Автоматизируете? (продолжение) ТОС, начало…

 — Послушай, дружище Эли, ты можешь глянуть на мой заводик. Мы делаем садки для кур, но их требуется очень много, а мы не успеваем их производить. Вдруг подскажешь, что можно сделать.

Ровно через три недели, за десять дней было выпущено в пять раз больше клеток для куриц, чем за предыдущие два месяца работы. Так говорит история о рождении «Теории ограничений систем» или сокращенно ТОС.

Элияху Голдратт, по образованию был физиком и имел несколько работ по гидродинамике, поэтому к производству он подошёл с той точки зрения, которую очень хорошо знал с точки зрения физика гидродинамика.

Пусть всё сырьё, которое поступает в производство, будет водой, которая сначала наполняет склад исходного сырья (это «первая» ёмкость). «Второй» емкостью будет производство, в которое по трубе поступает вода из первой емкости, и все это, проходя по цепочке от одного бака к другому, попадает, наконец, в «последнюю» ёмкость, которая уже непосредственно отгружается клиенту. 

Теперь посмотрев на всю цепочку с точки зрения воды, можно увидеть место — где вода протекает медленнее всего.  Это место является «узким звеном» или «ограничением» и напоминает почти закрытый кран, через который вода сочится тоненькой струйкой.

А теперь подумаем: Что будет, если кран немного открыть? А побольше? А если открыть полностью?
Тогда «узким местом» становится другой кран или другая труба. 

Именно тогда Элияху Голдратт вывел три свои основных допущения «Теории ограничений систем»:

1. Любая организация должна стремится к одной цели.
2. Организация это нечто большее, чем просто сумма составляющих её частей.
3. Эффективность работы любой организации ограничена чаще всего одним или весьма малым числом переменных факторов.

   Первое допущение касается Цели организации.

А у вашей организации есть цель?  Вы можете о нем рассказать?

Опрос  большинства руководителей во время анкетирования или консультирования показывает, что даже в одной организации руководители не могут четко и однозначно определить цель организации. Для своего отдела или зоны своей ответственности — это, пожалуйста, а вот организации в целом — это не получается. 

Несмотря, на кажущийся банальным, вывод: Все должны идти к одной цели!  Сотрудники одной и той же организации идут в разные, иногда даже диаметрально противоположные направления.

 

И даже среди тех,  у кого есть понимание Цели, у них нет понимания, а какие нужны минимально необходимые условия достижения цели, или ключевые факторы успеха.

Нужно понимать, что Цель организации —  не должна иметь верхней границы. Иначе добившись поставленной цели, вы будете закрывать организацию или  вы будете ставить новую Цель и, следовательно, будут происходить метания из стороны в сторону.

Особенно это важно, когда руководство не знает, куда ему идти и меняет указания кому и чем заниматься несколько раз в месяц. Чаще всего это связано с достижением единичного и мелкого результата, но насколько этот результат соответствует Цели организации, насколько это помогает организации зарабатывать деньги.

 В качестве примера: когда мне начинают говорить о разных параметрах контроля и разных критериях оценки подразделений, я привожу следующий пример:
 

Представьте себе, что вы турист, и идете по карте к источнику, стараясь точно выдерживать направление, которое вам указывает компас. Но каждые 10 минут компас меняет свое направление и показывает другое направление. Если до источника вам по прямой  было два часа хода, то за сколько вы дойдете до источника, пользуясь сломанным компасом? Так и в организации цель и направление движения должно быть одно, только тогда можно максимально быстро достигнуть результата.

 В следующих статьях я напишу о том, почему существует единственное ограничение, влияющее на скорость движения к цели всей организации. Как найти такие ограничения, как с ними работать, так что продолжение следует…

Если конечно, идея «ТОС» будет интересна большому кругу читателей.  

 P.S. Сам автор теории не любил вспоминать про куриные клетки, но что было, то было и «из песни слова не выкинешь».