и качество

Слово жестко упомянуто не случайно, и как бы намекает на способы контроля. Не ленитесь обзванивать всех, раздавать «пендалей» и в случае необходимости писать докладные записки. Но не переборщите — если ошибетесь и напишите докладную записку не на того человека, то возможно вечером того же дня вместо докладной записки придется писать резюме.

Правило № 10: станьте искушенным политиком

Составьте списки важных фигур в компании, их родственников/друзей/любовниц работающих в вашей компании, а также добавьте туда дерзких и психически неуравновешенных (если они ужились, значит их терпят как бы неспроста). На всех начальников из этого списка выпишите даты рождения — и не напрягайте этих людей в эти дни, наоборот поздравляйте. Также учитывайте даты сдачи налоговой отчетности и закрытий месяца при общении с бухгалтерией.

Правило № 11: привлекайте Подрядчиков. Это позволяет хотя бы спихнуть на них часть ответственности за политически трудные решения

Даже если Вы выберите в качестве Подрядчиков не очень толковых специалистов, то, по крайней мере, перед «своими» можете на них свалить вину за неудачи, а также от их имени проводить в жизнь непопулярные решения. 

Правило № 12: научитесь ко всем испытывать искреннее чувство симпатии 

Иногда это самое главное.

Некоторые считают, что Подрядчиков нужно «нагибать» и «выжимать». В данном случае это зря. Придерживайтесь «золотой середины». Предлагайте сотрудникам Подрядчика чай, кофе, конфеты, иногда делайте эмоциональные разрядки, но не переусердствуйте — деловая атмосфера и умеренная дистанция помогут разрешать конфликтные ситуации.

Правило № 13: по завершению проектов пишите Подрядчикам благодарственные письма. На бумаге и с живой печатью

Это дешево и увеличит мотивацию Подрядчиков. Ну и если Вы не собственник, не родственник, не друг, не любовница Главного  и кому-то перейдете дорогу, в следствии чего Вас объявят «не лояльным», то Ваши бывшие Подрядчики возможно помогут найти работу 🙂

P.S.:

Как бы там ни было, в любом случае, даже в самые сложные моменты проекта, находите время хотя бы иногда хорошенько высыпаться и проводить время с семьей/друзьями, отдыхать и читать книги. 

*когда говорю «эволюционирующий» процесс, то не имею ввиду постоянно улучшающийся, большое заблуждение вкладывать в термин «эволюция» такие значения как прогресс и улучшение. Эволюция это просто адаптация под меняющиеся условия.