Функциональный и целевой подход к работе сотрудников

Функциональный и целевой подход к работе сотрудников

 

Одной из серьезных «болезней» современных российских предприятий является, на мой взгляд, неверный подход к поставке задач сотрудникам. Особенно это касается «офисных» работников среднего и нижнего звена. Узкие специалисты и руководители находятся в несколько лучшем положении.

Поясню на примере:

В фирму (в офис) приходит новый сотрудник на должность менеджера по продажам (закупкам, складу, логистике и т.д. и т.п.). Ему показывают рабочее место, знакомят с коллективом. Дальше, ему объясняют его функциональные обязанности:

• Ты должен вводить в базу данных такой-то документ по бумажке, которую тебе дают. Делается это вот так и так (показывают).
• Распечатывать его на этом принтере.
• Относить вон в ту комнату, на подпись.
• Складывать в этот ящик.

Исключение из данного процесса бывает только если нанимается сотрудник на новую должность, причем такую, которой в фирме еще нет. И даже в этом случае, как правило, кто-то из начальства уже «знает» как именно должен работать новый сотрудник и ему выдаются аналогичные инструкции.

Новый человек начинает работать, в меру своих способностей и трудолюбия (лени) выполняя работу так, как ему было показано.

И собственно теперь начинается самое интересное…

При описанном подходе для сотрудника практически совершенно не реально выполнить свою работу лучше, чем это представлял себе его руководитель когда давал ему инструкции. Выполнять ее он может, в лучшем случае «на уровне», теоретически предусмотренном выданной инструкцией.

Это и есть то, что я назвал «функциональным подходом». Т.е. когда человеку говорится не «что он должен сделать», а «как он должен это делать».

В отличии от «функционального», «целевой» подход предполагает постановку сотруднику неких конкретных целей и выдачей ему функционального описания их достижения (т.е. как раз того, что и было описано выше) не как непременного руководства к действию, а всего лишь как способа достичь поставленных целей на оценку «хорошо». Т.е. не на «отлично» (так как практически всегда есть что улучшить), но на уровне – достаточном для нормального функционирования организма фирмы.

В приложении к выше приведенному примеру это выглядело бы примерно так:

В твою непосредственную задачу входит внесение этих документов в нашу базу данных.

Цели, достижение которых ты должен обеспечить, следующие:

• Документ должен оказаться в базе данных.
• Документ не должен содержать ошибок.
• Документ должен попасть в базу данных не позднее 15 минут с момента появления исходной заявки на твоем рабочем столе, исключая обеденное время.
• Бумажная копия документа должна оказаться в этом ящике подписанная и с печатью не позднее 30 минут после появления документа в базе данных.

Инструкции, позволяющие достичь поставленных целей вполне могут быть как раз такими как было описано выше, но главное при этом понимать, что это всего лишь подсказка, а не непременное руководство к действию.

На первый взгляд особенной разницы вроде бы не заметно, но на самом деле она огромна. Первый подход начисто подавляет какие бы то ни было творческие позывы работника к выполнению поставленных задач. Какое же может быть творчество, если есть конкретные инструкции как именно нужно действовать.

Функциональный подход является следствием того, что к работнику относятся как к «винтику» в машине фирмы. Это отношение вызывает инстинктивный протест человека, как правило, проявляющийся в двух направлениях:

• Потихоньку самому что-то «модернизировать» (в меру своих знаний и умений) в процессе своей работы, чтобы по возможности облегчить себе жизнь.
• Относиться к работе как к рутине, которую, к сожалению, приходится терпеть. Надо же как-то жить и получать зарплату.

Целевой подход является более «продвинутым» сточки зрения организации работы людей. Он основан на идее «Идеи» J, как бы это странно не звучало. «Достигать цели» совсем не то, что «исполнять обязанности». Но у этого подхода есть и свои минусы. Существует множество ситуаций, когда творчество нежелательно и даже вредно. В фирме уже могут существовать уже отработанные процессы, дающие стабильный хороший результат и «творческий» подход к работе сотрудников может превратить эти процессы в хаос.

Как обычно, истина кроется посередине между этими двумя крайними положениями. Как уже говорилось, нужно давать работнику вариант достижения поставленных целей на «хорошо» и при этом обязательно должны существовать измеримые показатели этой самой оценки. Работник должен иметь возможность самостоятельно оценить свою работу по этим показателям и их значения не должны быть ниже «хорошо». В противном случае, это означает, что его «творчество» ухудшает процесс по сравнению со стандартным. Работник может формулировать предложения о рационализации своей работы и предлагать их руководству, а руководство уже оценивает, имеет ли смысл испытать предложенное на практике. Если предложение позволяет повысить эффективность достижения поставленных целей (улучшить значения одного или нескольких показателей), то оно должно быть закреплено как стандартное, и внедрено как таковое повсеместно на предприятии.

Никто лучше работника, проработавшего долгое время на выполнении определенных задач, не знает все нюансов его работы и как лучше всего ее выполнять. Одна из первейших задач предприятия – извлечь эти знания из головы работника, сделать их стандартами для данной работы и растиражировать повсеместно.

Результатом долговременного и повсеместного применения функционального подхода к организации труда является «Российский менталитет», который не позволяет отечественным предприятиям даже отдаленно приблизиться по качеству работы к мировым уровням. В России люди не любят работать не потому, что они ленивые от природы, а потому, что они чувствуют себя на работе «винтиками».

 

В этой маленькой статье приведены всего лишь общие рассуждения, лежащие в основе конкретных подходов к организации работы.

При функциональном подходе, человеку дается инструкция, что именно он должен делать, и он это делает. При этом не только он сам, но как правило вообще никто не задумывается над вопросами:

• Зачем он это делает?
• Что должно получиться в результате?
• Кому это нужно?
• В каком виде оно ему нужно?
• Какова роль этой конкретной части в работе всего организма фирмы?

Целевой подход требует отвечать на эти и еще множество подобных вопросов. А при попытке ответить на них в половине случаев возникают трудности.

Результатом такой неопределенности является то, что всегда существует множество обязанностей, которые не известно кто конкретно должен выполнять и которые возникают «из ниоткуда» (это результат не выстроенных и не отлаженных бизнес-процессов). А так же у большинства сотрудников нет четких границ их обязанностей и понимания, что он должен делать, что должен делать не он. Эта неопределенность является стрессом для человека, давит на него и через какое-то время неизбежно приводит к отношению к работе как к тяжелой ноше, а от ноши всегда стремятся избавиться. Избавлением же может быть манкирование своими служебными обязанностями или попытками переложить свою работу на других используя самые различные методы (вот тут как раз и разворачивается вся творческая энергия).

В общем, эта казалось бы мелочь в подходе к организации работы предприятия при ее несоблюдении порождает громадное множество проблем и трудностей. Причем, в умах людей эти трудности никак не связываются с данной «мелочью». Руководство начинает внедрять «корпоративный дух», вводить зеленые галстуки, самолично «идти в народ» на вечеринках, чтобы «быть с коллективом» и таким образом повысить лояльность и т.д. и т.п. Но как правило, реальный эффект от всех этих «мероприятий» совершенно мизерный или вообще нулевой.

В реальной жизни, для настоящего повышения эффективности работы предприятия необходимо взять все лучшее от обоих методов и с умом подойти к организации труда, чтобы по возможности, избежать отрицательных качеств обоих методов. Нужно найти ту самую «золотую середину».

Проведение такой работы требует больших усилий, прежде всего от руководства, начиная с самого верхнего уровня, но получаемые результаты многократно оправдывают все затраченные усилия и средства.

 

Удачи Вам, в организации работы бизнеса! Не занимайтесь мудой.

P.S. Муда – японское слово, обозначающее бесполезную (потребляющую ресурсы и непроизводящую ценности) деятельность. В России есть вполне конкретное определение человека, который этим занимается. 🙂