Метод плавательных дорожек – неплохое средство для анализа процессов. Это – именно аналитический метод, т.к. он не говорит, что надо изменить в процессе, но позволяет легко и быстро увидеть потенциальные источники проблем.
Публикация, которую вы читаете – выдержка из учебника по бизнес-программированию
На вопрос «Где теряется скорость?» в обозначенных условиях можно со многих сторон посмотреть. И решения будут абсолютно разные
Скорость теряется не обязательно на границах. Скорость теряется, где появляется сопротивление.
Можно границы стереть, изменить ответственных, изменить операции (их выполнение, количество, скорость, качество), изменить процесс, изменить структуру и работу отделов.
В бизнесе не всегда решение проблемы приводит к хорошему результату. Причиной тому — неправильное и/или недостаточное описание проблемы.
(5) хороший навык для бизнес-программиста — взять любую теорию, хоть даже и очевидную, и использовать на практике. Пока другие рассуждают про очевидность, несостоятельность, ненаучность, плагиат и т.д.
(7) Я вот не бизнес-программист, и просто сказал бы — с вероятностью 90% у вас «торможение» на стыке различных служб. А вот такую длинную статью, да еще и с плавательными дорожками, не написал бы…
(10) ок, а на вопрос «а чего делать то? Предложи решение, как устранить, или хотя бы контролировать торможение» что ответите? Пока я статью не написал.
(11) По абстрактной задаче из статьи, где не ясно, что за предприятие (торговля, производство?), и что за товар? Как минимум, п. 2,5,7 очевидно нужно автоматизировать.
(12) — Там все автоматизировано. — ответил грустный заказчик. — Не в этом же дело-то. Ты скажи, как нам эти самые границы контролировать, как побыстрее через них пробегать!
(13) В смысле автоматизировано? п. 2,5 и 7 происходят без участия сотрудников, и перехода процесса между различными службами не происходит?
Что значит контролировать — есть максимальное время на каждый этап, и при его превышении предпринимать действия? Чтобы быстрее пробегать — нужно уменьшать количество переходов.
(17) термин не мой, это широко известный способ рисования процессов. Более известен, как swim lane. Правда, я не встречал упоминаний о том, чтобы они догадались пересечения считать.
(14) как автоматизировать полностью п.5? Если нет четких критериев прибыльности? Иногда и в убыток можно продать, если клиент стратегический. И тут одного менеджера по продажам мало, иногда до коммерческого директора сплавать приходится.
То же относится к п.7, особенно если туда юриста привлечь, для разносторонней проверки контрагента. Да еще и, если это новый поставщик, надо с ним договор заключать.
Пункт 2 тоже не выкинешь. «Иногда такую ахинею напишут» — говорит менеджер по снабжению. «Хотя, конечно, редко, в основном — молодые» — подумав, добавляет.
«уменьшать количество переходов — это, конечно, хорошо» — вздыхает заказчик. — «а еще есть варианты?».
(20) ок дорожки для анализа , статусы для контроля
сам спросил , сам ответил
просто есть 2 реальных примера из практики , один работает просто шикарно, второй не работает вообще , методология и количество «дорожек » и переходов в обоих случаях примерно одинаковое
1. чтобы бизнес процесс начал работать нужен периодический «пинок» от начальства , до тех пор пока не привыкнут
2. чтобы не было постоянных «заторов на дорожках» задача должна быть очень понятной исполнителю и желательно простой , не допускающей двояких толкований. Вобщем такой где не нужно думать и принимать решений . т.е. вся работа по принципу — «я свое дело сделал , дальше уж вы сами «
(29) точную цитату искать лень, но смысл примерно такой.
(речь от имени дочери Голдратта): меня всегда поражало, как отец не останавливается на достигнутом. В любой деятельности, любом процессе, который он улучшил, он продолжает искать возможность для улучшения. И он всегда их находит! Он считает, что всегда можно сделать еще лучше, и вся его практика, да и вся его жизнь подтверждают — да, можно!
(19) Всё правильно — если отойти «в сторону» от абстрактной задачи, возражений можно найти много, дьявол в деталях. Также, иногда, удобно сначала взять решение, а потом под него придумать задачу.
зависит от контекста. Если до конца рабочего дня 1 час, сделаю простую
а если 2 часа , то сложную ))
вы уникум )) или лукавите. Большинство людей (по моим наблюдениям) сперва сделают простую , потому что если сперва сложную не факт , что успею да и времени может не хватить и получится что сделал 0 — внутреннее неудовлетворение от бесцельно проведенного дня .
Хорошо ведь когда на работу пришел и вот тут вот мышкой щелк щелк , покурил , кофе попил и тут очередная порция вискаса задач , щелк щелк и домой с чувством выполненного долга .
Люди вообще не любят думать , это неприятно (тут на ис даже статья была по этому поводу) Размышлять , философствовать да , но не думать
(19) п.3 Поиск поставщиков, запрос цен и сроков — вынести в отдельный процесс постоянную актуализацию цен, сроков, по которым поставщик обязуется продать. Перезаключать, например, раз в неделю/месяц с каждым поставщиком, с кем уже работают, договор с актуальными ценами, которые менеджер по продажам может взять и сразу предложить клиенту.
Т.е. пункты 3 и 4 для части сделок просто исчезнут.
Из п.7 анализ надежности поставщика также в отдельный процесс периодический, и между моментами проверки считать надежность подтвержденной.
Большинство людей для своей плавательной дорожки делают работу хорошо.
Обратные стрелки необходимо делить на ошибочные (как в фильтровании) и обратную связь (как в эхолокации). Ошибочные стрелки заменяют процесс доброкачественной обратной связи когда ее нет или она недостаточна/патологична.
Весь мир делится на негров, работающих за бусики, набедренную повязку и танцы вокруг костра, индейцев, работающих за маисовые лепешки, и белых которым нужны негры, а не индейцы. Самое сложное это правильная мотивация.
есть такая игра для детей на утренниках : включается музыка и дети передают друг другу какой то предмет , мячик например. когда музыка закончится , у кого мячик тот и проиграл.
с б.п. примерно то же самое , единственная сложность избавиться от зацикливания
(42) есть игра для взрослых в анонимных алкоголиков. В ней каждая роль самодостаточна и незаменима. В случае нехватки одних персонажей оставшиеся легко переквалифицируются. Избавиться от зацикливания невозможно.
Для большинства людей зона комфорта выглядит одинаково. Абсурд призван подчеркивать комфорт в зоне.
Когда человек растет, личные границы достигают размеров его зоны комфорта.
Пока этого не произошло — можно что-то изменить в процессах на предприятии, когда это уже случилось — любые изменения в бизнес-процессах будут восприниматься как личное оскорбление.
Проблема детского сада в том, что воспитатели сами не возникают из среды детишек. Для этого хотя бы нужно достичь возраста,в котором появляется понимание что любой алкоголизм требует как минимум трех человек, из которых двое пытаются руководить третьим, давая противоположные установки.
Это вопрос соответствия врачебного «второго мнения» математическому принципу необходимости и достаточности.
Процесс любого бизнес-консультирования (1с в том числе) состоит в том, что клиент идет к одному врачу, получает у него рецепт, идет к другому врачу, показывает ему рецепт первого, получает другой, дешевле/круче, смотря в каком направлении процессы желает улучшать, возвращается к первому и требует от него, чтобы первый врач выполнял контроль состояния пациента, проходящего лечение по рецепту второго (зачастую не ставя его в известность какая бабка ему пиявки прописала).
(46) Это допущение что если у консультанта узкая специализация, то он профессионал в этой узкой области знания.
Из этого допущения делается вывод что он ничего не понимает вне своей области специализации и в том, насколько важно качество колбасных обрезков для производства зернофуража.
(47)Но можно ли внедрять продукт, автоматизирующий конкретную область, ничего в этой области не понимая? И правильно ли проект автоматизации бизнеса подменять на проект по внедрению конкретного программного продукта?
(48) Да, можно, более того часто именно это и требуется.
Проблема САП в том что у них высокий порог вхождения для клиентов. Так исторически сложилось.
Проблема 1С — это низкий порог вхождения и выработка отдельных методик для клиентов хай-левел/хай-лоад в процессе, что уже плюс. Мне встречались когда-то официальные рекомендации по ведению тяжелых баз на 7 ке. Мы следовали этим рекомендациям.
Я была в шоке от того, что их не читали специалисты, которым они предназначались.
Насчет проекта внедрения конкретного продукта вместо автоматизации бизнеса хочу сказать что в современных условиях понятия автоматизации бизнеса уже не существует.
Не существует такого бизнеса как сущности, который вот весь сначала ручной, а потом мы его вот такие приходим и автоматизируем.
Это будет уже другой бизнес. С другими потребностями и другими проблемами. Было яйцо стало курица. Или яичница. Но яйца уже не будет.
Задача описания и оптимизации бизнес процессов к сожалению неполноценна в этом понимании.
САП с бест-практик сразу приступает к тому что будет делать предприятие в рамках САП (на треках формулы 1, а не в плавательном бассейне).
В 1с этого нет (и поскольку порог вхождения низкий, то и не скоро возможно).
Мутно, малопонятно, зато выглядит солидно и внушающе. Очередное сшибание рейтинга на бизнес-зауми, которая совершенно неприложима к практике.
И знаете почему? Почему всё это, будучи применено к практике, лажа? Потому что это автоматизация абстрактного сферического бизнеса в вакууме, а не хаотичной, броуновской, управляемой не инструкциями, но амбициями, реальности. Это статья про какой-то другой мир. Мир, где все делают, что положено, как сказано, вовремя и чётко. Вынужден напомнить: в жизни не так.
Поскольку автор явно это понимает, но продолжает упорствовать в публикации зауми, вывод: коллеги, это разводка лохов и загребание рейтинга)
(37) Согласен, 2,7, 8 решается регулярной работой с поставщиками. Если поставщики постоянные — то проверять их не нужно, также можно хранить и актуализировать их прайсы и договориться на условия по отсрочке платежа, что поможет растягивать оплаты. По 5 пункту частично решается определением желаемой маржи сделки. Причем скорее не менеджером, а кем-то повыше, и если с учетом цен закупа укладываемся в заданную маржу то исключаем этот пункт из процесса. Проверку новых поставщиков (они же все-таки появляются) можно запустить отдельной веткой процесса, чтобы он шел параллельно.
Проблему обозначили, а где решение?
Статья интересная, но без решения на примере, ей не хватает законченности.
(1)
(2) А, т.е. решение в следующих статьях 🙂
(3) ну или в следующих параграфах учебника
Хороший навык для бизнес-программиста — умение подвести теорию под любые, казалось бы очевидные, идеи.
На вопрос «Где теряется скорость?» в обозначенных условиях можно со многих сторон посмотреть. И решения будут абсолютно разные
Скорость теряется не обязательно на границах. Скорость теряется, где появляется сопротивление.
Можно границы стереть, изменить ответственных, изменить операции (их выполнение, количество, скорость, качество), изменить процесс, изменить структуру и работу отделов.
В бизнесе не всегда решение проблемы приводит к хорошему результату. Причиной тому — неправильное и/или недостаточное описание проблемы.
(5) хороший навык для бизнес-программиста — взять любую теорию, хоть даже и очевидную, и использовать на практике. Пока другие рассуждают про очевидность, несостоятельность, ненаучность, плагиат и т.д.
(7) Я вот не бизнес-программист, и просто сказал бы — с вероятностью 90% у вас «торможение» на стыке различных служб. А вот такую длинную статью, да еще и с плавательными дорожками, не написал бы…
(8) применение метода и его описание — разные вещи, вроде.
До прочтения этой статьи, попав в ситуацию «глянь, где тут может быть торможение» — что бы ответили? Честно только.
(9) Это бы и ответил, практику никуда не деть.
(10) ок, а на вопрос «а чего делать то? Предложи решение, как устранить, или хотя бы контролировать торможение» что ответите? Пока я статью не написал.
(11) По абстрактной задаче из статьи, где не ясно, что за предприятие (торговля, производство?), и что за товар? Как минимум, п. 2,5,7 очевидно нужно автоматизировать.
(12) — Там все автоматизировано. — ответил грустный заказчик. — Не в этом же дело-то. Ты скажи, как нам эти самые границы контролировать, как побыстрее через них пробегать!
(13) В смысле автоматизировано? п. 2,5 и 7 происходят без участия сотрудников, и перехода процесса между различными службами не происходит?
Что значит контролировать — есть максимальное время на каждый этап, и при его превышении предпринимать действия? Чтобы быстрее пробегать — нужно уменьшать количество переходов.
Интересный метод, однако, несколько напоминает нотацию BPMN. В чем отличие?
(15)
В подсчете смен дорожек. BPMN и UML activity (или sequence) просто рисуют связи. В статье — следующий этап — анализ этой swimlane диаграммы
нифига не понял при чем тут плавательные дорожки , обычная смена статусов
(или состояний в терминах ка) , все прекрасно работает по «толкающей» схеме
(17) термин не мой, это широко известный способ рисования процессов. Более известен, как swim lane. Правда, я не встречал упоминаний о том, чтобы они догадались пересечения считать.
(14) как автоматизировать полностью п.5? Если нет четких критериев прибыльности? Иногда и в убыток можно продать, если клиент стратегический. И тут одного менеджера по продажам мало, иногда до коммерческого директора сплавать приходится.
То же относится к п.7, особенно если туда юриста привлечь, для разносторонней проверки контрагента. Да еще и, если это новый поставщик, надо с ним договор заключать.
Пункт 2 тоже не выкинешь. «Иногда такую ахинею напишут» — говорит менеджер по снабжению. «Хотя, конечно, редко, в основном — молодые» — подумав, добавляет.
«уменьшать количество переходов — это, конечно, хорошо» — вздыхает заказчик. — «а еще есть варианты?».
(18)
бог с ним , с плаваньем
чем все таки дорожки лучше тех же статусов документов ?
нагляднее разве что
(20) ок дорожки для анализа , статусы для контроля
сам спросил , сам ответил
просто есть 2 реальных примера из практики , один работает просто шикарно, второй не работает вообще , методология и количество «дорожек » и переходов в обоих случаях примерно одинаковое
(20) тут может быть один документ, может быть два, три и т.д. В общем случае документов может не быть, равно как и автоматизированной системы.
А люди, задачи, процессы и, соответственно, дорожки и переходы есть всегда.
Есть вполне понятная техническая аналогия, оптимизация клиент серверных вызовов, в каком то смысле клиент и сервер это два разных отдела)
(23) да, это отличная аналогия. Разработчики платформы даже считают и показывают эти переходы.
(22) лично я для себя сделал следующие выводы :
1. чтобы бизнес процесс начал работать нужен периодический «пинок» от начальства , до тех пор пока не привыкнут
2. чтобы не было постоянных «заторов на дорожках» задача должна быть очень понятной исполнителю и желательно простой , не допускающей двояких толкований. Вобщем такой где не нужно думать и принимать решений . т.е. вся работа по принципу — «я свое дело сделал , дальше уж вы сами «
(25) хорошие выводы, но этого мало.
(26) вполне достаточно
(27) разве может так говорить человек, знакомый с ТОС?
P.S. а, вспомнил, вы же не читали «Выбор».
(28)
P.S. а, вспомнил, вы же не читали «Выбор».
ох .. мне просто нечем «крыть » , я «убит» , раздавлен осознанием собственной неполноценности 🙂
можно какой нибудь пример
(29) точную цитату искать лень, но смысл примерно такой.
(речь от имени дочери Голдратта): меня всегда поражало, как отец не останавливается на достигнутом. В любой деятельности, любом процессе, который он улучшил, он продолжает искать возможность для улучшения. И он всегда их находит! Он считает, что всегда можно сделать еще лучше, и вся его практика, да и вся его жизнь подтверждают — да, можно!
(19) Всё правильно — если отойти «в сторону» от абстрактной задачи, возражений можно найти много, дьявол в деталях. Также, иногда, удобно сначала взять решение, а потом под него придумать задачу.
(30) Иногда улучшения возможны, но нецелесообразны.
(30)
слишком размыто и никак не противоречит тому , что написал в (25)
сделать каждую задачу очень простой очень сложно
у вас есть 2 задачи простая и сложная , какую сделаете в первую очередь ?
Мне как техническому специалисту, стремящемуся лучше понимать бизнес, статья понравилась.
Жду продолжения.
Почему то подумалось про блокировки, ожидания на блокировках, взаимоблокировки и про инструменты замеров на основе методик типа APDEX 🙂
(35)
а если 2 часа , то сложную ))
вы уникум )) или лукавите. Большинство людей (по моим наблюдениям) сперва сделают простую , потому что если сперва сложную не факт , что успею да и времени может не хватить и получится что сделал 0 — внутреннее неудовлетворение от бесцельно проведенного дня .
Хорошо ведь когда на работу пришел и вот тут вот мышкой щелк щелк , покурил , кофе попил и тут очередная порция
вискасазадач , щелк щелк и домой с чувством выполненного долга .Люди вообще не любят думать , это неприятно (тут на ис даже статья была по этому поводу) Размышлять , философствовать да , но не думать
(19) п.3 Поиск поставщиков, запрос цен и сроков — вынести в отдельный процесс постоянную актуализацию цен, сроков, по которым поставщик обязуется продать. Перезаключать, например, раз в неделю/месяц с каждым поставщиком, с кем уже работают, договор с актуальными ценами, которые менеджер по продажам может взять и сразу предложить клиенту.
Т.е. пункты 3 и 4 для части сделок просто исчезнут.
Из п.7 анализ надежности поставщика также в отдельный процесс периодический, и между моментами проверки считать надежность подтвержденной.
(37) Нет, не подойдет. Нужен абстрактный ответ на абстрактную задачу :))
Большинство людей для своей плавательной дорожки делают работу хорошо.
Обратные стрелки необходимо делить на ошибочные (как в фильтровании) и обратную связь (как в эхолокации). Ошибочные стрелки заменяют процесс доброкачественной обратной связи когда ее нет или она недостаточна/патологична.
Весь мир делится на негров, работающих за бусики, набедренную повязку и танцы вокруг костра, индейцев, работающих за маисовые лепешки, и белых которым нужны негры, а не индейцы. Самое сложное это правильная мотивация.
(39) почему индейцы хуже ?
(40) ОК. Не индейцы. Дворяне и кулаки на лесоповале (на глубине сибирских руд и т.п. и т.д)
(41) забавные аллегории
предложу свою
есть такая игра для детей на утренниках : включается музыка и дети передают друг другу какой то предмет , мячик например. когда музыка закончится , у кого мячик тот и проиграл.
с б.п. примерно то же самое , единственная сложность избавиться от зацикливания
(42) есть игра для взрослых в анонимных алкоголиков. В ней каждая роль самодостаточна и незаменима. В случае нехватки одних персонажей оставшиеся легко переквалифицируются. Избавиться от зацикливания невозможно.
(42) А мне нравятся её аллегории, добавляет некоторую долю абсурда в обсуждение :))
Для большинства людей зона комфорта выглядит одинаково. Абсурд призван подчеркивать комфорт в зоне.
Когда человек растет, личные границы достигают размеров его зоны комфорта.
Пока этого не произошло — можно что-то изменить в процессах на предприятии, когда это уже случилось — любые изменения в бизнес-процессах будут восприниматься как личное оскорбление.
Проблема детского сада в том, что воспитатели сами не возникают из среды детишек. Для этого хотя бы нужно достичь возраста,в котором появляется понимание что любой алкоголизм требует как минимум трех человек, из которых двое пытаются руководить третьим, давая противоположные установки.
Это вопрос соответствия врачебного «второго мнения» математическому принципу необходимости и достаточности.
Процесс любого бизнес-консультирования (1с в том числе) состоит в том, что клиент идет к одному врачу, получает у него рецепт, идет к другому врачу, показывает ему рецепт первого, получает другой, дешевле/круче, смотря в каком направлении процессы желает улучшать, возвращается к первому и требует от него, чтобы первый врач выполнял контроль состояния пациента, проходящего лечение по рецепту второго (зачастую не ставя его в известность какая бабка ему пиявки прописала).
(45) А вот это уже перебор :))
(46) Это допущение что если у консультанта узкая специализация, то он профессионал в этой узкой области знания.
Из этого допущения делается вывод что он ничего не понимает вне своей области специализации и в том, насколько важно качество колбасных обрезков для производства зернофуража.
(47)Но можно ли внедрять продукт, автоматизирующий конкретную область, ничего в этой области не понимая? И правильно ли проект автоматизации бизнеса подменять на проект по внедрению конкретного программного продукта?
(48) Да, можно, более того часто именно это и требуется.
Проблема САП в том что у них высокий порог вхождения для клиентов. Так исторически сложилось.
Проблема 1С — это низкий порог вхождения и выработка отдельных методик для клиентов хай-левел/хай-лоад в процессе, что уже плюс. Мне встречались когда-то официальные рекомендации по ведению тяжелых баз на 7 ке. Мы следовали этим рекомендациям.
Я была в шоке от того, что их не читали специалисты, которым они предназначались.
Насчет проекта внедрения конкретного продукта вместо автоматизации бизнеса хочу сказать что в современных условиях понятия автоматизации бизнеса уже не существует.
Не существует такого бизнеса как сущности, который вот весь сначала ручной, а потом мы его вот такие приходим и автоматизируем.
Это будет уже другой бизнес. С другими потребностями и другими проблемами. Было яйцо стало курица. Или яичница. Но яйца уже не будет.
Задача описания и оптимизации бизнес процессов к сожалению неполноценна в этом понимании.
САП с бест-практик сразу приступает к тому что будет делать предприятие в рамках САП (на треках формулы 1, а не в плавательном бассейне).
В 1с этого нет (и поскольку порог вхождения низкий, то и не скоро возможно).
Интересная статья, но финал… Этим только голову можно забить заказчику и отмазаться, другого смысла не вижу
(1) Я так полагаю законченность в стандарте BPMN
Ничего не понял. Нарисовал дорожки, проставил крестики и что дальше ?
Зачем я это делал ?
(52) А теперь отложите рисунок, и ждите следующей серии :))
Мутно, малопонятно, зато выглядит солидно и внушающе. Очередное сшибание рейтинга на бизнес-зауми, которая совершенно неприложима к практике.
И знаете почему? Почему всё это, будучи применено к практике, лажа? Потому что это автоматизация абстрактного сферического бизнеса в вакууме, а не хаотичной, броуновской, управляемой не инструкциями, но амбициями, реальности. Это статья про какой-то другой мир. Мир, где все делают, что положено, как сказано, вовремя и чётко. Вынужден напомнить: в жизни не так.
Поскольку автор явно это понимает, но продолжает упорствовать в публикации зауми, вывод: коллеги, это разводка лохов и загребание рейтинга)
В процессе выдачи ипотеки этих крестиков десятки.
Означает ли это — что процесс плох и нужно сократить до 1 менеджера с проверкой паспорта и сразу выдачи кредита ?
Или может крестики змейкой разместить ?
(55) к процессу выдачи ипотеки, скорее всего, не предъявляются требования по скорости. Или требования по качеству выше, чем по скорости.
Плавательные дорожки — инструмент анализа с точки зрения скорости.
(55) Некоторые банки выдают ипотеку по двум документам. Так что, не так уж вы и далеки от истины :))
(37) Согласен, 2,7, 8 решается регулярной работой с поставщиками. Если поставщики постоянные — то проверять их не нужно, также можно хранить и актуализировать их прайсы и договориться на условия по отсрочке платежа, что поможет растягивать оплаты. По 5 пункту частично решается определением желаемой маржи сделки. Причем скорее не менеджером, а кем-то повыше, и если с учетом цен закупа укладываемся в заданную маржу то исключаем этот пункт из процесса. Проверку новых поставщиков (они же все-таки появляются) можно запустить отдельной веткой процесса, чтобы он шел параллельно.
(2) Можете дать ссылку или написать автора или полное название учебника по бизнес-программированию?
(59) автор — я.
Полное название — «Учебник по бизнес-программированию».
Ссылку дать не могу, модераторы не пропустят. Поищите в гугле с кавычками.
Но, вообще, все, что есть в учебнике, есть на Инфостарте.