Семь способов оградить себя и компанию от нововведений

Люди противостоят не переменам, а попыткам изменить их самих.
Кон Фу Цзы

Внимание! Этот документ предназначен только для истинных борцов с переменами. По прочтении файл необходимо удалить, бумажный документ (если Вы, по неосторожности, его распечатали) – сжечь в уборной, пепел развеять по ветру.

Автор: Людмила Гуреева, технический писатель ООО «Лаборатория 33»

Признайтесь сами себе, даже если Вы – закоренелый оптимист, — любые изменения в окружающем Вас мирке – это, прежде всего, беспокойство, нарушение уверенности в завтрашнем дне и потенциальная опасность для объекта изменений. Что же делать, если ваше ООО, ЗАО или, тем паче, холдинг, твердо решили реорганизоваться, реструктурироваться, внедрить управленческий учет или (о, ужас!) перейти на новую информационную систему?

Не сдавайтесь и боритесь! Освоив несколько несложных приемов противостояния ветрам перемен, вы без ущерба для себя остановите всех зануд, которые пытаются заставить вас перестать раскладывать пасьянсы, обмениваться с коллегами рецептами засолки огурцов и звонить школьной подруге в Израиль.

Неважно, кто в Вашей организации будет стоять во главе преобразований: один из сотрудников, руководитель или «пришлый» профессионал. Тактика идеально подходит для всех.

Первое. Ни в коем случае не говорите, что вы лично – против. Наоборот – прилюдно голосуйте за перемены обеими руками (конечно, если понимаете, что их начнут и без вас). Более того – постарайтесь войти в «актив», который будет отвечать за проект. Помните, что благодаря тому, что наши разведчики занимали высокие посты во вражеской контрразведке, бесценная информация попадала к ним в руки.

Второе. Доходчиво объясните остальным, что проектом обязательно должен руководить «организационный комитет». В зависимости от размеров Вашей организации, в комитет должны войти, по крайней мере, 12 человек. Предлагайте самых достойных, заслуженных и опытных сотрудников. Еще лучше – самых въедливых и педантичных. Таких, которые «зрят в корень» и не отступят, пока не исследуют проблему досконально, пока не разберут все по винтику. Хорошо бы, если бы эти сотрудники были и без того максимально загружены работой, и будет просто замечательно, если они будут разделены территориально – разные филиалы, города. Если, к тому же, эти сотрудники будут примерно равны по положению – просто мечта! Не допускайте, чтобы в комитет вошел явный лидер – он же может принять какое-то решение!

Третье. Вот теперь – о лидере проекта. В вашей компании есть действительно ответственный человек? Такой, который перед принятием любого решения недельку-другую думает, взвешивает все «за» и «против»? Такой, кто не станет принимать решение вообще, если оно хоть кого-то не устраивает? Если он, к тому же, еще и не специалист в управлении проектами, и мало знаком с областью, которую предстоит реформировать, да еще и не слишком любим в коллективе – то это просто клад для вас!

Найдите такого человека – и успех в вашей борьбе гарантирован! Он сделает за вас три четверти работы:
Внесет сумятицу и раздражение в ряды сотрудников, постоянно отвлекая их от работы вопросами не по существу
Убедит начальство, что рядовые сотрудники еще недостаточно осознают важность проекта, и вообще, многие из них крайне некомпетентны. Этим он просто разобьет компанию на несколько враждующих лагерей.
Доведет «до точки» внешнего исполнителя (консультанта, специалистов по разработке и по внедрению) постоянными придирками и требованиями сделать все «точно по порядку», таким образом, что реализация одного участка проекта растянется навечно.
Максимально затормозит принятие необходимых решений и документов

Четвертое. Если до того, как вы подключились к управлению переменами, Исполнитель еще не был выбран – флаг вам в руки! Ищите такого Исполнителя, который обещает сделать все в десять раз быстрее конкурентов, в пять раз дешевле и втрое больше! Особенно если он пообещает, что в процессе внедрения не будет отвлекать сотрудников от работы лишними вопросами. Такой Исполнитель наверняка – ваш помощник в неравном бою.

Пятое. Убедите всех, что тратить деньги на обучение – непозволительная роскошь! Ваши сотрудники и без того – достаточно сообразительные, сами до всего дойдут. А когда эти самые сотрудники напортачат с проектом, свалите все ошибки на недостатки Исполнителя.

Шестое. Настаивайте на соблюдении строжайшей секретности в отношении работ по проекту. Пусть ни один из сотрудников-участников проекта понятия не имеет, что творится на смежных участках. А когда всплывут неизбежные «несостыковки» между отделами – опять же, валите все на Исполнителя, и потихоньку (тяжело вздыхая) начинайте проталкивать идею «зачем же мы во все это ввязались – ведь было так хорошо!»

И, наконец, седьмое. Разработку технического задания обязательно нужно поручить не директору, и даже не начальникам отделов, а начальнику вашего отдела информационных технологий, а еще лучше – простому сисадмину, — ведь он у вас лучше всех разбирается в компьютерах!

Вот и все. При соблюдении этих несложных правил вы уже на начальной стадии реализации проекта можете запускать в массы ту самую идею (желательно – не от своего имени на совещании, а «проболтавшись» в курилке или в «откровенном» разговоре с коллегой за чашечкой кофэ):

«Может быть, вернемся к старому, пока не поздно? А то еще компанию развалим…»