Я хотел с вами поговорить и поработать на тему «Как прояснять состояние людей». У нас сегодня будет мастер-класс. Он отличается от доклада тем, что аудитории надо будет что-то делать.
Меня зовут Александр Орлов. На фото второй мужчина, который немного похож на меня, – это мой коллега Слава Панкратов. Я сам из Питера, коллега – из Киева.
Почему похож? Потому что у нас у каждого по трое детей, сильная близорукость, и мы оба родом из айти. То есть мы изначально не бизнес-тренеры и начинали, как программисты, как тестировщики, как менеджеры проектов. Потом волею судеб увлеклись обучением. Мой коллега дошел даже до того, что получил второе высшее образование по практической психологии. И получилось так, что последние лет 10 мы занимаемся обучением, проводим семинары, тренинги, много в онлайне обучаем. Суммарно от наших рук пострадало тысяч 6 разных людей из айти-компаний и еще тысяч 10-15 в онлайне, которые тоже к нам присоединяются и параллельно учатся.
К чему я все это рассказал? К тому, чтобы вы понимали, что те вещи, которые мы сегодня будем разбирать, они многократно опробованы, многократно обкатаны. И, как мне кажется, они достаточно универсальны. Но я не знаю, откуда вы. Здесь есть кто-то, кто руководит командой? Хорошо. Тогда вы можете использовать инструментарий, у вас будет, на чем попрактиковаться.
Я так подозреваю, что вторая часть аудитории никем не руководит, но вы сможете это на себе проверить. В любом случае тот инструментарий, который будет звучать, это мой опыт, как руководителя, как бизнес-тренера. Я не знаю вашей ситуации, поэтому если это вам покажется совсем не применимым, ладно. В конце концов, это ваше дело, применять или не применять, как это применять. Инструменты универсальные, часто работают, но как это применять у вас, нужно будет подумать уже вам.
Мы начнем с того, что ответим на несколько вопросов. Лучше это сделать письменно, потому что когда мы пишем, задействуется полушарие головного мозга, ответственное за логику. Оно нам сегодня пригодится.
Попробуйте письменно ответить для себя на несколько вопросов. Вопрос первый: вспомните команду, в которой вам нравилось работать. Необязательно из текущего места работы. Может быть, предыдущее место работы, спортивная секция в школе, в институте что-то такое было. Команда, где вам было очень здорово, очень нравилось. Попробуйте для себя зафиксировать, почему нравилось, что именно вам нравится. Например, классный руководитель, клёвые коллеги, что вы себя чувствовали одним целым, сливались все вместе в одно целое, может быть, деньги вы зарабатывали большие. У каждого это будет свое. Надо написать, что именно вам нравилось.
Попробуйте также вспомнить руководителя этой команды. Что нравилось в нем, какие черты. Он был справедливый, он выслушивал, он принимал какие-то умные решения, неожиданные для вас, помогал развиваться или, наоборот, уговаривал не развиваться.
Второй вопрос будет обратным. Попробуйте вспомнить команду, в которой вам было не очень комфортно или очень некомфортно. Что было там: непонятно, как с этими людьми строить отношения, какие-то конфликты, кто-то вел себя токсично, вы выходили после работы с ощущением полной никчемности. Что не нравилось? Кто был руководителем той команды? Какие у него были черты, что в нем не нравилось? Попробуйте это для себя зафиксировать.
Третий вопрос. Попробуйте оценить вашу вовлеченность в текущую работу по шкале от одного до десяти. Четких метрик нет, каждый понимает по-своему. Если вы сейчас сидите рядом со своим начальником, то надо писать 10, я напоминаю. Должен же какой-то эффект тимбилдинга сработать от нашего мастер-класса. Да, и в первый пункт его имя тоже надо дописать. Понимаете?! (смех в зале)
Четвертое – немножко в будущее заглянем. С чьей мотивацией вам хотелось бы разобраться в ближайшее время. Что бы сейчас вы не понимали под этим термином, у каждого будет свое понимание. Разобраться, может быть, с собой. Например, понять, почему мне что-то не нравится, и что с этим дальше делать. Может быть, у вас есть какой-то сотрудник в вашей команде, чье состояние вас расстраивает или озадачивает. И хотелось бы понять, куда ему нажать, чтобы у него глаза как-то загорелись. Это может быть ваш начальник, ваша теща, надо иметь какого-то человека.
Если вы к этим вопросам присмотритесь, вы у них даже можете обнаружить какую-то логику. Понятно, что они все про мотивацию, про состояние, но они направлены в разные точки по временной шкале. Первые 2 вопроса в прошлое и настоящее, а третий – в будущее. Я часто это делаю на мастер-классах, чтобы мы немножко настроились на работу, подумали, где это могло нам раньше пригодиться, подумать, где это можно применить сейчас и дальше наметить какой-то план на будущее.
Пойдем дальше. Я когда начал делать первые свои тренинги для айти-руководителей, для тимлидов, я подумал, что мне нужно разжиться какими-то метафорами. Например, на что похоже управление людьми в айти. И мне в определенный момент показалось, что это довольно сильно похоже на шахматы. Там мысль очень простая: ты начинаешь играть и третий-четвертый разряд ты можешь получить в принципе на какой-то природной сообразительности. Но потом тебе надо начинать учить дебюты – испанская партия, итальянская партия, защита Нимцовича. Они уже разработаны, их нужно просто учить. И мне кажется, что айти сильно похоже, в том плане, что когда ты становишься менеджером проекта, ты начинаешь изучать разные методологии, гибкие, PMI, PMBok. И дальше ты планируешь проект. Вот он начинается: там пешки пошли, кони, что-то еще. Отличие от шахмат в том, что в любой момент может прийти ферзь и сказать: «Ты знаешь, меня все это как-то достало, я, наверное, буду увольняться. У меня уже и другое предложение есть. Давай, я две недели по Трудовому кодексу отработаю, и через два входа я с доски пропадаю». И он с доски пропадает. В дебютах не пишут, что делать, когда увольняется ферзь. Нет там такой информации. Говорят, что надо управлять рисками, но когда это случается, все только ругаются. И в этом у них заключается управление рисками.
Дальше менеджер идет к руководству и говорит, что пропал тимлид. Директор не может помочь, он не знает, где найти тимлида. Он говорит: «Конечно, мы будем искать, но пока ты как-то «коней помотивируй», чтобы они лучше работали». (Смех в зале)
Дальше начинается малопонятная активность, потому что «мотивированные кони» все равно не ферзи. Они ходят буквой «Г», у них горят глаза, но этого недостаточно. Можно еще пешек (студентов) как-то замотивировать. В перспективе они за 6 ходов могут стать ферзями. И начинается какая-то странная история. Но тебе, как менеджеру проекта, приходится что-то делать, сдавать предсказуемые результаты.
Поэтому вопрос, который мы часто задаем, – на какой уровень мотивации сотрудников рассчитывает менеджер при планировании проекта? Ведь у людей мотивация меняется. Если в зале те, кто писал курсовики в последнюю ночь в институте? Вы, наверное, замечали, что в последнюю ночь мотивация довольно сильно возрастает. И что интересно, вместе с ней возрастает производительность: ты за одну ночь успеваешь сделать то, на что отводился целый семестр.
То же самое происходит в работе: у людей мотивация растет и падает в результате разных событий. Например, семейные какие-то проблемы или приняли какое-то глупое техническое решение, с твоей точки зрения. И ты думаешь, надо ли здесь оставаться работать, если такую ерунду придумывают. Или назначили менеджером кого-то, а не тебя. И ты думаешь, зачем тебе оставаться работать, если принимают такие несправедливые решения в компании. То есть имеется много событий, которые влияют на мотивацию. Тем не менее, если мы согласны, что мотивация определяет производительность, когда начинается проект, на какой уровень мотивации рассчитывает менеджер? Здесь мнения обычно разнятся. Есть менеджеры оптимисты, которые рассчитывают, конечно, на максимальную производительность. Есть пессимисты, уже как-то озадаченные жизнью, которые считают, что никто работать не будет, пока ты их не контролируешь, не пинаешь. Есть менеджеры-реалисты, которые говорят, что у них метод экспертной оценки, они давно измеряют velocity команды, поэтому рассчитывают на такую-то производительность. Но в реальности предсказать это невозможно.
Проблема менеджеров не в том, что люди смертны, а в том, что они внезапно смертны. Если ты можешь предсказать, что этого работника через три месяца стошнит от работы, он пойдет искать новую работу, две недели на получение ордера и дальше он уйдет, то это можно заложить в план. Но предсказать это тяжело. И все, что мы можем сделать, – мы можем состояние людей как-то отслеживать.
Я вас попугаю еще немножко. Мы в декабре 2014-го решили запустить программу онлайн-обучения: не ездить по городам, а в студии собраться и наносить непоправимую пользу максимально большому количеству человек. К нам пришло 500 человек учиться. Годовая программа – блок работы с людьми, управление проектами. И мы как-то сразу начали думать, что придут люди, но они все разные: разные по характерам, разные по тому, что для них важно, разные по местам работы, по городам. Наверное, всех учить одному и тому же – глупо. Надо программу сделать более гибкую – под человека. Но как сделать более гибкую под человека? Надо людей прогнать через несколько тестов, как-то с ними познакомиться. Короче говоря, мы каждого человека попросили пройти пару тестов. Один из них был тест на психотип, а второй – на профориентацию. И попросили каждого человека написать эссе в свободной форме на страничку на тему «Зачем я пришёл год учиться в этой программе». Я прочитал все эти 500 эссе и тестов.
Я на месяц пропал из жизни, супруга начала мне говорить, что я напоминаю учительницу младших классов. Но это очень интересно было, потому что куча разных историй, это очень интересные люди. Во всем этом самым интересным был тест на профориентацию. Это был тест MMPI, давняя разработка миннесотского института, очень хорошо знакомая психологам. Мы нашли реализацию еще под DOS. Тест в конце давал некий блок профориентации, то есть показывал 12 типов деятельности и говорил, к чему у человека есть склонность.
Поскольку это была старая реализация, области странные и требуются толкования. Например, написано «военная служба» и стоит десятка. Это не значит, что человеку только армия полезна. Это значит, что ему будет очень комфортно работать в компаниях, где четкая структура подчинения, где прописаны должностные инструкции, где все четко, нет бардака. Кому-то на такой работе станет скучно, а этому человеку очень комфортно. Потому что нет никакой тревожности, все понятно, твое будущее предопределено и так далее.
Или экспедиции. Многие сразу подумают, что надо идти в поход. Но это значит, что тебе перед началом проекта важно понимать раскладку рюкзака. То есть вначале все четко спланировать и потом пойти. И это значит, что нужно каждый проект идти куда-то в новую точку. Это не так, что мы каждый месяц ходим в поход в Ленинградскую область, в Васкелово. Нет, тебе надо каждый раз идти за новыми впечатлениями, новые вершины покорять.
Или там написано «Обслуживание. Минус 2». Это значит, что на общение с клиентами человека не надо ставить, ему не нравится.
Или искусство. Это тоже не про нашего героя. То есть получается некий профиль, к чему у него есть склонности. И мы советовали, с чего ему лучше начинать, например, одному – с переговоров, другому – с управления проектов. И так далее.
У части людей профиль был примерно вот такой:
На вопрос, к чему у тебя есть склонность, организм говорил, у меня ни к чему нет склонности. Можно я ещё немножко попрограммирую и наконец сдохну. (смех)
В этом тесте 590 вопросов. Он проходится два часа. Такое большое количество вопросов нужно, потому что в нем «зашиты» разные шкалы перепроверки и перевалидации, то есть одни и те же вещи спрашиваются по-разному. Тест проверяет, чтобы человек сам себе не наврал. Если человек находится в сильном стрессе, он иногда на одни и те же вопросы отвечает по-разному. И тогда тест говорит: ваши результаты невалидны.
Представьте, человек проходит тест 2 часа, а результат невалидны. Как же так? Надо еще раз пройти. У нас был человек, который семь раз проходил этот тест. Он потом написал уже матюгами, думал, что мы издеваемся. То есть этот тест очень четко показывает не ресурсное состояние человека. Он практически не ошибается.
Как вы думаете, сколько таких людей было у нас в программе? Их было 60%. И у меня даже возникла гипотеза, почему они все к нам пришли. Мне показалось, что люди связывают свою усталость и задолбанность на работе с тем, что они давно не учились. Они думают, вот раньше я учился в институте, и было как-то все бодро, и трава была зеленее, и девчонки красивее, я был с волосами и выше, и как-то удовольствия было от жизни. Институт закончился, какое-то время прошло, я не учился давно, и все стало плохо. Надо поучиться. Что там есть? Курсы Стратоплана. Подойдет. Сейчас я переживу вторую молодость. Но так не работает, человеку будет очень тяжело учиться в таком состоянии. У него высокий уровень стресса, непонятно из-за чего. И обучение – это не ключ, или ключ не от того замка.
К чему я все это говорю почему, к чему я пугаю? К тому, что вы сейчас где-то работаете, у вас есть команды, и кто в каком состоянии находится, сказать сложно. И вполне возможно, люди как раз находятся в каком-то таком состоянии. Если интересно, я буду рассказывать про профессиональное выгорание в большом зале.
Поэтому состояние человека нужно каким-то образом прояснить. Чтобы этот ферзь внезапно не пропал с доски, а можно было поймать его усталость, обсудить. Если не удастся его вернуть, переключить, то тогда можно спланировать его уход с проекта. На мой взгляд, это все, что может сделать менеджер. Нет никаких гарантированных кнопок, что человек зажжётся, но точно есть инструменты для прояснения состояния человека и обсуждений с ним.
Про эти инструменты мы поговорим чуть позже, а вначале давайте посмотрим кино. Нам же надо как-то подойти к разговору про мотивацию. У самой мотивации довольно много определений. Когда мой коллега получал второе высшее образование по психологии, он пришел и спросил: «Саша, ты знаешь, сколько определений у слова «мотивация» у психологов? Их более 300. Я подумал, что нам нужно какое-то свое». И мы придумали некое свое определение. Но чтобы к нему подойти, давайте посмотрим небольшое видео. Это фрагмент из фильма «Мне бы в небо» с Джорджем Клуни в главной роли. В чем фабула фильма? Джордж Клуни играет консультанта по сокращению. Когда компания хочет сократить сотрудников, всегда есть риск, что человек расстроится сильно, сойдет с ума, пойдет за ружьем, вернется, застрелит начальника, выбросится из окна. Все это юридические риски, это никому не надо. И хочется, чтобы людей увольняли как-то налегке: чтобы человек получал свой компенсационный пакет и счастливый уходил. И чтобы это сделать, есть консультанты. Джордж Клуни – один из таких консультантов. Он приезжает, каким-то образом с людьми общается, отдает им компенсационный пакет, они уходят, и все хорошо. Соответственно, он очень дорогой, летает только бизнес-классом, хочет налетать миллион миль и так далее. И есть в фильме молодая девушка – выпускница престижного университета, которая считает, что живые консультанты – это устарело: современный мир, технологии. Поэтому людей надо будет увольнять по скайпу. Зачем куда-то летать бизнес-классом, созвонились, поговорили. И вот ее приставляют к герою Джорджа Клуни перенимать опыт. В видео будет несколько диалогов, когда они вдвоем общаются. А потом будет разговор с пожилым человеком. Вопрос, над которым я хотел бы, чтобы вы подумали: почему слова девушки на пожилого мужчину не очень хорошо сработали, а слова героя Джорджа Клуни сработали очень хорошо. Хотя и девушка, и Джордж Клуни говорили, по сути, про одно и то же, об одной и той же теме – про детей этого человека.
Содержание фильма:
Дж.К.: – Сегодня тебе предстоит только смотреть и слушать. Когда я упомяну пакет с документами, ты его подашь.
Девушка: – Звучит неплохо.
Дж.К.: – Мне очень хотелось бы сообщить вам более приятную новость. Но дело в том, что мы с вами встретились, потому что для вас это последняя неделя на работе в этой компании.
Показывают разных людей, которые по-разному реагируют на эту фразу:
– Почему я?
– И что мне теперь делать?
– Думаете, мне легче от того, что работу потерял не я один?
– Это же смешно! Я хорошо работаю больше десяти лет! И вот что я получаю взамен!
– Дружище, как ты спишь по ночам? А семья? Они все хорошо спят? Не боятся включать свет? А обогревание? Холодильник набит едой, бак залит бензином, на выходных вы ездите на пикник. Я уже не смогу! Мы с детьми ничего не сможем сделать.
– И что, по-вашему, я должен им сказать? (герой – пожилой мужчина – показывает фото детей в своем бумажнике)
Девушка: – Может, вы недооцениваете положительное влияние изменения способа жизни на ваших детей?
Пожилой мужчина: – Положительное влияние? Здесь я зарабатывал примерно 90 тысяч. Какое сейчас пособие? 250 долларов в неделю? Это и есть положительное влияние? Теперь нам будет уютнее, потому что я не смогу выплачивать кредит на дом? Может, нам лучше переехать в какую-нибудь 1-комнатную квартиру? Думаю, без работы у меня будет больше времени для ухода за дочерью, потому что у нее астма. Хотя на лекарства уже не хватит.
Девушка: – Тесты показывают, что дети под давлением небольших проблем лучше учатся в школе. Для компенсации.
Пожилой мужчина: – Иди к чертям, дура! Вот, что сказали бы мои дети!
Дж.К.: – Для вас важно уважение детей?
Пожилой мужчина: – Да! Да! Было…
Дж.К.: – Вряд ли они вас уважали бы…
Пожилой мужчина: – Послушай, урод, разве ты не утешать меня пришел?
Дж.К.: – Я не психолог, Боб. Я даю сигнал проснуться. Знаешь, почему дети любят спортсменов?
Пожилой мужчина: – Не знаю! Может, потому что они трахаются с моделями?
Дж.К.: – Нет! За это их любим мы! Дети любят спортсменов, потому что они воплощение их мечты.
Пожилой мужчина: – Мне поздно идти в спорт.
Дж.К.: – Ты можешь готовить.
Пожилой мужчина: – О чем ты?
Дж.К.: – В резюме ты написал, что освоил французскую кухню. Большинство студентов колледжа выбирали что-то более престижное, но сейчас ты знаешь, что сможешь прокормить и себя, и семью. После колледжа ты пришел работать сюда, сколько тебе платили за то, что ты отказался от мечты?
Пожилой мужчина: – 27 штук в год!
Дж.К.: – Когда же ты прекратишь вкалывать и займешься любимым делом?
Пожилой мужчина: – Хороший вопрос!
Дж.К.: – Я вижу ребят, которые всю жизнь работают в одной компании. Таких же, как ты. Приходят утром, выходят вечером. Но они не пережили ни минуты счастья. У тебя появилась возможность, Боб. Родиться заново. Если не ради себя, то ради детей!
(Молчание. Герой смотрит на портреты детей. Дж.К. дает помощнице сигнал о том, чтобы она передала документы. человек их принимает. Конец видео)
– Коллеги, в чём была разница между словами девушки и словами героя Джорджа Клуни?
(Ответы участников)
– У него была концепция будущего.
– Человек не знал, что ему делать дальше. Герой Клуни ему помог.
– Герой Клуни вытащил его наружу.
– Все так. Но еще разница в самих коммуникациях. Девушка говорила фактами. Но что интересно, факты не всегда хороши в разговоре. Когда человек себя с ними не соотносит, они перестают иметь какое-то значение. Она говорила формальные факты. Но с чего начал пожилой мужчина? Он задал простой вопрос: что, по-вашему, я должен сказать своим детям. И девушка ему ответила: «вы знаете, дети под давлением небольших проблем учатся лучше». Мужчина должен это сказать своим детям? То есть она не отвечала на его вопрос. У Клуни, кстати, очень любопытный технический момент. Есть такой тезис, что коммуникацией управляет тот, кто задает вопросы. У Клуни что ни фраза, то вопрос. У него практически одни вопросы: для тебя важно уважение детей? как ты думаешь, почему дети любят спортсменов? Когда ты наконец-то займешься своим любимым делом? Сколько тебе платили, чтобы ты отказался от своей мечты? У него практически везде вопросы. Потому что вопросы у людей включают мозг. И в таких разговорах это очень важно.
Скажите, а были ли в речи Клуни манипуляции, как вы считаете? Конечно, да. Это сплошные манипуляции. Например, фраза «Вряд ли тебя уважали бы твои дети». Это слушать довольно больно и неприятно. А эти «Сколько тебе платили за то, чтобы ты отказался от мечты?», «Если не ради себя, то ради детей». Там сплошные манипуляции. Я как раз не призываю их использовать. У Клуни ситуация другая – у него нет с этим человеком долгосрочных отношений. Поэтому он не ограничен в приемах, он может использовать все, что угодно. У него цель очень простая – чтобы человек взял пакет и ушел, и не вернулся с ружьем. В нашей работе, если мы говорим о сотрудниках, у нас зачастую с ними есть долгосрочные отношения. Люди остаются в наших командах, они потом чувствуют, что их где-то развели. Даже если они увольняются, они все равно как бы остаются в нашем кругу: они дают о нас отзывы, они общаются, то есть мир, индустрия очень тесная.
Почему я все это показывал? Потому что с нашей точки зрения, определение мотивации очень схематичное. Мотивация – это некий вектор, который определяет производительность человека. И у человека всегда есть какие-то якоря, что его сдерживает от того, чтобы он куда-то двигался вперед или что его сдерживает, чтобы он двигался куда-то назад. Что чаще всего людей удерживает, что может быть якорем?
(Ответы из зала)
– Боязнь перемен, есть какая-то зона комфорта.
– Ипотека.
– Социальная ответственность за себя, за семью, за кого-то еще.
– Все правильно. Еще хорошая зарплата. Почему люди не начинают свой бизнес, даже когда теоретически очень хотят? Потому что уже есть хорошая зарплата, а в своем бизнесе это все пропадет, там то густо, то пусто. Это не очень понятно. Еще один фактор – хороший коллектив. Ты придешь в новый коллектив, что там за люди, не сразу поймешь, а здесь очень классный.
То есть масса вещей является якорями. И есть какие-то вещи, которые мотивацию добавляют. Называются мотиваторы. Что обычно у людей повышает мотивацию? Неважно: долгосрочно или краткосрочно.
– Это деньги, повышение. Потом ты привыкаешь к деньгам, на какое-то время они действуют.
– Признание твоих заслуг. Например, лет восемь назад у меня были ребята из Херсона. Они рассказали, что делали проект для киностудии 20векFox, и в конце проекта им пришла из Америки коробка. Они ее открыли, а в коробке оказалось книжка с автографом Копполы для каждого инженера. Это признание заслуг. Люди эту книжку взяли, каждый сначала родителям показал, она на столе лежит, они протирают с нее пыль. Это ничего не стоит, какие-то копейки, но для людей в тот момент это был мощный показатель. Понятно, что если после каждого проекта начнёт приходить книжка с автографом Копполы, это перестанет работать. Но такие вещи для кого-то работают: понимание того, что ты делаешь, какого-то смысла своей работы.
И есть еще какие-то цели, которые зачастую находятся в тумане. Потому что если я вас спрошу, чего вы хотите, вообще, как человеки, как люди, то не всегда это легко сформулировать в каких-то терминах.
Есть еще демотиваторы, то что вектор мотивации уменьшает. Это бюрократия, отвратительный начальник, коллеги плохие, отсутствие повышений, непонимание смысла своей работы и так далее.
Но с нашей точки зрения мотивация – это некий вектор, который определяет производительность человека. Мы не делим ее сейчас на внутреннюю мотивацию, на внешнюю, морковкой спереди, морковкой сзади. Мы так глубоко не будем уходить. Мы сейчас про то, что это некий вектор, который складывается из стремления к целям, из условных мотиваторов и демотиваторов. И есть еще некие якоря, которые его держат.
Что делает герой Клуни? Он приходит и говорит: «Смотри, у тебя якорей нет. Их стало намного меньше». И дальше ему нужно, чтобы человека не снесло в негатив, потому что этот дядька сидит, получает свои 90 штук и мучается. А сейчас у него и этих 90 штук не будет. И его унесет в негатив, и он пойдет совершать что-то нехорошее. И Клуни говорит: «Смотри, дружище, у тебя же была классная цель». И все. Вектор возрастает, и у человека уже есть некоторое стремление. «Если не ради себя, то ради детей…», подбадривает его Клуни, и человек уже пошел.
Основная мысль всей этой истории в том, что хорошо понимать, что для людей, с которыми вы работаете, является мотиватором, что является демотиватором.
Мотиваторы надо добавлять, демотиваторы минимизировать либо убирать. И хорошо бы с людьми обсуждать их текущее состояние, их цели.
Про все это я хотел бы поговорить в рамках инструментария. Мы берем три инструмента, которые, с одной стороны, помогут прояснить состояние человека, а с другой стороны – понять, надо ли что-то делать. А с третьей стороны – дадут некие шаги, некие подсказки, как это обсудить, и не казаться при этом психологом.
Раньше, когда я эту картинку показывал, никто не знал этого мужчину. Сейчас, наверное, многие уже знают. Это Тони Роббинс, который недавно приезжал в Москву, наделал много шуму, как заработать миллион. Я про него слышал достаточно давно, то есть по сути, это, наверное, самый успешный коуч и психотерапевт в мире с точки зрения бизнеса. Он давно проводит семинары по 10 тысяч долларов, у меня знакомые ездили. Но аудитория обычно поляризуется. В Москве билеты стоили до 500 тысяч рублей, поэтому одна часть говорила, что это только дебилы могут потратить 500 тысяч рублей на семинар. А те, кто потратили, говорят, что только дебилы не могут заработать 500 тысяч рублей и потратить их на семинар.
Но наша задача в том, чтобы любой инструментарий применялся. Потому что иногда бывает такой эффект: сходил на конференцию или на тренинг, возвращается, начинает обсуждать, но люди не воспринимают ничего. Они понимают, что коллега на тренинг сходил, потом его отпустит, и он снова станет нормальным человеком. Получается, что надевается какой-то такой пиджак не свой, и делаются какие-то не очень уместные вещи. Мы поговорим о том, как это сделать уместно.
Первый инструментарий – это матрица 2х2. Почему 2х2? Потому что мы много работаем с руководителями и обнаружили, что многим руководителям матрица 3х3 сложновата. В матрице у нас по одной шкале будет интерес человека к этой деятельности, а по другой шкале – компетентность человека в этой деятельности. Соответственно, низкий или высокий интерес, низкая или высокая компетентность. Матрица говорит о том, что с человеком происходит на работе.
Например, вы нанимаете студента без опыта работы с горящими глазами, выпускника какого-то вуза. Это от природы программист, то есть человек, который любит эту деятельность, он давно пишет, на всех языках, и это его увлекает. Он приходит к вам работать на какие-то небольшие деньги. С точки зрения вашей работы в каком квадрате он находится? Скорее всего, где-то здесь (Орлов показывает), потому что у него много интереса к этой деятельности. Но с точки зрения вашего бизнес-домена, ваших технологий, фреймворков, процессов, того, как общаться с индусами, допустим, он этого пока ничего не знает, у него нет пока компетентности. Но поскольку очень интересно, человек начинает в это погружаться и прокачиваться. То есть начинает что-то прикручивать, откручивать, остается на работе по вечерам, хотя ему не платят за переработки. Было такое у кого-то, что работа захватывает, ты остаешься, тебе не платят, но ты все равно остаешься? У меня такое неоднократно было, тебя прет от этого, извините, значит, прет. Если человек толковый, то со временем он перемещается выше – в правый верхний квадрат. И там он знает и умеет уже достаточно много. И ему все еще интересно этим заниматься.
Что происходит дальше или может произойти? Если он в этой деятельности находится год, два, три, пять, она на самом деле не так сильно меняется. То есть коллеги примерно те же, проекты тоже примерно те же, область примерно та же. И что может начать происходить с интересом? Он может начать спадать. То есть человек может переместиться в квадрат, где он может знать больше всех в команде, но работа уже не очень его зажигает, надоела. Что может произойти дальше? Последний пустой квадрат нам как бы намекает. Но ведь люди не становятся глупее, мир все равно не стоит на месте, появляются новые подходы, новые фреймворки, новые стандарты, что-то меняется. И вроде бы, надо это изучить, но когда неинтересно, очень тяжело себя заставить. В этот момент иногда обучение делегируется молодежи со словами, что молодежи будет полезно в деталях разобраться. И дальше молодежь начинает разбираться в деталях, прокачиваться, а человек может переместиться куда-то сюда, и у него наступит какая-то степень выгорания.
Давайте сделаем небольшое упражнение. Я попрошу вас сейчас нарисовать матрицу 2х2 средних размеров. Немножко подумайте и поставьте точку в тот квадрат, где по вашим ощущением находитесь лично вы. В центр ставить нельзя, на границе ставить можно, но будьте честны сами с собой. Это у нас некая самооценка.
В чем мысль? Мысль в том, что если вы находитесь в правых квадратах, – это неплохо, особенно если вы руководитель. Потому что люди очень чётко считывают ваше состояние. И коллеги, особенно подчиненные. Если вы находитесь в левых квадратах, и вы руководитель, это не очень здорово. Потому что если руководитель приходит на работу каждый день с желанием наконец сдохнуть, нельзя ожидать, что вся команда как-то зажжется от этого. Поэтому и мотивировать людей будет очень сложно. Представить их состояние, если тебя самого тошнит от работы, тяжело. То есть вначале надо разбираться с собой. Если вы руководитель и обнаруживали себя в левых квадратах, наша мысль, которую мы давно продвигаем, – надо вначале разобраться с собой, прежде чем идти разбираться с другими людьми.
Сейчас я верну вас к этим матрицам. Попробуйте поставить точки, звездочки, какие-то значки в тех квадратах, где, по вашим наблюдениям, находятся ваши ключевые сотрудники. А если вы никем не управляете, попробуйте своего начальника оценить. Это тоже довольно любопытно.
(Участники работают)
Мысль простая: если люди находятся справа, то ситуация более устойчиво, если слева – менее устойчивая, с учетом, что вы это с человеком обсуждали. И матрица хороша тем, что это может быть хорошим началом обсуждения. Единственное – людям, конечно, надо объяснить, что вы делаете. У нас был случай. Наш студент приезжает после тренинга, подзывает к себе девочку-тестировщицу и говорит: «Катя, пойдем, поговорим». Катя побледнела, потому что, вроде бы, ничто не предвещало, никогда не подзывал, а тут…Она его спрашивает: «Леша, что-то случилось?». Он отвечает: «Я хотел бы обсудить карьерные перспективы». Она его спрашивает: «Леша, у нас будут увольнения?». Просто в ее вселенной карьерные перспективы – это всегда увольнения. Очень интересный знак, кстати. В итоге они начали обсуждать, говорили полтора часа, выяснили, что она работает в тестировании, но ей все это надоело, она хочет быть системным аналитиком, они наметили шаги, как она будет переходить. В конце беседы она ему говорит: «Леша, спасибо тебе большое». Он спрашивает: «За что?». Она ему объясняет: «Понимаешь, я до этого работала семь лет в компаниях, со мной никто ни разу не говорил, что я хочу». И нам Леша говорит: «Я в этот момент чуть не заплакал». Представляете, взрослый мужчина, 40 лет, а он чуть не заплакал. И Леша смотрел в спину Кате и думал: «этому человеку еще полгода никакие деньги вообще не нужны». Цинично, конечно. Но я к чему говорю? К тому, что если просто прийти и сказать, вот матрица, давай заполним, это точно может повысить тревожность людей. Мы, как человеки, все раскладываем по трем шкалам: активное – пассивное, полезное – бесполезное и опасное – безопасное. Вот у меня в руках микрофон. Он активный или пассивный? Пока он у меня в руке, он не очень активный. Полезный? Полезный! Я говорю, вы слушаете. Опасный? Безопасный, вроде. Но если я его кину в аудиторию, он уже станет более активным, уже не таким полезным и определённо опасным. Точно так же, когда приходит руководитель и говорит, давай заполним матрицу. Какой он – активный или пассивный? Активный! Полезный или бесполезный? Понятно, что бесполезный, потому что тут код надо писать, а он матрицу просит заполнять. Опасно ли безопасно? Непонятно. Куда пойдет эта информация, зачем она нужна. Поэтому надо хорошо объяснять. Например, сказать, что был на конференции, попробовал заполнить матрицу, мне показалось это полезным, давай тоже попробуем. Это просто повод для разговора.
Матрица чем хороша, что в ней не ошибешься. Человеку просто надо поставить точку в том месте, где он находится. Это некая точка для обсуждения.
Надо ли что-то делать, если люди находятся здесь? На эту тему у нас есть еще одно упражнение. В чем смысл? Есть некоторое количество, назовем это, мотивационные факторы – какие-то вещи, которые для разных людей могут быть важны или не важны. Они все перечислены на картинке.
Здесь есть такая запись «Подносить снаряды». С моей точки зрения, это быть частью успешной команды, но не на первых ролях.
Эта спецификация не полная. В чем-то она противоречит себе. Если для вас есть что-то важное, но здесь этого нет, можно дописать. В чем смысл? Вам сейчас нужно будет представить, что у вас есть 10 тысяч долларов. Мы эти деньги сейчас будем тратить. Вам нужно будет для себя найти фактор, который для вас лично наиболее важен из всех, которые здесь написаны. Пишете его на бумажке, напротив него пишете три тысячи. Потом находите два фактора, которые для вас чуть менее важны. Напротив них пишите 2 тысячи, две тысячи. Потом вам надо найти два фактора на 1 тысячу и два фактора на 500. У вас, по сути, должно быть выбрано 7 факторов, которые для вас лично важны. И в зависимости от того, насколько они важны, вам нужно отметить их деньгами: 3 тысячи, 2 тысячи, 2 тысячи, 1 тысяча, 1 тысяч, 500 и 500. Эти факторы рассматривайте с личной точки зрения, потому что понятие «быть известным» – у каждого это что-то свое. «Иметь высокий доход» – тоже у каждого свой.
У вас есть две-три минуты на то, чтобы это сделать, чтобы разобраться в жизненных ценностях.
(Участники работают)
Кто написал, можете поднимать руки. Давайте ещё 30 секунд.
Спасибо. Кто не успел, дописывайте. Те факторы, которые вы выписали, и напротив которых написали деньги, вам надо напротив них еще написать циферку. Цифру 2 – если вы считаете, что вы этого можете достичь или уже достигли на текущем месте, в текущей позиции, в текущей команде, в текущей компании – кому что интереснее оценивать. Цифру 1 – если вы считаете, что, возможно, можете этого достичь на текущем месте, но не уверены. Цифру 0 – если вы считаете, что вы на текущем месте этого достичь не можете.
Следующим шагом надо будет суммы, которые вы напротив факторов написали, перемножить и все вместе сложить. Должна получиться какая-то общая денежка.
Скажите, у кого-то получилось больше 20 тысяч долларов? Математически это невозможно, но мне всегда интересно спросить. У нас была пара случаев, поэтому я всегда спрашиваю. У одной девушки получилось 26 тысяч, у одной 16 400. Как это вышло, непонятно. В чем смысл? Если у вас получилось 15 тысяч и больше, значит, вы находитесь сейчас в том месте, которое соответствует тому, что для вас важно. Если получилось шесть тысяч и меньше, значит, надо что-то менять, потому что сейчас вы находитесь в том месте, которое не соответствует тому, что для вас важно.
В целом, важна даже не конкретная сумма, просто это небольшая диагностика, прогноз, выйдете вы в плюс или в минус, если продолжите инвестировать свои силы, свое время и энергию в ту позицию, в то место, где вы сейчас находитесь. И если вы эту штуку попросите заполнить знакомых или своих сотрудников, вы можете узнать две интересные вещи. Первое – там, где люди ставят 0 или 1 напротив важных факторов, вы за счет немножко другого угла зрения увидите, как сделать из этого 1 или 2. Например, человек пишет «я хочу быть известным». Спрашиваете, что для него быть известным. Допустим, человек отвечает, что хочет, чтобы его знали в профессиональном сообществе в России. Это уже понятная задача, и тут можно уже на конференции поездить, выступить где-нибудь. И вот это уже не 0, а 1, а потом и 2 через год. И если для человека это самое важное, то прибавляется еще 3 или 6 тысяч его лояльности на текущем месте. А еще добавляется удовольствие, которое он от этого получает. То есть за счет немножко другого угла зрения можно увидеть, как с этой суммой поработать.
Вторая вещь, которую вы увидите, – это то, что все люди разные. Это вообще для меня был сюрприз. Когда я начинал, мне казалось, что любой хороший инженер хочет быть техническим лидером, любой хороший инженер хочет сделать свой проект. У меня какая-то такая была установка. И она у меня пошатнулась, когда я еще работал в компании Intel. К нам пришел HR и говорит: надо написать всем планы персонального развития. Я никогда не писал, но раз надо, значит, надо. Я иду к своему тимлиду, а это был молодой парень, Борис Сергеевич, классический компьютерный гик (фанат). Он самоучка, ему это нравится, он это любит. Он приходит домой, поужинал, и пошел что-то делать в опенсорсе. И он классический самоучка: ему что-то стало интересно, он скачал, разобрался, он учится сам, постоянно, потому что ему это интересно. Вот я прихожу к нему и говорю: «Давай напишем тебе план развития!». Он меня спрашивает, зачем. Я ему: «Чтобы ты как-то развивался!». Он: «А сейчас я типа не развиваюсь?». Логично. Но я ему предложил: «Давай, мы напишем список конференций, на которые ты хочешь поехать. Я попробую выбить бюджет, и это будет план развития». Он согласился, и это был его план развития. Это какой-то бред на самом деле. Это не план развития. В общем, с Борисом Сергеевичем не вышло.
Я пошел к другому инженеру – к Антохе. Он меня постарше, другой типаж. Он инженер – ледокол. У него все спокойно, семья, жена, две дочки, все организовано. Он фанат Зенита, ездит на выездные матчи. И он – ледокол: ему даешь направление, и он туда идет. Из него только результаты выпадают. Ничего контролировать не надо вообще, он сам работает. Я к нему подхожу и говорю: «Я вижу в тебе большого технического лидера». Я применил мощную манипуляцию, но я тогда не знал, что это манипуляция. Он говорит: «Клево, и что надо делать?». Я говорю: «Надо написать тебе план развития». Он: «Ну надо, напишем». Он же ледокол, ему все равно, что делать. План, так план. Он в полной уверенности в своих силах. Он спрашивает: «А что туда писать?». Я говорю: «Ну как? Книжки, которые ты будешь читать, тренинги, на которые ты будешь ходить». Он: «Не вопрос! А какие?». И дальше я понял, что сейчас произойдет: я ему продиктую список книжек, тренингов, и он же все прочитает, и все пройдет. А потом ко мне придет, скажет, что все сделал, и спросит, что я там про технического лидера говорил. Может, зарплату как-то пересмотреть? И это тоже какая-то профанация, это не план развития, это ерунда.
И я потом понял, что люди разные. И на одном из тренингов, где я был, мне объяснили, в чем разница. Там все эти мотивационные факторы объединили в 5 колоночек.
У меня они по-английски, но я буду комментировать по-русски. И первая группа мотивационных факторов там называлась факторы достижения. Что такое достижение для менеджеров? Это, например, как он называется: я менеджер или синьор менеджер или я уже директор, вице-президент, звездочки на погоны. Для кого-то это сданные проекты, выпущенные продукты. Для кого-то это количество людей в его организации, для кого-то это бюджет проекта, которым он управляет. То есть для разных менеджеров это разные достижения. У технических людей своя история. Будет круто, если «то, что я написал, стоит в каждом сотовом телефоне». У меня есть товарищ, который работал в Google, он написал проект один, а потом об этом сообщили в издании Washington Post. Он говорит: «Саша, когда я увидел на первой странице, что вышел наш проект, я понял, что моя программистская жизнь прожита не зря». Это его достижение. Для технических людей это что-то свое.
Вторая группа факторов – это факторы трудностей, вызовов. То есть люди, которым важно, чтобы работа была нетривиальной, чтобы каждый день тебе надо было что-то нетривиальное делать или решать. Для технических людей – это какая-то техническая задача. Кто занимался в маткружках, программистских кружках, знает: задали задачу, как решить, непонятно, ты ходишь, думаешь-думаешь, потом на тебя озарение находит и ты решаешь ее. И ты чувствуешь, ты понимаешь, что ты крутой! И это большое удовольствие! Или например, увеличил производительность в 10 раз, хотя вообще было непонятно, можно ли это сделать. И это очень круто! Для менеджеров это что такое? Ты прибегаешь на работу, а там «пожары», факапы, стихия. И ты бегаешь с огнетушителем, все тушишь, и в конце дня «спасаешь мир» в рамках этого проекта. И ты пришел домой, отдохнул, а на следующий день приходишь, а там опять факапы, стихия, пожары. И если все становится организованно и по порядку, это не доставляет удовольствие. Надо факапы и стихию. А все по порядку – это скучновато. О чем потом внукам рассказать? Вот некоторым людям важны эти штуки.
Для кого-то это факторы свободы. Причем свобода тоже для всех означает разное: свобода в выборе технологий, на которых мы работаем, свобода в выборе командой, с которой я работаю. Свобода иногда означает минимум или отсутствие контроля, полное доверие. Для кого-то это важно. А когда человека заставляют писать поминутные отчеты, что он делал, его вывернет. А кому-то нормально. Это фактор свободы.
Следующая группа – факторы безопасности. Есть люди, которым важна стабильность. Чтобы работа была стабильная, чтобы зарплата регулярно капала на карточку, чтобы тебя никогда не уволили. А если уволили, то чтобы дали хороший компенсационный пакет. Есть люди, для которых важна стабильность.
Еще одна группа факторов – факторы баланса. Важно, чтобы работа давала время заниматься чем-то своим: хобби, семьей, чем-то еще.
Возвращаясь к примеру с Борисом Сергеевичем и Антохой. Как вы думаете, какие у Бориса Сергеевича были главные колонки? На самом деле у него были главными первые три – достижения, вызовы и свобода.
Когда я ушел из компании, он через полгода тоже ушел, уехал в Таиланд с женой и 5 лет работал техническим директором компании Авиасервис. Он уехал, ему нормально: Питер – Питер, Таиланд – Таиланд, без проблем. И для него это нормальная история.
У Антохи другой типаж. У него были последние две группы факторов важны – безопасность и чтобы работа давала время на Зенит, на дочек, на походы.
Что любопытно, они оба технически компетентны. Нам иногда говорят: у нас команда поддержки, к нам технически толковые люди не придут. Но ведь технические навыки – это про то, что человек может и умеет. А хочет он или не хочет заниматься той деятельностью, которая лично вам кажется рутинной, это про желание. Навыки и желания – разные вещи. Они немного ортогональны. И в командах поддержки чудесно работают инженеры после 40 лет.
Мой сосед по кабинету в Intel Валера, он один из самых умных программистов, которых я знаю. Он написал вместе с тремя ребятами операционную систему, и он ездит на конференции опенсорсные, выступает, все такое. Он еще знает в совершенстве английский, немецкий и тогда изучал санскрит. Он очень умный, но он семь лет работал в команде поддержки, когда мы с ним вместе работали. Команда поддержки одной библиотеки. Ему это нравилось, потому что он нормально работает, а в свободное время занимается своей операционной системой, санскритом и так далее. У него примерно такой профиль, как у Антохи, и это не мешает ему обладать компетенциями.
К чему я веду? К тому, что если вы в этой матрице обнаружили кого-то в левых квадратах, это не всегда означает, что все плохо. Может быть, человеку нормально. Другой вопрос — влияет ли его состояние на команду. Если влияет, тогда это надо решать. Если не влияет, тогда, может быть, все хорошо, и ничего делать не надо.
Последняя история. Допустим, вы эту матрицу заполнили с человеком, обнаружили, что он в левых квадратах, обнаружили, что ему тоже там не комфортно. Как это с ним обсудить? Есть некий алгоритм обсуждения целей. У меня был случай с моим коллегой по Intel Макс, он меня на 3 года старше. Обнаружили, что он как-то потух, ему не очень хорошо. Я к нему прихожу и говорю: «Макс, ты вообще в какую сторону хочешь развиваться: в инженерную или в менеджерскую?». Потому что в корпорациях есть две лесенки развития, примерно одинаковые. Куда хочешь, туда и иди. Он говорит: «Что-то мозг варит уже не очень (а ему было 30 лет), наверное, в менеджерскую». Мысль в общем понятна: он не успевает следить за инновациями, неинтересно, а люди, управление людьми – вечная тема. Я тогда был менеджером, и начал из него делать заместителя. На курсы записал, организовал Максу студенческий проект. Но кончилось все тем, что через пол года пришлось его увольнять. Пришлось разойтись. Почему разойтись? Потому что Макс неожиданно ни для кого увлекся торговлей на фьючерсах. Он понял, что хочет вообще работать на себя, увлекся торговлей на фьючерсах, окончил двухнедельные курсы. И это его очень захватило. Он вспомнил, что заканчивал кафедру матстатистики, начал торговать, в этих терминалах начал писать торговых роботов на java, используя свои знания по статистике, адаптировать алгоритм. И он перестал работать совсем. Захожу я к нему, стоит монитор, а на нем торговый терминал, Максим что-то покупает – продает, технический анализ и всякое такое. Может, надо поработать, хотя бы ради приличия, спрашиваю. А он говорит: «Не могу. Уже тошнит. Не могу. А вот это моё». А дальше я выдал ему небольшой компенсационный пакет, потому что просто так из корпорации человека не уволишь, и мы разошлись.
Интересно продолжение истории. Макс уволился, засел дома и жил на деньги из компенсационного пакета три месяца. И писал своих роботов по 12 часов в день. Придумывал новые алгоритмы, что-то оптимизировал, адаптировал, подтянулся своего друга, и они начали вдвоем этим заниматься. Деньги кончились, и Макс устроился работать в команду поддержки компании, которая пишет решения для фондовых рынков. То есть уже более близкая ему деятельность. Там он работал 8 часов в день, а в свободное время описал своих роботов, придумывал алгоритмы. Но ничего не зарабатывал. Через полтора года роботы начали зарабатывать деньги. Макс выждал два месяца, и роботы заработали в полтора раза больше, чем он. И он уволился, и следующие 5 лет он занимался тем, что придумал новые статистические алгоритмы, адаптировал этих роботов, и это была его деятельность.
Это к вопросу о неработающем мозге. Помните, да, как он сказал, что у него мозг не работает, поэтому ему надо в менеджеры? И очевидно, в этом разговоре была какая-то моя управленческая ошибка: я выбрал не того человека на роль заместителя, начал с ним обсуждать цели. В чём была ошибка? Есть алгоритм, как мы с людьми обсуждаем цели. И первый вопрос, который что хорошо бы задать, – чего вообще ты хочешь. И важно послушать, что он скажет. Хотел он, может быть, очень много. Если я вам дам сейчас 3 минуты и попрошу написать все, чего вы хотите, вы напишите несколько хотелок. У нас максимум человек написал 17 хотелок за 3 минуты. И дальше надо с этим что-то делать. Вот Макс что-то озвучил, но на самом деле это было не то, чего он хочет.
Следующие вопросы – это, по сути, некий фильтр, который мы на эти хотелки направляем. Нам надо отфильтровать то, чего человек действительно хочет и не хочет. И второй вопрос, если вы задавали задать вопрос себе, – то можно спросить, почему для меня это ценно. Например, я хочу работать на себя. Почему для меня это ценно? Может, меня раздражает контроль, и если я буду работать не на себя, но контроля не будет, может, все будет нормально. Или я хочу зарабатывать много денег, но не факт, что работая на себя, ты заработаешь много денег. Есть и другие способы. Почему для меня это ценно?
Если вы сотрудника спросите, почему для него это ценно, то он подумает, что вы сошли с ума, точно сходили на тренинг. Поэтому можно спросить, зачем. И важно послушать, что он скажет.
Например, человек говорит, я хочу быть менеджером. Спросите его, зачем. Например, он ответит, что ему надоели переработки, он хочет какой-то спокойной, размеренной, налаженной жизни. Просто люди не до конца себе все представляют. Вот с точки зрения инженера чем занимается менеджер? Он пишет письма, читает письма, назначает митинги, ходит, слайды рисует, очень много нервничает, но ему и зарплата больше, колбаски в Project двигает, и за это получает плюс 500 долларов. Нормально же. Это отличная работа. И код, главное, не пишет. А когда ты ему начинаешь рассказывать, человек все это слушает и говорит: «Наверное, мне это не надо, я не готов». Потому что на самом деле есть еще много других вопросов, которые надо решать, например, с таможней, еще с чем-то. В его мире ничего этого нет, а когда ему рассказываешь, он начинает уже взвешивать, надо ему это или не надо.
В обсуждении карьерных перспектив очень неплохо работает модель ТОП. Помните, я говорил про матрицу 2х2 и три кружочка? Модель ТОП говорит о том, что карьерное продвижение случается, когда складываются три составляющие – талант и организация. То есть у человека должны быть знания и навыки, развитые на уровне, адекватном занятию новой позиции. Чтобы он стал менеджером, ему нужны навыки и знания, адекватные занятию позиции менеджера. Их несколько. Это может быть английский язык, если компания иностранная или зарубежные заказчики. Умение конструктивно общаться, умение писать внятные письма и так далее.
Кроме того, у человека должно быть желание занять эту позицию. Это то, что мы проясняем в разговоре. И еще должно быть organization, то есть в организации эта позиция каким-то образом должна появиться, чтобы ты ее занял.
И дальше мысль простая. Обычно позиция менеджера появляется внезапно. Это как природное явление. Вчера все было хорошо, землетрясение, надо принять менеджера. Но когда она появится, у тебя знания и навыки уже должны быть развиты на адекватном уровне, чтобы я мог тебя порекомендовать. Поэтому давай я тебе расскажу, чем надо заниматься, ты примеришь, хочется тебе этого или не хочется. Также посмотрим, чего тебе не хватает.
И следующий вопрос этого фильтра, это то, что, как мне кажется, я упустил в моей истории с Максом. Следующий вопрос – что ты сделаешь завтра. Не что я буду делать по поводу твоих хотелок и нехватки навыков, а что ты сделаешь завтра. Допустим, у нас менеджеру нужен английский язык на уровне fluent или upper-intermediate. Что ты сделаешь завтра? И человек отвечает: «Завтра мы релиз выпускаем, потом выходные, потом у нас начнется лига чемпионов, потом детские каникулы, я думал в отпуск съездить, потом новый год. А после этого года я займусь английским». И само по себе это не хорошо и не плохо. Это просто возвращает вас к первому вопросу: оно для тебя ценно или нет. Возможно, оно просто для тебя неважно. Мы же, как существа, очень простые на самом деле. Если для нас что-то важно, мы делаем. Если что-то неважно, мы не делаем. Иногда, конечно, мы что-то не делаем, но у нас всегда есть красивая история, почему мы этого не делаем. Потому что внешние обстоятельства складываются таким образом, что никак. Мне вчера старший сын рассказывал, почему у него не было времени пожарить себе картошку. «Я весь вечер ходил голодным», — сказал он и посмотрел на маму. Она говорит: «Денис, почему же ты не пожарил картошку?». Он говорит: «У меня не было времени». И дальше начинается красивая история про то, что у него зачеты, надо готовиться, времени нет. Но это примерно так выглядит: у меня не было времени дойти до туалета, поэтому я описался. Это из этой серии история, понимаете. Так и здесь. Если для тебя это важно, ты по этому поводу что-то делаешь. Если ничего не делаешь, то по факту для тебя это неважно, хотя теоретически, может быть, и важно. То есть мы поговорили, через 2 недели встретились, можно спросить, как там с английским. Если ничего не сделано, то, может, человек просто не хочет быть менеджером. Может быть, это какая-то социальная история, которую ты пытаешься реализовать.
И последний вопрос. Он касается нечетких хотелок. Когда человек говорит: я хочу стать предпринимателем, спросите, как он поймет, что этого достиг? Потому что стать предпринимателем очень легко. Идешь в налоговую инспекцию, заполняешь там три бумажки и все. Тебе даже свидетельство дадут, что ты индивидуальный предприниматель. Это то, чего ты хочешь? Где та грань, та граница, перейдя которую, ты скажешь, что оно случилось?
У нас был случай, когда мы проводили тренинг про работу с менеджерами, они говорят: «Это все хорошо, но вам бы с нашим начальником поговорить. Потому что его состояние нас беспокоит». Не вопрос! Мы с ним встретились, назовем его условно Сергей. И мы спрашиваем: «Сергей, ты вообще сам-то чего хочешь?». А он работал в корпорации, под ним 50 человек, и он говорит: «Ребята, у меня простая история. Я хочу научиться делать software бизнес в этой компании». Звучит очень круто. Мы его спрашиваем, как он поймет, что научился делать это? Он задумался. Реально задумался об этом в первый раз. То ли ему никто не задавал этот вопрос, то ли он сам задумался. Как ты поймешь? Ты запустишь новый проект или запустишь проект, который выведет продукт на рынок? Или проект, который выведет продукт на рынок и окупит свою разработку? Или тебя пригласят в штаб-квартиру вместе с этим продуктом переехать? Или выпустишь продукт, который рынок порвет в клочья? Каким образом ты поймешь, что научился делать такой бизнес? Потому что пока ты не понимаешь эту границу, очень тяжело, нет энергии к ней идти. Ты не понимаешь, сколько шагов надо сделать, не понимаешь, к чему ты на самом деле идешь и так далее. Нет критериев успешности.
То же самое, если человек говорит, что хочет быть известным. Как ты поймешь, что ты стал известным? Ты выступил на конференции и тебя опубликовали в журнале? Тебя позвали в Google, дали оффер и ты, наконец, от нас ушел? Как ты поймешь, что стал успешным?
Вот эти вопросы. И это не всегда простой разговор. К чему я могу вас призвать, это сегодня вечером, может быть, взять какой-то ваш любимый допинг, сесть и полчаса про себя позаполнять. Особенно если вы обнаружили себя в матрице «интерес-компетентность» в левых квадратах. Это некое начало работы, которое полезно сделать для себя, чтобы потом уже можно было сделать с другими.
Если задавать вопросы в такой последовательности, то обычно это не выглядит как психология какая-то. Это нормальный человеческий разговор для того, чтобы начать работу с состоянием людей, которое вас беспокоит.
Основная мысль – состояние людей надо отслеживать. Потому что люди меняются. И есть инструментарий – матрица «интерес-компетентность». Не надо всех тянуть за уши. Есть люди, у которых другие мотивационные факторы, не такие как у вас или у меня. Это нормально, если для них это нормально. Есть 5 вопросов для прояснения целей.
Есть некоторое количество допматериалов. Это наши статьи. Первые 2 статьи – это то, про что я рассказал, только более подробно: про прояснение состояния, матрицу «интерес-компетентность», вопросы для прояснения целей.
Второе – про донесении обратной конструктивной связи. Там есть информация про алгоритм конструктивного решения проблем с людьми из четырех фаз, про принцип конструктива. Есть письмо, как людям предложить встречу один на один так, чтобы они не пугались, а восприняли это адекватно. И есть большая интеллект-карт, которая называется «Формула работы с людьми». Там масса вещей, в том числе, например, алгоритм входа менеджера в команду, когда вас назначают на позицию менеджера: с кем поговорить, какие вопросы обсудить, в каком порядке. Чтобы ничего не забыть, все эти вопросы есть в интеллект-карте.
Что я вам предложил бы сделать, коллеги? С любимым допингом ответить на вопросы для себя. Если вы кем-то руководите, чье-то состояние вас беспокоит, назначьте человеку встречу. Зачем это обсуждать один на один? Потому что люди в разговоре один на один более открыты. При коллективе это не получится. Люди начнут защищаться. В допматериалах есть шаблон, как предложить людям встречу один на один. Потому что иногда остальные тоже могу задуматься, почему с этим начали разговор один на один, а с нами нет. Это как-то странно. Но вообще встречи один на один – это хорошая практика для того, чтобы отслеживать состояние людей, доносить им обратную связь и слушать, что у них накопилось. Если этого не делать, то за полгода ситуация приходит в непонятное состояние. Люди могут начать что-то додумывать. Мы, конечно, можем надеяться, что если они сильно додумают, то они придут обсуждать. Но надежда – это не самый устойчивый управленческий план. И практика всех корпораций, и то, что мы рекомендуем, – это встречи один на один.
Причем еще встречу один на один запланируйте со своим начальником. Что про вас думает ваш начальник, вы знаете? Кто знает, что про него думает его начальник? Не все знают. И когда люди назначают такие встречи, они потом говорят, что для них многое прояснилось. Точно так же и у людей. Поэтому встречайтесь с начальником, он расскажет про вас что-то, а ваши люди, если они у вас есть в подчинении, должны знать, что вы о них думаете, с ними тоже надо встречаться. Иначе они могут додумать очень многое и по-разному.
Короче говоря, что я предлагаю? Назначьте встречу с человеком, если его состояние вас беспокоит. И попробуйте вот эти инструменты использовать и обсудить. После этого как можно быстрее выполнить ваши договоренности.
Друзья, это все, что я хотел сказать. Спасибо вам!
*****************************************************************
Данная статья написана по итогам доклада, прочитанного на конференции INFOSTART EVENT 2024 EDUCATION. Больше статей можно прочитать здесь.
В 2024 году приглашаем всех принять участие в 7 региональных митапах, а также юбилейной INFOSTART EVENT 2024 в Москве.
Спасибо. Очень познавательно.