Лопата или экскаватор
Для начала расскажу одну историю, которая проиллюстрирует смысл этой статьи.
Жил-был некто Иван Иванович. Бизнесмен. И решил он заняться озеленением участков в коттеджном поселке. Для этого он решил выкапывать ямы по периметру и сажать деревья и кусты. Нашел он Дядю Васю и говорит ему: Дядя Вася, нужно копать ямы на участках и сажать деревья и кусты. Вот тебе лопата, вот саженцы. Сколько сможешь делать в день? Дядя Вася ответил: Смогу копать по 10 ям в день и сажать по 10 саженцев.
Приступил Дядя Вася к работе.
Через месяц Иван Иванович увидел, что дело пошло, количество заказов увеличилось.
— Нужно копать по 15 ям в день, сможешь? – Спросил он у Дяди Васи.
— Нууу… если лезвие лопаты особой заточкой наточить, да серебром покрыть, да еще ручку сбоку приделать, то, пожалуй, смогу.
Лезвие лопаты заточили, серебром покрыли, ручку приделали. Копает Дядя Вася по 15 ям в день. А дело ширится. Заказов еще больше стало. Снова пришел Иван Иванович к Дяде Васе.
— Нужно копать по 20 ям в день. Очень надо.
— Ну, тут без помощника не обойтись, — отвечает Дядя Вася. – И тоже с серебряной лопатой.
И так далее продолжалось это дело…..
История, конечно, сильно утрирована, но смысл ее в том, что однажды решив поставленную задачу, люди при масштабировании самой задачи склонны аналогичным образом масштабировать уже найденное решение. Это оправдано лишь до определенного предела. Например, в нашей истории для копания 25 ям вполне возможно использовать Дядю Васю с помощником. И это будет рентабельно и вполне управляемо. А вот для копания 50 ям, нужно применить экскаватор, т.е. решить задачу принципиально по-другому. И вот именно этой границы очень часто не замечают.
Конечно в реальной работе предприятия, решаемые задачи обычно не столь прямы и очевидны, но сам принцип, подход к их решению, очень часто, именно такой. Это связано с особенностями работы человеческого мышления. Мозг человека не хочет напрягаться и заново решать задачу, если однажды она уже была решена. Он просто достает из памяти готовое решение и слегка корректирует его в соответствиями с изменившимися параметрами задачи. Причем корректирует именно так как изменилась задача, т.е. если 10 ям копали лопатой, то для копания 50 ям (т.е. увеличения количества), нужно увеличить количество лопат. Иногда у человека «срабатывает смекалка» и он применяет усовершенствования, например, покрывает лезвие лопаты серебром и приделывает сбоку ручку. Это конечно позволяет немного увеличить производительность, но лишь немного, так как лопата по-прежнему остается лопатой.
Более всего влиянию фактора «готового решения» подвержены руководители среднего звена и линейные руководители. К тому же здесь, как правило, добавляется еще один фактор – очень напряженный режим работы, практически в цейтноте. Ведь Дядя Вася хоть и покрыл лопату серебром и приделал ручку, но повышение выработки в большей степени определяется необходимости более интенсивно работать. Ему просто некогда думать ни о чем другом. Ситуация получается как в анекдоте про прапорщика, которого посадили в комнату с подвешенным к потолку бананом и разбросали по ней несколько ящиков. Он начал прыгать, пытаясь достать банан. Когда его спросил: Не хочет ли он подумать? Он ответил: Некогда тут думать? Прыгать надо!
По моему мнению, именно этот фактор является причиной огромного количества «дурной работы» выполняемой сотрудниками предприятий. Люди работают неэффективно.
Конечно, в жизни все не так просто. Я нарочно довожу приводимые примеры до абсурда, чтобы подчеркнуть основную мысль – Нельзя тупо масштабировать прежний опыт, при масштабировании решаемой задачи!
В реальной работе предприятий существует множество более-менее стабильных процессов. Для них вполне подходит однажды выработанное и отлаженное решение. Большую часть таких процессов, как правило, можно автоматизировать (хотя бы частично), а иногда это и не нужно (человек дешевле и надежнее). Но существует множество процессов и задач, которые требуют творческого подхода (хотя бы минимально).
С этими задачами нужно поступать совершенно по-иному. Они терпят «солдафонского» подхода и за него приходится дорого расплачиваться временем, трудом, а иногда и прямыми деньгами. Для решения таких задач нужно подходить к ним не с вопросом «Как ее решать/выполнять?» (вернее не сразу с таким вопросом :), а с вопросом «Что должно получиться в результате? Какова цель данного процесса?». И только определив цели (т.е. конечный результат) можно задавать вопрос «Как решать?», но уже не к начальной постановке задачи, а к выявленным целям.
Большим препятствием в практической реализации этого в жизни предприятия является еще и то, что многие процессы не ограничиваются одним работником или отделом, т.е. требуют согласованное работы нескольких человек или даже подразделений. А с этим очень часто возникают проблемы, так как цели выполнения работы у этих людей (или подразделений) могут быть совершенно различными или даже конфликтующими друг с другом. Это происходит из-за того, что для такого процесса зачастую четко не определены «входы-выходы», и четко не сформулирована задача, для решения которой он служит. Нередко, все это было сделано когда-то и с тех пор все катится по однажды проложенным рельсам. Самый частый ответ, который я в своей практике получал на вопрос «Почему это делается именно так, а не иначе?» — это ответ «Так исторически сложилось. Так было всегда. Когда я пришел так уже было заведено.» и так далее в том же духе. Т.е. человек просто принял готовое решение задачи и алгоритм выполняемых действий и повторяет их изо дня в день.
Для того, чтобы вырваться из этого порочного круга и повысить эффективность достижения поставленных целей и решения задач, оптимизировать алгоритмы (бизнес-процессы) их решения (причем, вполне возможно некоторые из них отомрут вовсе, как никому не нужные) необходимо изменить сам подход к решаемым задачам. Изменить подход к организации работы сотрудников предприятия (не всех конечно, например, уборщиц, оптимизировать, скорее всего, не нужно :). На эту тему я говорил в другой статье «Функциональный и целевой подход к работе сотрудников». Необходимо, чтобы люди почувствовали себя не просто винтиками в машине фирмы, не тупым исполнителем служебной инструкции, а человеком самостоятельно решающим поставленные ему задачи (достигающим поставленные цели) и непосредственно участвующим в формировании прибыли фирмы. Причем это должно быть не формально (как обычно это и бывает, никто из сотрудников не понимает практического смысла и назначения «миссии компании»), а реально. Сотрудник должен на деле видеть, что его работа призвана дать вполне конкретные результаты, недвусмысленным образом влияющие на благосостояние все фирмы. Конечно, уровень этого влияния у различных сотрудников сильно отличается, но само влияние должно присутствовать обязательно. Если сотрудник не оказывает положительного влияния на благосостояние фирмы, то он фирме не нужен. Причем, влияние не может быть нулевым, если сотрудник не вносит вклад в благосостояние фирмы, то он является для нее убытками и бессмысленными затратами.
Для практического претворения в жизнь этого подхода хорошо помогают периодические собрания «групп по интересам», т.е. сотрудников, обеспечивающих функционирование некоего логического блока в организме предприятия. Для такого блока должны быть четко определены поставленные цели и критерии оценки их достижения. Сотрудники сами предлагают варианты улучшения существующих алгоритмов. Но чтобы это работало, каждый сотрудник должен совершенно четко понимать, как от благосостояния фирмы зависит его собственное благосостояние. Причем, это определение должно быть не отрицательным – «Если не выполните, то оштрафую!», а положительным – «Если выполните, получить премию, в зависимости от реально принесенной пользы». Не стоит забывать, что сама фирма нужна (в первую очередь) только ее владельцу(ам), сотрудники работают, в первую очередь, вознаграждение (деньги, мед. страховка, опыт и т.д. ) и только во вторую – на благо фирмы, при условии, что это не в коей мере не ущемляет первого приоритета.
Одной из самых главных задач руководителя является задача ориентации своих подчиненных на творческое решение поставленных задачи принятие на себя ответственности за судьбу и благосостояние всей фирмы (пусть и в своей, маленькой части). Человек, который не может или не хочет думать и принимать на себя ответственность за результат, не нужен фирме. Это балласт, приносящий только затраты. Фирма, конечно, может решить, что позволяет себе содержать сотрудника, не приносящего пользы, но это должно быть осознанное решение, а не потому, что «в мутной воде ничего не видно».
Не поддавайтесь искушению бездумно применить прошлый опыт к решению новых задач. Думайте.
Удачи!
Спасибо, кэп. А при чем тут 1С?Набор очевидных утверждений. Пара практических примеров или ссылок на методики значительно повысила бы пользу от нее.
Замечу так же, что программист в силу профессии обязан думать нешаблонно. Если угодно, то избавление от вложенных циклов — это уже нешаблонное решение задачи.
Плюсану за .. объем написанного, но чего то координального и революционного не вычитал. То, что нужно всегда думать головой — это и так понятно. Метод «1 трактор супротив 5 жителей стран СНГ с лопатами» не всегда проканает. На трактор дядю Ваню ведь не посадишь, а возьмешь уже Ивана Ивановича.
Ну здесь нельзя не добавить свой комментарий…похоже просто кому то не хватает уже общений не по рабочей теме
Чистая теория… Основной вопрос-с какого уровня фирме нужен думатель, а до какого только исполнитель? Прапорщику (из анекдота, чтоб не обижать реальных людей) и не положено думать. Он прыгать должен. А если ему поставлена задача, выходящая за пределы его компетенции, это неэффективность руководителя. Основная задача предприятия не обучение прыгателей, а предоставление им возможности прыгать эффективно, принося максимальную пользу. Дедушка Форд это уже давно доказал. И, как правило, «умные» работники не нужны, а нужны исполнительные.
На практике увязать благосостояние фирмы с благосостоянием всех работников нереально. Работнику неинтересны долгосрочные проекты. Он желает здесь и сейчас. Поэтому дядю Васю невозможно заинтересовать применением экскаватора…Он только копает.
Каким то руководителям и не нужны творческие работники, а нужны легкозаменяемые низкооплачиваемые сотрудники. И попробуйте на такого сотрудника возложить ответственность за фирму, пусть даже в малой области. Мотивировать тоже надо уметь, это не приходит с должностью Генеральный Директор само собой.
В свете этой статьи и комментов, руководителями нужно ставить программистов, т.к. они мыслят широко.
После 35 программеров поднимать на уровень руководилей до боли знакомых бизнес-процессов. 🙂
Наводит на серьезные размышления.
Интересно почитать в перерывах между бездумным примением прошлого опыта к решению новых задач.
Первым все-таки должен быть вопрос: «А нельзя ли без этого обойтись?». Трудно поверить, но в половине случаев ответ будет положительным.
Да старался, да копал. но получилась шаблонная подборка для обсуждения нешаблонного мышления. Кажется статья нетолько недля программистов, но и не для этого сайта. Тк ближе к обсуждению вопроса о компитентности работника-исполнителя и его личных качествах для принятия решений — это уже сайт по психологии. У меня был знакомый «приниматель-решений» с железной аргументацией и споров чуть-ли недо рукопашной схватки. так после него так фирма и невыкарабкалась на нормальный уровень. Хотя этот человек говорил точно как эту статью читал. увы практика показала что тяжело понять где лучше применить «шаблонный»проверенный метод, а где креативный подход. Но все равно надо искать истину в этом вопросе тк это и есть наша работа, а не тупое составление «буковок» и «циферек» в сточечки.
и привожу кусочек с которым я полностью согласен
У меня было множество примеров, когда непосредственно «автоматизацию» я сводил в масштабы на порядок меньшие, чем мне предлагали «профессионалы» из IT контор. При этом добиваясь результата намного превышающего тот которы обещали эти конторы :).
И потом, никогда не стоит собственное понимание вопроса за абсолютную истину.
и еще у «профессионалы» из IT контор просто другое виденье вопроса и думаю они тоже профи но без кавычек с юмором. может и вы их непоняли, может они более креативны.
(10) popal,
Я их прекрасно понимаю :).
На эту тему я писал несколько другую публикацию. Конечно у IT-контор другое видение! У них и Заказчиков различные цели. Некоторые из них конфликтуют. То, что для Заказчика является желаемой целью, для конторы-исполнителя является риском и они всячески стараются этого избежать.
У меня достаточно большой опыт как раз в этом вопросе, на этих конфликтах набили миллион шишек и расквасили друг-дружке кучу носов :).
Меня сильно заинтересовал Ваш рассказ про неудачный опыт работы с человеком, который вроде говорил тоже что и я.
Вы не могли бы поподробнее написать мне в личку или на мыло (sver_y@mail.ru)? Буду очень благодарен. Я пришел к данному видению и методам чисто практическим путем и наличие отрицательных примеров может говорить, что либо человек делал не то о чем говорил, либо я дурак и иду не в ту сторону :).
Критерий всегда один — эффективность. У меня есть здесь еще одна публикация «Функциональный и целевой подход к работе сотрудников». Там про то, что нельзя давить человека инструкцией, а нужно ставить цели и давать черновой вариант их достижения. Но это разумеется нельзя применять огульно ко всем. Для массы народа нужна именно инструкция (как программа для робота ибо они суть — роботы). Скорее всего Вам товарищь пытался внедрить подход там где он был совершенно не к месту :).
простите, но это набор банальностей.
к тому же не бесспорный.
скажите пожалуйста, нафига эта статья?
она напоминает передовицу в советской газете. Вроде и тексту много, и призывает к чему-то правильному.
Но ощущение после прочтения — зря потерял 5 минут своей жизни.
Ничего не взял из этой статьи, ни одного байта информации, которая полезна на практике.
Умная статья с умными комментами — уважаю! Правда толку 0 т.к. тут все уже наступали на эти грабли. Напоминает ситуацию с новым клиентом который говорит что старый программист все решал быстро и просто, а я смотрю на его «творчество» и спрашиваю: «А зачем меня вызвали раз все так было хорошо?» На что в ответ: «А он пропал» — собственно от того что я увидело после него я бы тоже «пропал» если бы не знал как это исправить 🙂
Это я к тому что «легкая дорога ведет в ад, сложная — в рай»
Приколол Арчибальд типа «а давайте оставим как есть, так же легче, нужно только притерпеться», вот так и терпим всю жизнь — дотерпелись до того что наши политики (во куда меня понесло) уже в открытую воруют, и на родственников записывают — а мы терпим, в Европе так по одному подозрению уходят в отставку.
Вроде высказался не по теме, но тут тоже все как-то не по теме 🙂
НО Я ЗА ТО ЧТОБЫ ДУМАТЬ, так что статья правильная!
(14) CaSH_2004, ты плохо думал.
Мало и плохо.
Арчибальд имел в виду совсем другое, все это поняли кроме тебя.
Куча умных слов построенных в красивые предложения. Экономика должна быть экономнее. А зачем это все писалось?
Кто хоть пару раз варился в реальном проекте не только в качестве чистого исполнителя, то поймет о чем говорю.
В основном я говорил не об отношении профессионалов IT к себе любимым, а об отношениях с клиентами и заказчиками, к их реалиям жизни :).
А по поводу давно известных и банальных истин… только в 15 лет можно серьезно полагать что существуют какие-то секретные методики или технологии, которые позволят сразу решить все проблемы и сделать жизнь лучше как только мы их узнаем. А пока их прячут от нас злобные правительства, спецслужбы коммунисты, Запад, евреи и т.д. и т.п.
Реальная истина как раз давно всем известна и жутко банальна, однако это вовсе не мешает подавляющему большинству ее полностью игнорировать :))).
(17) Еще раз перечитал статью. Убедился, что мой первый комментарий был вполне на уровне.
Но, раз уж пошло такое обсуждение, уточню свою позицию.
Во-первых, информационная ценность статьи если отличается от нуля, то ненамного. Раз уж вы такой специалист, который «пришел к данному видению и методам чисто практическим путем» — то покажите хоть пару примеров из практики. Проиллюстрируйте свои слова, иначе статья так и останется на уровне «хорошо работать хорошо, а плохо работать плохо». Наборами умных слов при отсутствии всякой конкретики, кстати, в наше время любят рассуждать всякие бизнес-тренеры. Вы не из них случайно?
Во-вторых, сама статья не выдерживает проверку на логическую целостность. Возьмем пример:
Так и хочется ехидно спросить: дядя Вася из вашего примера — это руководитель среднего звена или линейный руководитель? Судя по всему, да — ведь ему думать некогда, а дополнительный фактор цейтнота, судя по тексту, появляется только «здесь», т.е. на уровне руководства? Если же нет — почему он иллюстрирует подобный тезис? Кстати, ваш следующий пример — о прапорщике из анекдота — тоже мимо кассы. Все прекрасно понимают, что этот анекдот иллюстрирует вовсе не отсутствие времени на размышления у прапорщика, а отсутствие… подумайте сами, чего. И это не единственные логические «нестыковочки».
В-третьих, лично мне не очень понятен уровень аргументации при обсуждении статьи. Аргументы типа «статья на вас не рассчитана, все, кто хоть чуть-чуть руководит, прекрасно понимают, о чем я» — неубедительны. Откуда вы знаете, что все, кто негативно отозвался о статье, никем не руководят?
Далее, ваш аргумент: «В основном я говорил не об отношении профессионалов IT к себе любимым, а об отношениях с клиентами и заказчиками, к их реалиям жизни :).» Разве? Покажите мне то место в статье, в котором говорится о заказчиках. В начале? Но там дядя Вася — работник, Иван Иванович — работодатель, заказчики вообще выведены за скобки. В остальном же тексте — про подразделения фирмы — вижу, про сотрудников фирмы — вижу, а про заказчиков и клиентов — нет, не вижу. Подскажите мне, на основании каких слов я должен был сделать вывод об «отношениях с клиентами». Или понимание этого доступно только тем избранным, кто «хоть пару раз варился в реальном проекте не только в качестве чистого исполнителя»?
Нисколько не оспариваю ваш общий профессиональный уровень. Но эта статья вам не удалась.
Реальный пример-иллюстрация на заданную тему. В «доработанной до готовности напильником» УТ10.2 был написан отчет, считающий наценку (к себестоимости) во входящих деньгах. Очень полезный для начальства отчет. Каждому входящему платежу ставилась в соответствие отгрузка товара и из нее (из ее себестоимости) вычислялась наценка. Данные можно было сгруппировать по Контрагенту, Номенклатуре, Сделке (документу отгрузки) и т.п. Этот отчет собирал данные по отгрузке за период с начала ведения базы, далее это соединялось с платежами за отчетный период и формировался результат. Когда в БД было данных 2-3-5 месяцев, все работало достаточно быстро. Но когда стало 2-3 года, собирание данных «со времен царя Гороха» сильно напрягало наш SQL-сервер. 2-3 запущенных с разных компов этих отчетов намертво вешали базу. Новая идея следующая. Отчет строить в 2 этапа. Сначала по документам оплаты ищем самый старый док-т отгрузки (с учетом установленных пользователем отборов). Затем собираем данные о продажах не со всей БД, а начиная с самого старого документа продажи. Это и есть упомянутый в статье экскаватор в реализации 1С-ника.
И не надо говорить, что все дело в исполнителе, который не сможет пользоваться экскаватором. В моем случае пользователи никаких функциональных отличий не заметили (кроме увеличения скорости работы отчета). Подход в статье изложен правильный, хотя, на мой взгляд «букав много». Где провести границу перехода от лопаты к экскаватору? На мой взгляд, по коммерческой эффективности. Т.е., например, по деньгам (каким способом задача решается дешевле) или по времени (как быстрее).
Спасибо. Всем бы руководителям это «на почитать и вникнуть» 🙂