Кто такой Паладин?

Вы никогда не задумывались, почему за одним человеком люди идут, а за другим – нет?

Тот, за кем идут, он кто такой? Вроде, обычно таких ребят называют лидерами.

За лидерами ведь идут? А куда приходят? Видели ли вы ситуации, когда за лидером пошли, и пришли в никуда? Водил он их, как Сусанин поляков по зимнему лесу, и так никуда и не вывел, хоть и верили ему до последнего.

А есть те, за кем не идут. Отличный парень, красивый дорогой костюм, шикарная белоснежная улыбка, приятная речь, но… Не идут. Не верят.

Хотя человек реально толковый, только он не лидер, а менеджер. Он знает, как управлять людьми, выстраивать процессы, достигать целей, удерживать результат. Менеджеру не хватает одного – за ним не идут.

И вот перед нами дилемма, или диалектика управления.

За лидером идут, но он сам не знает, куда и как вести.
Менеджер знает, куда и как вести, но за ним не идут.

Чувствуете, какая тут Великая Проблема? Нечто сродни борьбе Идеализма и Материализма, не правда ли? Физиков и Лириков?

Или ерунда это все? Ерунда, конечно.

Вся диалектика высосана из пальца. Не вами, не мной, а самыми большими любителями высасывать из пальца – бизнес-тренерами. Теми, которые разделяют и властвуют. Создают курс по лидерству, и учат там неким секретам, позволяющим вести за собой толпы. Или создают курс по менеджменту, и учат, как управлять людьми и системами.

Сами понимаете, продавать лучше два продукта, чем один. Одни и те же люди купят оба курса, обе книги, оба семинара или видеоролика.

А третьего, главного курса нет – о том, как объединить и использовать, одновременно, и лидерство, и менеджмент. Хотя идея же очевидна, согласитесь.

На эту мысль меня натолкнул один дружбан (GSoft), который занимается просвещением ИТ-директоров. У него есть группа, лозунг которой: ИТ-директор – технарь или управленец?

Смотрел я на это название, смотрел, и вдруг понял – оно же неполноценное! Где лидерство? Ладно там главные бухгалтеры, финансовые директора или начальники ОТК – они обойдутся без лидерства, справятся должностными инструкциями, планами и контролем. Но как ИТ-директор, руководитель программистов, может не быть лидером?

В жизни, конечно, так и выходит. Хотя нет, не так – грамотного управленца среди айтишников отыскать довольно проблематично. Лидера – тем более. Да там и не нужно, в общем-то, лидерство, особенно в неайтишной компании – где-нибудь на заводе, кого и куда там вести? Одна голимая поддержка, всего и вся – программ, компьютеров, серверов, сети и оборудования. Работает, пользователи не жалуются – и хорошо! Техподдержке же не нужен лидер?

Но и на заводах бывают крутые команды. Не те, которые знают много фреймворков, пишут на Ассемблере драйверы и программируют приборы измерения направления на звезду. А те, которые сами, без указаний сверху, двигают развитие информационных систем. И не только информационных – есть ИТ-директора и команды программистов, которые двигают вперед всю бизнес-систему, влезают в смежные процессы, учат жизни менеджеров и считаются одним из самых ценных активов бизнеса.

Кто они такие? В чем их секрет? Что заставляет их не сидеть на заднице, занимаясь бесконечным рефакторингом или поддержкой бухгалтерии, а двигаться и двигать вперед все, что попадется под руку, как бульдозер?

Почему одних называют «программисты», других «отдел ИТ», третьих «служба ИТ», четвертых «дивизион информационных систем», пятых «мудаки из 309 кабинета» (это из личной практики), а сто двадцать пятых – «банда» (в хорошем смысле этого слова)?

Ответ прост – у банды есть и лидерство, и менеджмент. Без лидерства банда – «отдел программирования». Без менеджмента банда – десантники в тот самый день, когда их лучше стороной обходить.

Разумеется, речь не только о заводах. Просто я не так давно работаю в чисто софтверной компании, и основной мой жизненный опыт связан именно с работой по внутренней автоматизации конечных клиентов.

Деление людей на менеджеров и лидеров, на мой взгляд, одна из ключевых проблем. Именно деление: ты – лидер, а ты – менеджер. Ты – ведешь за собой, а ты – управляешь.

Бывают, конечно, удачные тандемы (я ничего не имею в виду, употребляя это слово), когда один ведет за собой, а другой управляет этой увлеченной командой, или толпой. Но это – редкие исключения.

Обычно наоборот. Менеджер есть в любой команде, если у вас не бирюзовая организация. Он делает вид, что пытается расшевелить это болото, двинуть вперед, сделать что-то стоящее. Но идут не за ним, а за лидером. А кто там лидер?

Как правило, какой-то другой чувак, причем – не руководящей должности. Может быть обычный программист, или тестировщик, или системный администратор. Умудренный опытом, или очень энергичный, или заводила, или новатор – вариантов лидерства много, но за таким человеком или идут, или хотят идти.

А менеджер хочет, чтобы шли за ним. А идут за тем парнем. Возникает конфликт – сначала скрытый, потом явный, и заканчивается тем, что лидера гонят взашей. Ну, или, как в сказке про Золушку, Мудрое Руководство понимает, кто есть кто, и выгоняет менеджера, а не его место ставит лидера.

Что происходит дальше? Лидер руководить-то не умеет. Если быстро научится – прекрасно, тогда есть шанс на счастье. А если нет? Чистому, доморощенному лидеру ведь претят все эти менеджерские штучки – постановка задач, контроль исполнения, переговоры с заказчиками и смежниками, иногда и подковерная борьба, и даже увольнение людей.

Первый вариант – лидер уходит, в прямом или переносном смысле, но покидает руководящую должность. Хуже всего, если он остается в той же компании, и продолжает отравлять «низы» своим гундежом о том, какие плохие менеджеры, и какие хорошие тут мы, сирые.

Второй вариант – лидер бросает свое лидерство, и становится менеджером. Вникает в корпоративный мир, обрастает связями, учится обеспечивать поддержку и кое-какое достижение целей, но за синей птицей больше не гоняется.

Третий вариант – лидеру удается найти правильное сочетание, и получается легендарный парень – лидер и менеджер в одном лице.

Ну и четвертый вариант – лидер создает собственный бизнес, базируясь именно на лидерских качествах, и постепенно, уже вынужденно, изучает менеджмент. Ну или делегирует рутину управления своему партнеру.

Такое развитие событий порождает мнение, что лидеров мало, и их катастрофически не хватает. Даже проект вон наше государство запускает – «Лидеры России». Не поленитесь, погуглите, зайдите на их сайт и посмотрите на логотип. Что там написано? Для ленивых: «Лидеры России. Конкурс управленцев».

Ну разве не чудеса? Конкурс менеджеров называется «Лидеры России». Звучит, конечно, красиво, и народу ломятся толпы, но все-таки, разобрались бы сначала, кто нужен-то.

Итак, лидеров мало. Так считает практически любой директор или собственник компании. Потому что он ищет лидеров там, где их нет – среди менеджеров. А лидеры сидят внизу, и ведут людей – только не туда, куда нужно компании, собственнику, обществу или государству. А куда?

А никуда. Просто ведут. Вперед, в сторону, назад, вниз, на северо-восток – не важно. Как на знаменитой картинке. Им просто нравится куда-то кого-то вести, они любят последователей.

Менеджерам же ничего не остается, как бороться с лидерами. Вы наверняка видели такие истории. У меня они случались почти на каждой работе. В том числе со мной.

Сначала лидера уговаривают, чтобы не бузил. Потом его начинают тасовать – перекидывать из отдела в отдел, даже если там нужны совсем другие навыки и компетенции. Потом ссылают вообще черт знает куда, с глаз долой – иди, лидируй на Северном полюсе. В конце концов, выкидывают из компании – прямым давлением, или интригами, или подставой.

Бывают, конечно, исключения, но обычно не в жизни, а в кино. Например, если помните фильм «Человек, который изменил все», там был менеджер (его играл Брэд Питт) и некий игрок команды, лидер, который сначала сопротивлялся, вносил смуту, а потом Мудрый Руководитель с ним поговорил, попросил быть лидером и зажечь огонь в команде, и все получилось. Аналогичная ситуация была в нашем «Легенда № 17», наверняка где-то еще. Тема достаточно избитая для кино, но редко применяемая в жизни.

Менеджерам же, не обладающим лидерскими качествами, ничего не остается, кроме как изобретать все новые способы заставить людей двигаться. В ход идут жесткие сроки, каскадные проекты, пряники и кнуты, те же интриги и, главный способ – системы мотивации.

Система мотивации, при всем моем к ней уважении, это суррогат лидерства. Как говорится, не мытьем, так катаньем. Поощрения и штрафы призваны зажечь в системе энергию, которая будет толкать людей вперед.

Как вы знаете, системы мотивации обычно не очень эффективны. Работают, конечно, иначе не было бы вокруг никакого бизнеса. Но того эффекта, той энергии, того движения, которое дает лидерство, мотивация дать не может.

Потому что мотивация – она внутренняя. Она разжигает огонь внутри человека, но при одном условии – если там есть, чему гореть. Отсюда тонны исследований, экспериментов и умных статей о том, что «программистам деньги не нужны» — без ума ищут, чего ж такое внутри человека можно поджечь, чтоб горело, как пионерский костер.

Огонь же лидера – внешний по отношению к членам команды. Хороший пример – Данко из «Старухи Изергиль» Максима Горького, который вытащил свое сердце и повел толпу за собой. Помните, чем закончилась его история? Менеджеры победили.

Чтобы такое не повторялось в жизни, надо сделать одну простую вещь: скрестить лидерство и менеджмент, желательно – в одном человеке.

В бизнесе без менеджмента не обойтись, в смысле без такой компетенции. Никакой лидер не сможет долго, успешно и устойчиво вести бизнес вперед. А вот без лидерства, худо-бедно, но двигаться можно.

Но зачем нам худо-бедно? Не лучше ли и успешно, и интересно?

Давайте научим лидеров менеджменту, а менеджеров – лидерству.

У вас, правда, может сложиться впечатление, будто я считаю, что вокруг много хороших менеджеров, и их можно несложными усилиями превратить в Данко.

Нет, увы. Хороших менеджеров очень мало. Я не беру в периметр большие корпорации, госструктуры (не дай Бог) и всех их эффективных менеджеров, управляющих тысячами людей. Пусть живут, как хотят, там другие законы – людей нет, есть только ресурсы и приближенные.

Наша стезя – менеджмент небольших команд и компаний. Как ни странно, но мой опыт показывает, что проще лидера научить менеджменту, чем менеджера – лидерству. Потому что у менеджеров, прошу прощения, голова засрана, и ее надо сначала основательно прочистить.

Да, чуть не забыл. Кто же такой Паладин? Думаю, вы уже знаете ответ.

Какой-нибудь умник обязательно скажет, что паладин – это просто рыцарь, какого-нибудь круглого стола. Я буду использовать другую терминологию – из компьютерных игр, поклонником которых являлся много лет.

Есть воины, есть маги. Воин умеет рубить топором, мечом и руками. Маг умеет шандарахнуть молнией, наслать порчу или изъять половину отряда рукой смерти.

А есть паладин, который и мечом махать умеет, и огненный дождь вызвать.

И воин, и маг уязвимы, когда сталкиваются с непривычным противником, то есть с нетиповой задачей. Паладину же не страшна никакая нечисть.

Ну, теперь вам все ясно. Воин – это менеджер. Маг – это лидер. Паладин – это и менеджер, и лидер.

Будем выращивать паладинов. Все, что знаю по этой теме, расскажу. До встречи.