Разные методы повышения эффективности – это, конечно, интересно. Но намного интереснее комбинация этих методов для конкретной деятельности – кейс. Он включает в себя процессы, мотивацию, автоматизацию, цели и систему управления. Не всегда все компоненты сразу – только то, что нужно.
Попробуем сформировать кейс для конкретной части знакомого нам бизнеса – 1С:Франчайзи. Знакомый он нам потому, что, формально, мы – тоже франч, плюс есть опыт работы в других франчах в течение нескольких лет, плюс – мы постоянно с франчами сталкиваемся, в формальной и неформальной обстановке.
Кейс будем формировать на основе совокупного опыта – почти все, что напишем, опробовали на себе. Никого ни в чем не убеждаем, консалтинг не продаем, интерес чисто академический.
Исходная ситуация
Возьмем не весь франч, а его часть, которую назовем отдел разработки. Это ребята, программисты 1С, которые сидят в офисе, получают задачи через систему или от консультантов, решают, сдают результат консультантам или клиенту, удаленно. Именно такие отделы мы видели в крупных франчах.
В крупных сетевых франчах таких отделов несколько, между ними бывает конкуренция, при этом они, когда не хватает ресурсов, активно обмениваются специалистами и задачами. Возможно, не по своей воле, но это не суть – мы смотрим на отдел разработки, как на бизнес-подразделение, а не как на сборище «настоящих программистов».
Уточним кейс цифрами. Допустим, наш отдел разработки состоит из пяти человек. Общая среднемесячная выработка составляет 500 часов. Из них 200 закрывает некий Чемпион – самый опытный и толковый кодер. 100 часов закрывает Второй, по 80 – Третий и Четвертый, 40 – Новичок.
Допустим, час работ для клиента стоит 2000 рублей. Допустим, у нас единая внутренняя ставка для программистов – 500 рублей в час. Простые подсчеты говорят, что выручка отдела – 1 млн. рублей в месяц, ФОТ отдела – это просто 25 % от выручки, в данном случае – 250 тыс.рублей. Итого, компания получает 750 тыс. рублей, из которых платит налоги на тех же программистов, ну и все свои остальные расходы. Структуру прибыли рассматривать не будем, просто понимаем, что она нелинейная, т.к. содержит постоянные расходы, вроде аренды.
Выработка, допустим, относительно стабильная, сильно не прыгает. Разве что, когда Чемпион уходит в отпуск, имеем провал процентов на 40. Иногда случается и 700 часов, но это когда хороший проект и программисты работают по выходным.
Цель кейса
Сразу цель применения кейса расскажу, чтобы не создавать таинственности. Мы хотим, чтобы наш отдел разработки выдавал не 500, а 1000 часов в месяц, т.е. вдвое больше. За ту же часовую ставку, с теми же постоянными затратами, с тем же количеством рабочих часов. Можем допустить небольшие временные расходы на этот проект – допустим, в пределах 30-50 т.р.
Тут важно сразу решить, что мы будем делать в целевой ситуации. С одной стороны, мы продаем время специалистов – часы, которые они тратят на решение задач. С другой стороны, мы продаем решенные задачи, оценивая их в часах. Вроде все понятно, но разница между этими двумя системами оценок довольно значительна.
Допустим, наши 500 часов в месяц – это 500 реальных часов работы специалистов. За эти 500 часов они решают, допустим, 200 задач, с ценником 2.5 часа. Получается, каждая задача стоит 5000 рублей. Клиент вполне готов платить такие деньги, он знает рынок, у остальных франчей цена такая же.
И вот мы научились решать задачу не за 2.5 часа, а за 1.25 часа. Ключевой вопрос – почём ее продать клиенту?
Если мы продаем время, то логично продать за 1.25 часа. Клиент будет чертовски доволен – и дешевле, и быстрее. Но нам, как бизнесу, от такой схемы выгоды почти нет – только довольный клиент и свободное время специалистов, которое надо чем-то занять. Допустим, мы нашли еще клиентов, и тоже продаем им задачу по 1.25 часа. В итоге, за месяц, что мы получим? Те же 500 часов по 2000 рублей. Смысла нет.
Один из вариантов – поднять часовую ставку. Мы же решаем задачи быстрее конкурентов? На мелких работах этого особо никто не заметит, а вот на задачах в 40 часов разница уже будет ощутимой.
Но цена часа – достаточно заметное для внешнего мира изменение, которое может отбить от нас новых клиентов. Они же не знают, что мы делаем вдвое быстрее? Лозунги, написанные на сайте, не особо убедительны.
Вроде правильнее продолжить продавать задачу за 2.5 часа. Клиент ничего не замечает, а у нас получается нормальный, целевой результат – делая вдвое больше задач, получаем вдвое больше денег.
Можно выбрать компромиссный вариант – продавать, например, за 2 часа. Тогда клиент видит ощутимую экономию (особенно на больших объемах), получает результат быстрее, и мы – в плюсе. Причем, даже с сохранением внутренней ставки программистов.
Для простоты будем рассматривать вариант, когда мы продолжаем продавать по 2.5 часа. Оценка входящей задачи у нас идет по чуть более сложному алгоритму – надо прикинуть реальное время, и умножить его на 2. Но об этом позже.
Ну все, цель понятна, теперь перейдем к анализу необходимых изменений.
Ключевая проблема
Говорят, всегда есть точка приложения силы, в которую надо вставить рычаг и получить максимальный эффект. Я с этим не согласен – в смысле, что такая точка есть всегда. Но в данном кейсе она есть – система мотивации.
Система мотивации у нас – индивидуальная, часовая ставка за выполненные работы.
Плюсов для программистов в ней много, для бизнеса – мало, а вот минусов – хоть отбавляй.
У специалиста полностью отсутствует причина делиться своими знаниями и опытом. Единственное, ради чего это стоит делать – чтобы поднять свою важность. Если с важностью все в порядке, то делиться опытом, а тем более помогать в решении задач – противопоказано. Научишь дурака – он станет твоим конкурентом, а тебе даже спасибо не скажет.
Если ты хорошо знаешь, например, зарплату, а другие не знают – у тебя всегда будет хлеб с маслом. Как только появится второй зарплатник – тебе придется прикладывать усилия, чтобы получать наиболее лакомые участки работ.
Что в этом для бизнеса? Если специалисты не делятся компетенциями, то забота об обучении ложится на плечи компании. Надо организовывать курсы, либо платить сторонним организациям (вроде 1С). Второе – узкие места в виде ключевых специалистов. Если из 5 человек только один знает ERP, то вы не можете брать работ по ERP больше, чем этот сотрудник способен переварить. Даже если это Чемпион, будет не более 200 часов в месяц.
Заставить делиться компетенциями невозможно. Видимость сделать – можно. Но, кто был программистом, знает – есть способы оказывать помощь так, чтобы к тебе за ней больше не обращались. Можно заставить Чемпиона даже семинар, или обучение провести. Он честно отчитает материал – тот, который итак доступен в интернете. Реальные, практические знания он все равно оставит при себе.
Индивидуальная часовая ставка – это как бизнес внутри бизнеса, причем этот «внутренний бизнес» — всегда ИП, а не ООО.
А компетенции важны, особенно в эпохи перемен, которые периодически случаются. Бывает, конечно, затишье в пару лет – например, перед выходом ERP, когда уже все разобрались в УПП. Но в 2004 – 2010 годах, например, лучше всех жили «проектники», которые владели знаниями по УПП. Сейчас, наверное, знатоки ERP лучше всех живут – точно не знаю, тут вам виднее.
Индивидуальная сдельная оплата убивает возможность делиться рабочими решениями и наработками, потому что в этом, опять же, нет никакого смысла. Ну отдал ты человеку свою обработку или подсистему, он закрыл за день оговоренные с клиентом 40 часов, поднял 20 т.р. Тебе что с этого? Можно, конечно, договориться, и породить черный рынок внутри отдела, но смысла нет. Проще сказать «отдай мне задачу, я решу». В безвыходной ситуации, конечно, отдаст, но скорее – оставит себе, из принципа.
Можно посмотреть на компетенции иначе: кто их владелец? Допустим, ваш Чемпион работает в компании с 2010 года. Выполнил много работ по ERP, получил компетенции. Кому они принадлежат?
Компания скажет – нам принадлежат. Наши клиенты, наши проекты, наши задачи. Отдай компетенции. А как их забрать? Это ж нематериальный актив. Психанёт, уйдет, и плакали компетенции.
А что есть компетенции? Продукт. Или нет – доход от продажи продукта. Отгрузили 200 часов по ERP, получили два профита – 400 т.р. и компетенции. Деньги – понятно, вот они, на расчетном счете. Можно перевести, потратить, вложить. А компетенции где? Вон в той лысой башке. Что с ними можно сделать? По факту – ничего.
Получается, парень научился за наш счет. Не то, чтобы мы в его обучение деньги вкладывали – нет, просто так получилось. Но получить этот профит мы можем только одним способом – продолжать эти компетенции эксплуатировать, т.е. на все работы по ERP ставить его одного. Ну или рисковать и ставить новичка, чтобы получить очередной неизвлекаемый ресурс.
Причина такого положения дел банальна – неправильная система мотивации. Она не то чтобы не поощряет – прямо запрещает человеку делиться компетенциями.
Система мотивации – она ведь для чего нужна? Чтобы человек сам, по своей воле, и со всем усердием делал то, что выгодно компании. Система мотивации должна заменять руководителя, который пинает и пытается чего-то указывать.
Как сделать так, чтобы человек сам, по своей воле, делал то, что выгодно компании? Ну, во-первых, конечно, понять, что выгодно компании. Во-вторых, сделать так, чтобы выгода компании была выгодна человеку. Не в виде миссий и лозунгов, а по-настоящему.
Продолжение следует
Вот именно это и хотелось узнать, концовка напоминает сериалы по телевизору, что-то происходит, а продолжение будет в следующей серии. Ну что же, подождем продолжения…
Скажу от имени «чемпиона», это только так со стороны выглядит нет смысла учить кого-то, когда объем срочных и проектных задач которые можешь сделать только ты, начинает превышать все мыслимые пределы, у задач же всегда есть срок реализации, наступает момент когда становится очень трудно писать все срочные задачи в свой график, а работать в режиме дедлайна постоянно не возможно, не в отпуск сходить, да и нервы не выдерживают. Вот тогда задумываешься о том чтобы вырастить себе замену.
(2) Да, Екатерина. Но и Вы сами же описываете необходимость обучать коллег как лишь необходимость, которая может возникнуть при определенных условиях.
Автор по подавляющему большинству вопросов прав, крайне немногочисленные исключения конечно же возможны.
Нередко чемпионы сами становятся франчайзи, поэтому вопрос о компетенциях очень своеобразный.
Примеров масса, когда компетентные люди уходят и делают свое дело. SAP сделали выходцы из IBM. Apple тоже продукт специалистов, которые получили знания работая вообщем-то в серьезных фирмах, и так далее и так далее.
Вопрос не про компетенции, а почему толковые люди порой уходят. Или не хотят передавать опыт (бесплатно?) другим.
Сколько не мотивируй, а специалист все время чем-то да недоволен. А если когда почитаешь «отзывы сотрудников о работе», то многое становится понятно. Нужно очень грамотно заниматься выстраиванием процессов, видеть мелочи и работать с ними.
(3)Для меня обучение молодежи вопрос наличия времени и смена рода деятельности. В части не программирования, а обучения теории бух учета и конфигурациям я бы даже сказала что люблю это дело, с программированием сложнее, так как я самоучка, то до сих пор не могу систематизировать знания до такого состояния, чтобы составить план обучения и четко начитать материал. Но я по форме оплаты труда не чистый сдельщик, хотя сдельщина эта тоже составляющая зп, обычно если учу потоком (2 и более человека), то за обучение доплачивается
А еще есть обратная проблема, те кого надо учить, учится не стремяться, сколько не рассказывай, пока сам не попробуешь, ни чего не получится. А им комфортно в текущем состоянии (в том числе с текущим уровнем дохода).
Что проще — увеличить производительность программистов или продажников?
(7) программистов.
(8) Значит, при увеличении производительности программистов, если продажники будут работать так-же, увеличения прибыли франча не произойдет?
(9)По опыту, по крайней мере у нас, на рынке услуг спрос явно перевышает предложения, и простоев обычно не возникает. Скорее нехватка ресурсов под реализацию всех задач
(10) Спрос на что? На проекты по внедрению ERP или установку и настройку ТО, ЕГАИС и прочие доработки печатных форм и отчетов?
(11)В большей степени на проекты. Если говорить про тиражные доработки, то у нас они обычно сами возникают (клиент захотел и сообщил об этом) и решаются так сказать фоном. А установкой и настройкой ТО и ЕГАИС занимаются консультанты а не программисты. Обычно задача стопорится, если нет или занят грамотный консультант, который составляет ЧТЗ
(12) В проектной работе тоже почасовка? Не оклад + премия?
(13)У программистов оклад+надбавка за сертификаты+сдельщина (почасовка). Оклад и премия в основном у молодежи (не большой соответствено). Для меня чисто окладная форма расчетов не выгодна. Не вижу в этом плане отличий программиста для тиражных уклиентов и программиста на проекте. На проекте наоборот загрузка стабильнее. Уточню что у нас оплата от факта принятия работ постановщиком задач, и она не привязана к подписанию документов клиентом.
Автор, знаете, есть такой забавный фильм «Бойлерная». Первая актерская работа Вина Дизеля между прочим. Но речь не о нем. В фильме есть чудесная сцена найма на работу. Советую поискать на ютубе и посмотреть.
Пора вводить доплату за выслугу лет (бонус за верность
общему делуэтому франчази)(16) да для начала нужно научиться зп индексировать, а это походу немыслимо
Многие из нас, думаю, замечают что 1 большая задача (на день) приносит больше часов профита чем 8 задач по часу: чтобы переключиться от одной задачи к другой нужно время. Это я к чему: «Чемпион» не даст опыта в специализации просто потому что в отсутствии каких то сложных задач или без «острой нужды» в нем — его начнут набрасывать текучкой. Он научит делать права, печатные формы, парсеры xls, настраивать СКД (без знаний языка запросов) для создания простых но «красивейших» отчетов, и будет скидывать всю текучку на новичка.
Грешу, хоть и не «чемпион», но обучал новичков именно этому и так и поступал в дальнейшем((
Чтобы этого не было — нужно обеспечить опытного специалиста постоянной загрузкой большими проектами на 90% (с учетом 10% дельты загрузки ежемесячно), чтобы он был уверен что он будет делать в не печатную форму заказа, а распределение материалов на подразделение по свойствам характеристик и ячеек складов. Что он потратит четверг не на создание 20 пользователей с разным ограничением прав, а на новую РЛС итд.. Тогда у него появится стимул создавать приемника, как и «создали» меня.
(14) А клиенту проект по ERP тоже детально в часах выставляется? Или у программистов просто фиксированная стоимость часа, и оплачивают столько часов, во сколько постановщик конкретную задачу оценил?
Передача компетенции от Чемпиона это все очень не простой вопрос.
1) Хорошая передача компетенции зависит в первую очередь не от Чемпиона (источника компетенции), а от приемника. Если новичок сидит на попе ровно и ждет, когда ему в голову вложат знания, то тут как не мотивируй Чемпиона — толка не будет. А хороший новичок, который сам активно все изучает, смотрит чужой код, читает книги и статьи очень быстро сам станет Чемпионом. Собственно так Чемпионами и становятся, сами научились, а не потому, что на курсы сходили или кто то поделился секретной практикой.
2) Передача компетенций очень трудозатратный процесс. Можно сделать задачу за 2 часа, а можно другого научить эту задачу за 20 часов, и он сделает ее за 5, а потом еще нужно проверить и отправить на доработку. Оно того стоит? Примерно про это в мифическом человекомесяце писали — добавляешь новых людей в команду, а команда начинает медленнее работать — потому что компетенциями делится, а не задачи решает.
3) Иногда разрыв между компетенциями у источника и приемника слишком большой. У источника уже неосознанная компетентность, а у приемника неосознанная некомпетентность. Источник уже не помнит почему нужно делать именно так, просто так принято и все, а приемник такой «пф, да ты сам нифига не знаешь, чему ты научить то можешь???»
4) Когда начинаешь помогать людям, они как то очень быстро к этому привыкают и начинают этим злоупотреблять. Один раз рассказал как делать, второй раз рассказал, но зачем запоминать? Можно ж опять спросить будет у Чемпиона — это проще. И вот Чемпион вместо 200 часов решенных задач в месяц занимается повторными объяснениями и помощью, а задачи может делать только в выходные и в пустом офисе, когда некому спрашивать.
На основе этих пунктов я выработал такие правила для себя:
1. Хочешь научится — вот книги, код типовых, вот я тут вики с подборкой материалов сделал — учи. Появятся вопросы — маякни, как нить выделю время на обсудить, но лучше, чтоб у тебя уже было какое-то решение.
2. Код ревью наверно самый лучший способ передачи знаний среди программистов. Особенно когда есть принятые стандарты и про запахи кода уже все в курсе
3. Компетенцией с приемником делится тот, кто ее получил последним. Новичок с опытом работы в месяц дергает только новичка с опытом работы в 3 месяца, а тот в свою очередь только программиста с опытом 6-12 месяцев итп. Чемпиона дергает только вицечемпион. Это позволяет не только более оптимально делится знаниями, но и укрепляет эти знания у источника. Это касается и вопросов от конечных пользователей — сперва ключевой пользователь, затем тех. поддержка, затем консультанты/младшие программисты и тп.
нифига.
Получается что контора получает профит, эксплуатируя компетенции того парня. Которые он наработал своим трудом. Если контора не желает делиться, то она закономерно идет лесом. Это история совершенно не нова.
Игра напоминает игру «крысы» на мейл.ру. Быть новичком это очень круто. Тестирование. Сбор претензий пользователей (новичок будет это делать более качественно, в отличие от гуру, который сразу отсеивает вопросы, «не относящиеся к 1С» или «слишком дорого в рамках текущей конфигурации»). Он еще не знает что относится к 1с а что нет. Какие пожелания пользователей можно принимать к рассмотрению, а какие нет.
Как правило новички берут и успешно решают проблемы, за которые гуру не берутся, потому что это для них трудоемко и(или) неизучено (а терять время на изучение нового гуру не очень любят, это факт).
Новичок — пока ему интересно все. Отправлять на самообучение, да еще под контролем гуру — значит обламывать потенциального мага и волшебника 1С в лучший период его карьеры, когда он еще не определился — каким он станет — Светлым или Темным. Обычно определяются с этим по факту появления какого либо косяка. В 1С это происходит быстро, так что этот счастливейший этап карьеры зачастую бывает слишком коротким.
Иногда его укорачивают искусственно, или напротив, искусственно задерживают. И то и другое одинаково плохо. Все должно идти своим чередом.
Брать новичков во франчайзи — это круто. Это должно быть такой же системой как и установка обновлений клиентам.
(3) у «чемпиона» во франче эта необходимость есть по определению. То, что описал автор относиться к фикси. Основная проблема именно в отсутствии желающих учиться.
(20) полностью согласен.
(19)У клиента есть стоимость проекта (обычно сколько нибудь детализированная, детализация получается по итогу предпроекта), из нее формируется бюджет проекта. Программисту закрывается исходя из оцененной стоимости. Оценка формируется совместно постановщиком задач (консультантом) и руководителем отдела разработки или группы разработки на проекте. И при ее формировании учитывается бюджет проекта.
(20)Полностью согласна. Особенно в части п 4. (это что сейчас дико бесит меня саму).
Если говорить о часах и о том сколько тратиться времени не на само программирование, то у меня получается печальная картина.
Я занимаюсь доработками ERP, конфигурация очень весомая, база данных тоже разрослась неимоверно. В итоге на само программирование у меня может уйти 5 минут и куча времени на то, чтобы:
1. Получить последнюю версию из хранилища
2. Захватить объекты в хранилище
3. Внести изменения в объекты
4. Поместить объекты в хранилище
5. Обновить свою БД
6. Зайти в конфигуратор рабочей базы
7. Получить последние изменения из хранилища
8. Выгнать всех пользователей из базы
9. Запустить обновление конфигурации
10. Зайти в рабочую базу. Если были добавлены новые объекты — запустить обновление вспомогательных данных (может идти более 5 часов) и проверить работают ли доработки
а) Если нет, попробовать оперативно исправить
б) Если оперативно исправить не получается, откатить версию. Уйти дорабатывать дальше
11. Пустить пользователей в базу. Открыть ЖР и мониторить ошибки…
Для этих вещей видимо нужен отдельный сотрудник — Ждун, целью которого будет смотреть часами в монитор и кричать, когда очередная операция завершилась и можно нажимать следующую кнопочку…
(27)SSD диск на компе где это происходит и хранилище на SSD, ускоряет этот процесс. И у нас установками на рабочую базу и тестированием занимается консультант+Ит со стороны заказчика.
(27)
Для подобных конфигураций на одного программиста должно быть 3-4 тестировщика. Еще пара человек поддержки, которые изменения на рабочую базу устанавливают.
Реальная почти картина, участвовал.
И о каком количестве пользователей идет речь?
То есть, если сейчас программист вырабатывает 120 часов, и увеличит свою производительность вдвое, ему закроют 240 часов?
Хочется еще упомянуть вопрос талантливости человека.
Чемпион он не потому, что сидел с другим чемпионом, а потому, что талантлив в чем-то. А как передать талант?
(32)Талант лишь маленькая доля, остальное — это упорство и титанический труд.
(17)
Белую бы начали предлагать, уже не плохо.
(30) Пользователей более 1000, онлайн 400.
В качестве альтернативы на крупных внедрениях можно брать тестировщиком человека уровня коммерческого директора/финансового директора — Чемпиона по другому виду спорта. Но этот процесс ему (в контексте статьи) не принесет никакого профита в виде повышения квалификации, а выполнение низкоквалифицированной работы (на которую обычно берут новичков в 1С) приведет к снижению общего уровня дохода, качества жизни(в виде ненормированного графика как минимум и понижения должности по структуре предприятия) и испортит ему резюме как в случае провала так и в случае успеха проекта.
Назовите мне хотя бы одну причину, которая бы могла мотивировать квалифицированного специалиста пойти на должность Ждуна?
(31)упрощенно да. Обычно правда в этом случае не почасовка растет а ставка часа.
Какой прелестный образец взаимоисключающих параграфов:)
«Чемпионы» не вырастают работая от звонка до звонка. Обычно это увлеченные люди, которые уделяют профессии большую часть свободного времени. А компании этот результат достается бесплатно или почти бесплатно.
(37) У вас годный, не типовой франч 🙂
(38)
Последнее время стало популярно понятие фемили офис.
Я не уверена что именно в него вкладывается, но вероятно что-то наподобие семьи. Директор — папа, главбух — мама, все остальные — маленькие детки, внимательно слушают и уважают старших.
В этом контексте все логично. Никто не хочет выращивать чужих или конкурентов. Все хотят получить в результате если не стакан воды на старости лет, то хотя бы сотрудников и преданных подчиненных, в лояльности которых можно быть уверенным.
В этом случае, при приеме на работу в первую очередь желательно поинтересоваться у рекрутера о наличии такого рода
извращенийособенностей. И если они вас устраивают — каждый принимает решение для себя сам, поскольку вопрос о том, какие планы на работника имеются у руководителей предприятия — все же достаточноинтимныйщекотливый.Не каждый программист будет
настолько глуп, чтобы объявлять о планах на собственное предпринимательствоозвучивать руководству программу самообразования.Выдавать по 200 оплаченных клиентом часов в месяц — это не чемпион, это какой-то «человек дождя» в рабстве под НЗТ. Примеры точно из реальных франчей?) 80 часов — имхо выше крыши, надо же еще с коллегами пообщаться, чай попить, на Инфостарте новости посмотреть… Да и 80-то многовато — есть же еще часы по поддержке, исправление косяков и прочее, что клиенты не всегда готовы оплачивать в пропорции «один к одному».
(0) о чем вброс? об управлении людьми?
(41)
Задача для клиента оценивается по принципу «За сколько бы её выполнил средний 1С программист» и озвучиваются часы. Хороший спец, имеющий базу наработок в конкретной области и понимание на уровне неосознанного «как надо» может решить задачу в 2-3 раза быстрее. Проект оцененный в 200 часов сделать за 100.
Вам не кажется странным само существование константы «Час работы программиста 1С» ? Ведь нигде в мире такого нет. Есть час работы java-senior оцениваемый в 60$, java-middle оцененный в 30$ и junior за 15$. А еще сверху какойнить Java-architector сделает свое code review за 100$ в час. Почему же час 1С-ника это константа? Давно ли все 1С программисты стали равны между собой? Или есть только отстающие способные в месяц работы выдавать на 50-80 оплаченных часов и недостижимый идеал в виде 1 к 1 ?
(40)
А сотрудник (внезапно!) тоже хочет человеческого отношения к себе. А еще он хочет кушать, жить где-то, и иногда (вот же буржуй!) немножко отдыхать и развлекаться.
Теперь вообразим, что ему предлагается в типовом франче. Во-первых, его никто не учит, в лучшем случае дают кучу литературы и ссылок. Во-вторых, им затыкают любые дыры, по принципу «чем бы солдат не занимался, лишь бы задолбался». В третьих, его усилия оплачиваются весьма странно — ты у нас пока еще новичок, поэтому из твоих 10 реальных часов на задачу мы в расчет возьмем только 3, а остальное будет типо обучение, но мы его конечно не оплатим. Неоплаченное время = личное время, то есть человек фактически учится за свой счет. И в оконцове вопрос — когда человек успел настолько задолжать компании, что после всего этого он должен проявлять «лояльность»?
(43) да вообще, по-моему, измерение в часах лишено смысла. Клиенту все равно, сколько мы потратили «часов», лишь бы все работало как надо, и окупалось многократно. Для программистов тоже «часы» малоинформативны. Ведь можно сидеть, тупить в экран, если нет настроения, или не прет. А можно словить вдохновение, и за день накатать какую-то крутую вещь. А оценивать в часах — никогда не угадаешь, всегда потом приходится с клиентом заново договариваться. Но другого механизма оценки стоимости работы программиста пока не придумали…
Я имел ввиду, что невозможно 100 часов в месяц находится в состоянии потока и выдавать красивый надежный код, подходящий под заданный бизнес-процесс (еще и придумывая этот бизнес-процесс на ходу).
(20) У-у-у… Четвертый пункт — это прям боль! Реально работать нормально на офисе уже невозможно. Уже глаз начинает дергаться, когда слышу в рабочее время свое имя с суффиксами вроде:
— А как сделать?
— А как в запросе (запросом)?
Плюс текучка, плюс техподдержка клиентов. И вот ты уже не девелопер, а хелп деск какой-то.
…..
Немножко оффтопик, а почему бы не дождаться второй части и выкладывать шедевр уже полностью, а не кусочками «первая глава»-«вторая глава»-«третья глава»?
Вроде бы не так много текста получилось, чтобы был смысл делить. Да и по теме, собственно, мысль не завершена.
Доводя ситуацию до абсурда — что дальше? По одному абзацу будем публиковать?
Извините.
(27) Часть этой рутины легко можно закрыть скриптами, например oneScript.
10 -й пункт я стараюсь вообще выполнять на «свежей» копии и под теми пользователями, для которых функционал разрабатывался. Можно, конечно вообще автотесты применить, но пока опыта не много с этим.
Выдача «нового» функционала в продакшн только полностью протестированного.
(47) видимо, чтобы поддержать интригу, а так же собрать обратную связь и острые вопросы, которые осветить во второй части 🙂
(42) О том как дорого внимание
(0) универсального решения нет
каждый крутится как может
Возможно имеется ввиду «Не садиться не в свои сани»
Статья сомнительная, проблему не раскрывает, да и толком проблему то не озвучивает, но массу комментариев вызвала.
Хотя конечно знаниями делиться нужно, я, например, натаскал человека — он сейчас на моем месте работает, я в соседней фирме (у нас холдинг).
Он увлеченный — со мной делится какими-то вещами, я с ним, по крайней мере вместе интересней работать.
А еще меня поразило, что сотрудник получает всего 25% от выработки — по мне это близко к феодализму, если не рабству, я когда работал во франче получал около 50%, хотя это был самый большой %, я сравнивал, в других франчах где-то было 30%.
Хотя наверно 50% это где-то справедливо
(54)
Наверное автор сейчас приведёт конкретные цифры, сколько он на франчайзинге денег зарабатывает, сколько у него во франче сотрудников и сколько эффективных часов они выдают в месяц. Что бы все сомнения в подходах отпали.
(54)
В разных франчах по разному. Где то было 50%, где то 35%, 25% правда не было.
В тех где мне довелось работать самая низкая ставка была в БИТе. Даже если у тебя куча сертификатов и тд. до 50% она не дотягивает.
(56), хотя сейчас не работаю во франче, но данный вопрос засел в меня еще с тех времен, когда я там работал.
Хочется услышать мнение руководителей франчайзи и не только, какой должен быть % справедливый — если допустим (для упрощения) оплата труда чисто процентная
(56), БИТ — это наверное Первый БИТ?
Если да, то фирма в моих глазах очень слабая в нашем городе, т.к. доводилось много раз клиентов за них подбирать — видимо мало там хороших спецов, т.к. % оплаты мал
(54) Справедливый процент — где-то в районе 10%. Т.е. если программист получает 70 тыс. руб., то выручка с продукта его деятельности должна быть хотя бы 700 тыс. руб. Иначе нет смысла организации такого бизнеса…
(59)
Если это не тиражное решение то час программиста надо ещё как то продать за ~4300 руб.
(59), вы наверное про другое что-то говорите.
по вашим словам получится, что программисту нужно заработать 700 т.р., чтобы получить 70 т.р. — остальное отходит фирме-франчайзи,
при средней ставке в нашем регионе 1400 руб./час получится он должен закрыть 500 часов в месяц )
Друзья, прошу прощения за спам — поучаствуйте в .