Эмоциональный интеллект в управлении ИТ-командами

Вместо предисловия

О чем я хочу сегодня поговорить?  Я без понятия, что такое эмоциональный интеллект. И я думаю, что должны пройти годы, чтобы мы все поняли, насколько эта тема важная, и что можно об этом говорить с точки зрения цинично-прагматичного.

Я бы хотела вам сказать, что эмоциональный интеллект – это химия, которой можно и нужно управлять. Можно назвать это как угодно – манипуляция или как-то иначе. Но факт остается фактом: это может быть в инструментарии хорошего лидера.

Я долго думала, какой кейс дать, чтобы проиллюстрировать, как эмоциональный интеллект работает в жизни. Подсказала сама жизнь. Я живу в Подмосковье, и чтобы полететь в Питер на конференцию, я ехала в центр на вокзал. На МКАДе водитель такси поворачивается ко мне и говорит: «Девушка, у меня температура. Я ехать дальше не могу, вызывайте машинку». Я с трудом, со слезами на глазах (а у меня сумки, естественно, я на два дня еду на конференцию, у меня три тонны вещей, из которых две – косметичка) прошу, чтобы он довез меня хотя бы до метро. Водитель довез меня до метро, но я уже очень сильно разозлилась и начала думать, как использовать эту злость, эту агрессию. Это не очень конструктивные эмоции, но как ее можно использовать? Я написала жалобу в Яндекс, они мне вернули деньги. Таким образом хоть какую-то пользу от гнева я получила.

Это один момент, когда можно использовать эмоцию во благо. Второй момент тоже достаточно свежий. Я познакомилась с ребятами, которые разрабатывают платформы для HR-аналитики, а у меня, как у консультанта, есть контент, я могу добыть HR-метрики и т.д. и т.п. Я понимаю, что тема для меня прикольная, новая. Они меня подловили после выступления на конференции. Что происходит с докладчиками, когда они спускаются со сцены? Это сродни состоянию после хорошего секса, когда ты любишь всех, когда ты готов согласиться на все, что угодно. Но в этот момент соглашаться на какие-то коммерческие предложения строго запрещено. Потому что вы согласитесь на какие-то наименее выгодные для себя условия, точнее, можете согласиться. Нужно потерпеть. Хотя бы пару часов, желательно день. Я согласилась через два дня. Что происходит дальше? Когда в одной из итераций нам необходимо было обработать колоссальный объем информации, сделать это надо было очень качественно, я понимаю, что могу это сделать только в состоянии подъема, в состоянии, когда я схожу со сцены. Мне проще: я могу «вызвать» публичное мероприятие для себя достаточно быстро, поэтому я искусственно создаю эту ситуацию, ввожу себя в это состояние для того, чтобы за 6 часов сделать то, что в нормальном состоянии я могу сделать за четыре дня.

В этом же проекте мне нужно было получить обратную связь от аналитика: возможно ли то, что я себе напридумывала, составить, как-то визуализировать, борды какие-то сделать. Но у него рожает жена, и я понимаю, что он мне сейчас по телефону скажет, что все возможно. Поэтому я тоже жду, пока у него эмоции, связанные с рождением ребенка пройдут. Это не два дня, а чуть больше, все-таки рождение ребенка – это не покупка телефона, такие эмоции длятся дольше. И только через время я у него спросила, получила обратную связь, понимая, что есть какая-то критика, какие-то риски.

Все эти примеры показывают, что нужно учитывать эмоциональное состояние людей, с которыми мы сотрудничаем.

 

Учимся вызывать эмоции

Давайте попробуем поинтерактивить. Слова «эмоционировать» нет, «интерактивить» – тоже. Что ж, будем менять русский язык. Я хочу, чтобы вы немного расслабились вместе со мной. Это так ужасно стоять здесь, на сцене. Все, кто стоял, знают, каково это. Хотя я выступаю несколько раз в неделю, каждый раз для меня как первый.  

 

 

Итак, я хочу, чтобы вы немного расслабились. Встряхните кистями, потрусите ими. Вы такие серьезные, как будто эти конференции – самое серьезное в вашей жизни, что может быть.

Спасибо большое, хватит.

Теперь давайте испытаем удивление. Как вы удивляетесь? Почувствуйте телом, как вы удивляетесь, как плечи хотят подняться, хотите – руками схватите лицо. Почувствуйте тело, что говорит вам тело.

 

 

А теперь непонимание. Что происходит в этот момент? Представьте, что вы не понимаете, что вы здесь делаете вообще. Что происходит? Плечи опять поднимаются, руки хочется развести. Вызовите в себе эту эмоцию! Я не знаю, может, вы и так пребываете в состоянии непонимания. Но вызовите специально эту эмоцию, чтобы почувствовать ее.

 

 

В какой момент у нас появляется гнев и злость? «Почему? Почему мы планируем, планируем, планируем, планируем, а в итоге у нас получается….» Вот она, вот эта эмоция! Что появляется? Мурашки по коже, внутри – ядерный гриб.

 

 

Теперь эмоция желания. Что испытывает ваше тело, когда вы желаете? Пожелайте чего-нибудь сейчас! Женщину красивую, машину красивую, гаджет красивый… Что происходит? Бабочка, там бабочка…Конечно, у всех по-разному это происходит, и гендерные отличия тоже нужно учитывать.

 

 

О чем доклад

 

 

О чем же мой доклад? Мы попробуем определить:

• что такое эмоциональный интеллект;

• почему мы говорим об эмоциональном интеллекте в ИТ, насколько это релевантно сегодня задачам руководителям ИТ-команд;

• зачем он нужен, в чем его польза, применимость;

• что с этим делать.

 

 

Основной вопрос, который «случается» с нами, когда мы попадаем в трендовую ситуацию, – что с этим делать. Два года назад я на конференции Инфостарта рассказывала про SCRUM, теперь SCRUM у нас в «Черной книге» (речь идет о докладе Ивана Селиховкина – прим. ред.). Но каждый раз, когда мы попадаем под какой-то очередной тренд (и инфобиза, и всех прочих методологий), мы понимаем, что это классно, это нормально, это удобно, это что-то новое в современном мире. Но мы не понимаем, что теперь делать с этими знаниями, с этими навыками и инструментами.

 

Что такое эмоциональный интеллект

В девяностом году можно было почитать Джона Майера и Питера Саловея. Считается, что они первые, кто в своей статье дал определение эмоциональному интеллекту. Они в статье предложили определенную модель эмоционального интеллекта, но потом в 95-м был Дэниэл Гоулман, его тоже стоит почитать, ее усовершенствовал, и в принципе он считается прародителем. Но громче всех кричал об эмоциональном интеллекте Дэвид Карузо, и благодаря ему мы знаем о нем. Кого бы вы не выбрали читать, они все говорят об одном и том же.

 

 

Они говорят, что эмоциональный интеллект – это набор неких знаний, умений и навыков, с помощью которых мы можем управлять всем, что происходит вокруг эмоций. Мы управляем нашими когнитивными процессами – логикой, рацио, как бы это ни звучало. Хотя для меня это тоже очень странные вещи, несовместимые казалось бы: эмоции – рацию. Но если польза в радио пока еще нам не очень очевидна, то биологическая польза эмоций – очевидна. Об этом говорили мои коллеги раньше. Потому что, например, дать кому-то по лицу иногда тоже нужно, чтобы защитить свою жизнь, к примеру. А Андрей Макаров говорил про страх, про то, что он бывает движущим фактором. Все эмоции, которые в нас возникают, а я напомню, что это химия, это не просто так.

 

 

Немного про важность эмоций

Возьмем гнев. Что происходит во время гнева – основной эмоции, которую мы испытываем достаточно часто? Кровь приливает к рукам. Что этими руками хочется взять кувалду, взять оружие, защитить себя, защитить свою жизнь, защитить свою территорию, своих детей, свою работу, все, что угодно. То есть эта эмоция очень полезна, она призвана, чтобы сохранить нам жизнь.

 

 

Вторая эмоция – страх. Куда кровь приливает? К ногам, конечно, потому что нам нужно бежать от того, что нам мешает, от того, что, возможно, угрожает нашей жизни.

 

 

Обида. Задумывались ли вы, куда приливает кровь во время обиды? К горлу! Этот ком, который у вас стоит, который мешает говорить, на самом деле призван для того, чтобы вы высказались, чтобы не копили деструктивные токсины, эмоции.

 

 

Любовь. Куда приливает кровь? Очевидно, куда. Чтобы продолжить жизнь, чтобы выполнить нашу естественную функцию и опять же чтобы защитить жизнь.

 

 

Поэтому все наши эмоции, так или иначе, – это наши защитные реакции. Как только мы начнем понимать, как только мы начнем их вызывать специально, чтобы решать нужные для нас управленческие решения, все будет хорошо.

Почему мы говорим об эмоциональном интеллекте в ИТ? Я асессор, чтобы вы понимали. Я отдаю себе отчет в том, что профессиональная компетенция – это профессиональная компетенция. Причем к софтовым я отношусь очень скептически. И подбирая людей, даже в технические  команды, надо в первую очередь смотреть, профессионал или нет, он умеет это делать или нет, ручками умеет это делать или нет.

 

 

Вчера коллеги обсуждали, что делать: вроде, как специалист, профессионал – классный, а как человек – горошек, извините. Я думаю, что многие сталкивались с такой дилеммой: стоит ли брать такого человека в команду. С одной стороны, он может развалить команду, с другой – профессионал хороший и может вывести много проектов. Это дилемма, которая требует большого внимания с позиции лидера. Интеллект профессиональной компетенции говорит о том, что человек потенциально может сделать. А эмоциональный интеллект говорит о том, как он будет это делать – с улыбкой и быстро или он будет прокрастинировать.

 

Критические инциденты эмоционального интеллекта в операционной деятельности и в проектах

 

 

Раньше, когда мы говорили про ИТ, считалось, что это в основном проектная деятельность. Не то чтобы мы не обращали внимание на операционку. Но в целом, если вы работаете в крупной корпорации, то, как функциональное ИТ-подразделение, вы находитесь в ее структуре. Чаще всего это матричная структура, поэтому вы имеете непосредственное отношение к операционному управлению. Если мы говорим о том, что вы являетесь ИТ-компанией, которая предоставляет эти услуги, это тоже не проектная организация. Потому что у вас тоже есть какая-то операционная деятельность, и она позволяет вашей компании работать.

Мы все знаем, что проект – это уникальная деятельность. Мы, якобы, никогда этого не делали. Это правда. И на самом деле мы никогда не знаем, чем закончится тот или иной проект. Нам нужны какие-то уникальные, новые знания, мы экспериментируем, у нас ограниченные сроки, у нас ограничен бюджет, у нас ограниченный штат чаще всего. Это дополнительный стресс. И конечно, мы испытываем целую гамму эмоций. 

В операционке не лучше. И первое, что происходит, – большая конкуренция среди руководителей. Поднимите руки, кто так или иначе управляет хотя бы одним человеком. Но вы и сами понимаете, что руководителей больше. И не потому что здесь сегодня целевая аудитория «руководители», а потому что сегодня так строятся организационные структуры. И конкуренция заставляет нас работать на максимуме наших возможностей.  

 

 

В то же время есть изменчивость целей бизнеса. Почитайте про VUCA-мир и поймете, что изменчивость целей бизнеса возникает не только из-за низких компетенций наших руководителей, но и из-за того, что мир меняется, рынок меняется. И эти цели сегодня – маржинальный доход, завтра – клиентоориентированность, а послезавтра – мы будем открывать новый филиал. Мы никогда не знаем, что это за цели, они выбивают нас из чувства стабильности, руководитель чувствует себя очень шатко. Эта эмоция очень плохая, ей нужно уметь управлять.

 

 

Низкая вовлеченность смежных функций, я думаю, для вас – это вообще стандартная история. Чем занимаются другие, вообще непонятно. У меня вчера была кроссфункциональная сессия, когда сидело несколько функций, и мы делали матрицу взаимных ожиданий. Внутренние коммуникации говорят юристам: «Мы ожидаем от вас, что вы будете к нам приходить и рассказывать, что у вас нового». Тут юристы поднимаются и говорят, что это не их работа, это работа как раз коммуникаций. Внутренние коммуникации отвечают, что их работа – писать, а не узнавать. То есть это история о том, что мы должны понимать, чем занимаются смежные функции. Но мы не понимаем, поэтому мы на них злимся, ругаемся. Мы забываем о том, что мы внутренние клиенты для них, а они – внутренние клиенты для нас. Поэтому мы испытываем этот постоянный межфункциональный раздрай, гнев, обиду и прочее-прочее.

 

 

Что происходит в проектной деятельности плюс к этому? Это большая загрузка руководителя. Нереально управлять одним проектом. Это верх, это дзен project-management. Мы управляем одной тысячью проектов. Поэтому мы и работаем на пике, у нас всегда эмоциональный пик.

 

 

Разный язык с бизнес-заказчиками. Уже сегодня упоминали об этом. Мы говорим на разных языках не потому, что мы чего-то не знаем. Просто у нас терминология разная, у нас эмоции разные, мы относимся к этому по-разному. Поэтому естественно мы говорим на разных языках. Мы не понимаем, опять же злимся и раздражаемся. Либо еще хуже: заказчик имеет большую власть, больший авторитет, и мы чувствуем себя полным ничтожеством. Лучше б мы злились…

 

 

Удаленность команды подрядчиков. Что происходит сейчас с этим замечательным оптимизирующим расходы трендом? Мы не чувствуем людей, мы не знаем, как они пахнут, мы не знаем, как мы с ними рядом себя ощущаем (спокойно/неспокойно). Какой он этот человек, какой он этот дизайнер, мы не знаем. Ведь он сидит где-то далеко, и нам, если честно, все равно, что у него происходит. Мы написали что-то по Skype или пообщались, но у нас нет никакой эмоциональной связи. Как мы можем им управлять, как мы можем влиять на его решения?

 

 

Зачем руководителям знать про эмоциональный интеллект

 

 

Зачем вся эта история? Как минимум, чтобы наладить взаимоотношения со стейкхолдерами процессов (проектов), со всеми заинтересованными сторонами.

Рассказывать о своих эмоциях, как говорил Андрей Макаров, – это классно, когда вы на стадии идентификации этих эмоций. Но что происходит на деле? Вы же не можете прийти к заказчику и сказать ему: «Слушай, я очень зол. Давай сядем, успокоимся, выпьем по чуть-чуть, и все будет хорошо, сейчас во всем спокойно разберемся». Так не бывает. Потому что заказчик вам платит деньги, чаще всего не маленькие. И вы отвечаете перед бизнесом своей головой, шкурой. Кстати, почитайте новую книгу Нассима Талеба «Шкура на кону», она очень хороша. «Шкура на кону» – мне очень понравилось это выражение, очень понравился подход к делу.

Второе – можно спрогнозировать эмоциональный срыв команд. Потому что если эмоциональное выгорание у всей команды, то можно покупать 2 гвоздички на ваш проект.

Кроме того, это нужно, чтобы наладить отношения со «звездами» – с конфликтными людьми. Если вы понимаете, что такое конфликт, если вы можете считать, когда человек раздражен и зол, у вас все карты на руках.

 

 

Человек может быть тысячу раз интровертом. (Все мы тут с вами интроверты, иначе не работали бы в ИТ) И он редко показывает эмоции так, чтобы их было видно на лице. Поэтому уметь считывать эмоции – это очень важно. Эта информация, как любая другая информация. Как котировки, если мы собираемся сделать инвестиции в какие-нибудь акции. Как качество земли, если мы собираем купить готовый дом. Эмоции – это та информация, которая позволяет нам принимать эффективные управленческие решения. Эффективные решения в рамках бытовых отношений, кстати, тоже. Потому что считать, когда жена или муж в гневе, – это очень полезная штука.

Что касается морального духа, мотивации, вовлеченности, то и здесь эмоциональный интеллект может помочь. Особенно если вы можете вызывать эти эмоции. Попробуйте на очередной планерке или стендапе попросить потрясти ручками или вызвать какое-нибудь желание, еще что-то. Как только вы начнете внедрять эти штуки, вы станете тем человеком, который будет управлять своей командой, как единым организмом, который испытывает какую-то единую конкретную эмоцию, которая вам нужна и понятна.

 

 

Для чего использовать эмоции

 

 

Я выделила три этапа, на которых очевидно приносится какая-то польза от эмоций. Возьмем этап «принятие задачи проекта». По лицу команды уже видно, что будет с этим проектом, с этой задачей: будет ли она выполнена, будет ли она выполнена в срок. Уже на этом этапе можно просчитать возможные риски. В том числе, дефицит компетенций, если вы начнете перечислять, что нужно делать, и увидите выражение лиц членов команды, сможете понять, что команда умеет делать, а что нет.

 

 

С чем мы сталкиваемся, поддаваясь на эмоции, на этапе планирования работ, когда мы оцениваем продолжительность и объем работ? Представьте себе классическую ситуацию, когда сидит 3-4-10 человек в команде, и мы пытаемся определить продолжительность каких-нибудь работ. У кого-то родила жена, от кого-то она ушла, может быть, ушла к тому, от которого рожает, кого-то повысили, кого-то понизили, у кого-то деньги украли, кто-то эти деньги украл… Настроение у всех разное, и сроки, которые называются, тоже разные. Не потому что они разные профессионалы и по-разному считают. А потому что они чувствуют себя по-разному. Поэтому нужно уметь либо снимать эту пелену, либо проверять, что сотрудники на самом деле сейчас испытывают и не спрашивать их о сроках, либо их оценки потом делить на 2 или умножать на 2.

 

 

Мне очень нравится этап, на котором эмоциональный интеллект проявляется с максимальной пользой. Это этап формирования библиотеки лучших практик, когда мы отсылаемся к прошлому опыту, когда мы делаем  ретроспективы, оцениваем проделанную работу. Когда мы можем, как команда, не стесняясь друг друга, рассказать о тех ошибках, которые были, о тех сложностях, которые возникали, и адекватно подойти к тому, что произошло, тогда мы можем эти лучшие практики и ошибки собрать достаточно честно. Если вы еще не занимаетесь формированием библиотеки лучших практик, займитесь. Это прикольная тема. Потому что сотрудники сегодня есть, завтра нет, сегодня он есть, как руководитель, а завтра нет. А библиотека передается из поколения в поколение, она очень сильно облегчает жизнь новым командам. И в принципе иногда перелистать, посмотреть, что вы делали и на каком этапе, очень полезно.

 

 

Принцип «5 почему» здесь очень хорошо подходит. Ситуация – дизайнер не сдал вовремя проект. Почему срываются сроки? Потому что дизайнер не успел, что-то налажал. А почему налажал, что-то не умел? Прокрастинировал долго. Почему? Настроение у него было плохое. Почему у него было плохое настроение? Кот заболел.

 

 

Кстати, у кого есть кот, поднимите руки. Нас много, и это проблема. По крайней мере, мой кот влияет на мое настроение очень сильно.

Руководитель, зная, что у человека такое отношение, например, к животным, или у него что-то произошло, может прогнозировать поведение сотрудника. Кто-то из докладчиков уже говорил: поинтересуйтесь хоть иногда, что происходит у людей в жизни. И вам будет легче ими управлять.

Обращайте внимание на людей. Human to human, человек человеку. Человечность сейчас очень важна. Спрашивайте, узнавайте, как дела у ваших сотрудников, коллег.

 

Что делать для развития эмоционального интеллекта

 

 

Испытывайте эмоции! Позволяйте сами себе испытывать эмоции. Можете это делать на собраниях, можете это делать дома, закрывшись в ванной, например.

 

 

Испытывайте эмоции сначала час, потом два, потом увеличьте этот срок до недели. Попробуйте месяц испытывать эмоции, не сдерживайте себя. Думаете это легко? Нет! Сразу возникает вопрос – «что люди подумают?». А вы попробуйте! Вы способны вообще на эти эмоции? Может, вы их не способны у себя даже идентифицировать, вы не знаете, как вы это делаете, как вы чувствуете. И вы поймете, что вам прикольно. Может, кому-то в гневе прикольно. Почему нет?

Испытывайте эмоции вместе с командой! Сели, расписали себе план эмоций: в понедельник испытываем это, во вторник – другое. Испытывайте разные эмоции, главное, чтобы это было ярко. Хотите – отвращение. Сели и 5 минут все «отвращаются». Попробуйте сделать это вместе. Это прикольно. А потом – эйфорию. И под конец стендапа или планерки все взяли и испытали эйфорию, растеклись по стульям. Попробуйте! Посмотрите, как это выглядит у людей. Кстати, это хорошее упражнение для того, чтобы найти точку отсчета, что проявляется у человека на лице.

 

 

Принимайте решения, учитывая свои эмоции и, безусловно, эмоции тех людей, с которыми вы работаете, будь то сотрудники или партнеры. Относитесь к этому осознанно. Включите осознанность того, что сейчас я и человек рядом испытываем какую-то определенную эмоцию. Включите цинизм и решите, может ли это быть сейчас адекватно для принятия решений.

 

 

Составьте библиотеку лучших эмоций. Это вообще уникальный инструмент для всего. Составляйте библиотеку, это будет полезно. 

 

 

Алгоритм, как ее составить:

1.     Определите эмоции, которые вы с командой чаще всего испытываете на этапах бизнес-процесса или на жизненном цикле проекта. Визуализируйте их карточками, фотографиями, рисунками, мемами. Это прикольно, и потом с ними будет удобно работать, переставлять их. Кроме того, негативные эмоции просто теряют на этом фоне свою значимость, они становятся немножко меньше.

 

 

2.     К каждому этапу нужно подобрать, какие решения вы принимаете чаще всего под действием этой эмоции. Это будет легко, я вам гарантирую. Команда сразу поймет и скажет вам, какие решения принимаются на том или ином этапе под влиянием той или иной эмоции.

 

 

3.     Определите, какие решения были эффективны. Не отбрасывайте негативные эмоции. Они бывают очень полезны, даже мегаполезны. Нужно просто понять, какие эмоции эффективны. Например, в состоянии влюбленности не стоит вообще разговаривать с заказчиком,  который у вас выбивает скидку или другие условия. Вы просто примете эти условия.

 

 

4.     Определите, какие эмоции для каждого этапа эффективны.

 

 

Таким образом вы составите план, на каком этапе какие эмоции нужно вызывать. Будете это делать, будете манипулировать.

 

 

Я призываю вас оседлать эмоции, пока это не сделали они с вами. Я желаю вам поэмоционировать чуть-чуть и придумать слово, которое будет отражать этот процесс.

 

 

Коллеги, cпасибо большое.

 

 

***************************************************

Данная статья написана по итогам доклада, прочитанного на конференции INFOSTART EVENT 2024 EDUCATION. Больше статей можно прочитать здесь.

В 2024 году приглашаем всех принять участие в 7 региональных митапах, а также юбилейной INFOSTART EVENT 2024 в Москве.

Выбрать мероприятие.