Как мы построили бирюзовый 1С:Франчайзи

                                                                                                                                                                                                                                                                                                     «Три открытия бирюзовых организаций:

самоуправление, целостность, эволюционная цель»

Фредерик Лалу

«Открывая организации будущего»

 

Часть 1. Стартап.

 

Началось все в 2013 году.

Сразу скажу, что планов построить именно бирюзовую компанию, конечно, не было. Тогда никто еще и не знал про такой термин. Была идея, которая наверно хотя бы раз посещает каждого директора — чтобы самому работать поменьше, но чтобы при этом все работало само, и еще чтобы было прибыльно и все были довольны: и сотрудники, и клиенты. Кажется несбыточным?

Но тем интереснее задача.

Началось все летом 2013 года с решения реализовать давнее желание – застартапить компанию 1С:Франчайзи с нуля. Понятно, что стартапить такой проект в 2013 году, когда спрос и рынок уже давно устоялись, и конкурентов полно, а свободных клиентов очень мало и найти их тяжело, и у всех все, что касается 1С, уже есть – вполне похоже на какой-то сюрреалистично-суицидальный план. В общем, так оно и есть, при условии отсутствия красивой бизнес-идеи. Но такая идея у нас была: построить бизнес с нуля, используя клиентскую базу дружественной компании, которая продает компьютерную технику и железо, причем продает много. С этим я и пришел к моему хорошему товарищу, который как раз был владельцем такого бизнеса. План был прост и красив: вы станете не просто продавцами железа, а фактически системным интегратором, потому что у вас есть огромная база клиентов, которым вы продаете железо и оказываете услуги по серверам и сетям. Но у вас нет 1С-ных услуг и продажи 1С ПО, но, поскольку ваши клиенты вас знают и к вам привязаны, мы сможем легко втолкнуть им 1С под лозунгом: «А теперь для вас, у нас есть еще и вот это (1С)!».

 

Забегая вперед, скажу, что так все и вышло. Стартап быстро вышел на самоокупаемость и разросся за год с одного сотрудника до пятнадцати.

 

Теперь несколько слов о технологии стартапа.

Входить в рынок с нуля, не имея ни одного клиента, проще всего с массового простого продукта. Под не сложный продукт проще подбирать сотрудников для продвижения — можно брать совсем без опыта, и продается продукт легко. И тут мы пошли по уже много раз опробованному пути – организации семинаров для бухгалтеров. Заход к клиенту простой. Звоним закупщику или сисадмину, говорим, что нужны контакты бухгалтерии, потому что теперь мы можем предложить вам 1С и семинары для бухгалтеров. Контакты, конечно же, получаем, ведь они дружат с нашей компанией, ну и закупщик с сисадмином теперь знают, что к нам можно обращаться по 1С. Далее, звоним бухгалтеру и рассказываем, что давно с их компанией работаем по железу, а теперь вот можем предложить еще и 1С и семинары. На 1С, понятное дело, бухгалтер сразу не соглашается — у него же все есть и их, конечно, кто-то обслуживает, но зато соглашается на семинары, благо, темы интересные, да и стоят недорого. С помощью такого простого хода продавцы делали по 100 продаж семинаров в месяц, и скоро у нас образовался достаточно большой пул клиентов, которые о нас знали и были довольны нашими услугами по обучению. Раскрутить их дальше на услуги по 1С было уже просто делом техники.

 

Но технологии технологиями, а делают их люди. И работают люди с людьми и для людей.

Поэтому, немного о подборе персонала. По нашему опыту найти хорошего партнера для бизнеса намного сложнее, чем, например, удачно жениться или выйти замуж. А теперь представьте, что вам надо найти 15 или 30 партнеров. Задача кажется невыполнимой… Но именно таким способом мы уже давно подбираем сотрудников. Да, это долго, да, куча собеседований, да, новый сотрудник не всегда обладает  всеми нужными компетенциями. Но зато на выходе получается сплоченная команда, которая дружно и весело решит любую задачу, свернет любые горы! Такую команду не надо заставлять работать – она работает сама и сама знает, что ей надо, а что лишнее. Ей не нужны регламенты и инструкции, обязательные нудные совещания, не нужен тайминг рабочего времени, дресс-коды и прочая мишура, которой многие любят заморачиваться. Все итак знают свои зоны ответственности и знают, что если ты сегодня не сделаешь то, что нужно,  то подведешь не только себя — всех. Ну и про текучку, вечную болезнь подавляющего большинства компаний,  вообще можно не говорить – ее просто нет, совсем нет.

 

Постепенно семинары стали сходить на нет – продукт приелся и уже не казался новым и интересным. Ну с семинарами, когда запускаешь их с нуля, в общем, всегда так. Да и ладно – цели стать крутым учебным центром не было (это еще более странная идея, чем стартап по 1С сегодня), зато в короткие сроки мы стали полноценным и вполне прибыльным 1С:Франчайзингом со всеми стандартными атрибутами этого бизнеса: продажа программ, ИТС, абонентское обслуживание, проекты и собственные разработки.

На этом этап первичного становления компании был завершен.

 

 

Часть 2. Развитие.

 

В таком виде наша компания успешно проработала два года. Потом, в декабре 2014 в день, который называют «черный вторник», рубль успешно обвалился. И конечно, это совсем не позитивно отразилось на бизнесе компаний, работающих с валютным товаром, а особенно на кошельках и расчетных счетах покупателей. Честно сказать – мы особого влияния кризиса на себе не почувствовали, но наш партнер, в составе которого мы работали, на этой волне решил серьезно реорганизовывать бизнес. И к июню 2024 года между нами было достигнуто соглашение, что мы выходим из состава группы компаний нашего системного интегратора, безвозмездно забирая при этом все наработанное – клиентов с их договорами на работы, сотрудников и даже оргтехнику (за нее заплатили правда). Начались поиски, хотя точнее будет сказать не поиски а выбор, так как желающих было много, новой компании-партнера, готовой объединиться с нашей командой.

 

Меня иногда спрашивают: почему, имея в руках фактически готовый доходный бизнес, я решил объединяться с сторонним, а не стал делать отдельную компанию? Потому, что, если честно,  я люблю быстрый и красивый результат. А с точки зрения активного развития технологий работы, компетенций и личного роста сотрудников выгоднее объединяться с интересным партнером. Можно обмениваться лучшими практиками и на основе этого быстро достигать красивого результата, на создание которого, при условии автономного существования, пришлось бы затратить много больше времени.

 

Пообщавшись с несколькими, крупными и не очень, партнерами 1С мы остановили свой выбор на средней  и не очень известной, но зато с интересными технологиями работы мульти брендовой IT-компанией, в которой было небольшое направление 1С:Франчайзинга. И после не долгих переговоров, к началу сентября 2024, мы всей командой переехали в новый офис. Тут к нашей команде добавилось порядка пяти новых местных сотрудников, а к клиентской базе около полусотни клиентов с договорами на регулярные услуги.

 

Про организационную структуру. Изначально, мы строили компанию без наличия руководителей отделов. Собственно и само понятие отдел у нас тоже очень размыто – лучше определить это как направление.  Направление продажи,  ИТС и отчетность, направление разработка, внедрение и консультирование, направление проекты. Должности тоже только на визитках и в трудовых книжках. Вместо этого мы разработали систему ролей и обязанностей, в рамках каждой роли. Например роли: продавец, руководитель проекта, программист, директор, аналитик, сервис-инженер, консультант ну и так далее.

Каждый сотрудник, исходя из своих компетенций, имеет основную предопределенную роль или несколько ролей со своими наборами обязанностей. При этом можно брать себе дополнительно любые другие роли из существующих или придумать новую, если в этом назрела необходимость. Например, сотрудник с основной ролью «Программист» может взять на себя обязанности по ролям «Руководитель проекта» или «Аналитик» и работать на конкретном проекте именно в этих ролях, оставаясь в роли «Программист» при работе с другими клиентами. Или например сотрудник с основной ролью «Директор» (это я про себя сейчас) может взять себе дополнительно роли «Аккаунт менеджер» при работе со сложными клиентами или «Аналитик» для проведения обследования на проекте. Пару раз даже на установки ПО приходилось ездить —  все были загружены: соответственно это временная дополнительная роль «Сервис-инженер». Но конечно по дополнительным ролям есть ограничение – нужно обладать, хотя бы наполовину, необходимыми компетенциями для выполнения обязанностей по выбранной роли. Наполовину, потому, что рядом всегда есть коллега или даже вся команда, готовые в любой момент поделиться опытом и поддержать в решении сложного вопроса.

 

Такая система внутренней организации дает очень большие плюсы. Прежде всего, это возможность для каждого сотрудника попробовать новую для себя профессию, причем попробовать быстро – ведь для этого не надо переходить в другой отдел или подразделение. Таким образом любой сотрудник всегда найдет для себя дело, которое ему нравится и которым он хочет заниматься. А если дело, как говорится, твое, значит и эффективность работы будет всегда сто и более процентов и не будет текучки кадров. Ну и проблема «выгорания» сотрудников тоже решается, поскольку ни кто не скован конечным списком обязанностей. Так же, решается вопрос с загрузкой специалистов. Фактически она почти каждый месяц сто процентов. Достигается это за счет того, что при загрузке одного направления есть возможность перераспределить потоки заявок на другое направление. Например: нужно  срочно обновить клиента, но все сотрудники с основной ролью «сервис-инженер» заняты, в этом случае заявка распределяется на свободного сотрудника с ролью «программист» или «консультант». Если же эти сотрудники тоже заняты, вопрос решается с помощью переговоров и как правило всегда находится специалист, готовый найти время, чтобы срочно помочь клиенту. Таким образом свободные сотрудники получают дополнительные часы, ну и клиент конечно доволен – ведь на его запрос отреагировали очень быстро и качественно.

 

С каждым клиентом обязательно работает минимум два сотрудника: один из направления продаж и другой из соответствующего проданным продуктам направления производства. Сделано это для того, чтобы клиент чувствовал себя защищенным: не договорился с программистом – можно пожаловаться продавцу, и наоборот. И по нашему опыту клиенты, у которых есть свой постоянный аккаунт-менеджер, всегда больше платят. Для оперативного управления загруженностью специалистов и распределения заявок, в корпоративной базе было реализовано визуальное расписание для всех сотрудников. С помощью него осуществляется планирование работ и вообще занятости персонала. Продавцы или руководители проектов сами планируют расписание нужных им специалистов, исходя из наличия их свободного времени и компетенций. Таким образом должности руководителей отделов продаж и внедрения становятся просто не нужными. Ведь сотрудники сами планируют работы друг друга и сами распределяют обязанности внутри команд проектов. Справедливости ради стоит сказать, что редко, но бывают случаи, когда в работу системы необходимо вмешательство извне: сотрудники не смогли договориться по какому либо вопросу или возникла конфликтная ситуация. Эти вопросы решает сотрудник с ролью «Директор». Собственно на этом затраты на управление направлениями, в общем традиционном понимании, заканчиваются.

Отдельно стоит сказать о настройке взаимодействия внутри команды. Одна из ключевых вещей тут это, как ни странно, рассадка персонала. Мы использовали большой опен спейс и, соответственно, сотрудники всех направлений сидят вместе. Бытует мнение, что программисты не должны сидеть с продавцами — продавцы шумные, а программистам важно сосредоточиться. И отчасти это, конечно, так. Но все же плюсов, от того, что все в одном месте, намного больше. Производство больше не считает, что продавцы ничего не делают или криво продают. Продавцы, в свою очередь, лучше начинают понимать процессы производства и качество продаж повышается. И что самое важное: решаются проблемы с коммуникациями между направлениями – все вопросы решаются очень быстро, в реальном времени. Да и работать всем вместе гораздо веселее. Например, хорошим правилом считается — по очереди приносить с утра вкусняшки, и кормить весь коллектив. Также как-то сама собой установилась традиция 10 минутных «политинформаций» в середине дня. Это когда сотрудник, добровольно взявший на себя эту обязанность, зачитывает разные смешные новости, найденные в интернете, и вместе с коллективом их обсуждает, и все шутят на все лады. Праздники, дни рождения и другие важные моменты принято отмечать всем коллективом, причем именно в помещении офиса.

Про финансовую мотивацию. Слышал много споров о том, должна ли финансовая мотивация сотрудников быть открытой или закрытой. Думаю, что она по-любому, так или иначе, открыта в любой компании. Мы у себя, конечно, плакат с такой информацией в офисе не вывешиваем, но и информацию в принципе не скрываем. Да и чего скрывать: в рамках основных ролей финансовые условия у всех одинаковые, при этом сделаны максимально просто, чтобы каждый сотрудник мог в любой момент сам посчитать себе зарплату. А поскольку корпоративной базой все умеют пользоваться, то посчитать зарплату соседа, при желании, не составляет никакого труда. И в целом это хорошо, потому что сотрудники сами видят, куда надо стремиться и какими компетенциями обладать, чтобы получать больше. Таким образом, открытая зарплата — это фактически дополнительная мотивация к личному и профессиональному развитию.

Как уже сказал, у всех есть финансовые условия, то есть система начисления расчетная. Но с точки зрения затрат она фактически окладная и все сотрудники получают ежемесячно примерно одинаковые суммы. Объясню, как это происходит.
Когда принимается новый сотрудник, например, программист, с ним на словах заключается договор: сотрудник должен выполнять обязанности, согласно его ролям, а компания обязуется в ответ обеспечить ему зарплату на нужном уровне. Зарплата в данном случае обеспечивается загрузкой специалиста. И если сотрудник свою часть договора выполняет, а нужной загрузки для обеспечения ему необходимой зарплаты нет, то это проблема не сотрудника – это проблема компании. Ведь если хочешь, чтобы данный конкретный сотрудник работал в компании, то и платить ему придется столько, сколько нужно, иначе сотрудник просто уйдет. Так что за загрузкой специалистов следим очень тщательно, и это не всё – регулярно оцениваем удовлетворенность сотрудников своей зарплатой и вообще ее адекватностью по отношению к тому, какой вклад сотрудники вносят в работу команды. Делается это так. Создается таблица со всеми сотрудниками, включая работника с ролью «директор». Рассылается на всех с просьбой проставить напротив себя сумму зарплаты, которую сотрудник считает для себя справедливой, исходя из того, что он делает, какими компетенциями обладает и вообще рыночных тенденций. Также, по тем же принципам, надо проставить суммы зарплат напротив всех остальных фамилий – то есть оценить вклад и уровень компетенций всех остальных сотрудников. У нас в итоге разброс получался не более 10%, что означает, что все идет в правильном направлении: лентяев нет, сотрудники уверены друг в друге и довольны получаемой зарплатой.

Теперь о том, что дает использование данной системы управления компанией в финансовом плане. Тут все просто — 30% рентабельности бизнеса и ежегодный рост выручки 20 – 30%, при полном отсутствии внешней рекламы. Такой результат достигается с одной стороны за счет минимальных затрат на управление, поддержку и развитие системы, с другой стороны, за счет эффективной работы каждого сотрудника и всего коллектива в целом.
 

Часть 3. Трансформация.

Можно ли масштабировать данную модель? Однозначно, можно! И мы продумали, как это сделать. Правда сделать, честно сказать, не успели. Но об этом чуть позже.
А масштабируется модель просто – путем клонирования таких команд, по 15 – 20 сотрудников. Важно, чтобы в каждой команде присутствовали одинаковые направления и одинаковые роли с одинаковыми обязанностями. В этом случае команды начнут соревноваться, пытаясь обогнать друг друга по ключевым показателям, за счет чего можно еще повысить эффективность бизнеса. Ну и, конечно, можно будет делиться хорошими практиками. Главное, чтобы у всех сотрудников, всех команд, было единое информационное пространство, где можно отслеживать показатели друг друга, видеть загрузку специалистов соседних команд, иметь общую базу знаний и общее пространство для общения. То есть помимо оперативной базы для учета должна быть общая корпоративная платформа или, в идеале, все это должно быть в единой информационной системе.

Теперь о том, почему не успели масштабировать наш проект. Одна из проблем бирюзовых организаций — это непонимание принципов их работы со стороны внешнего мира. Особенно это проявляется когда в рамках одной компании наряду с бирюзовыми присутствуют подразделения с обычной системой управления. Взаимное непонимание, в том числе со стороны руководства, в этом случае гарантированно. Так произошло и с нами. Мы создали и проработали в бирюзовой системе два с половиной года. После чего руководство компании, в рамках которой мы работали, решило, что мы как-то выбиваемся из общей стандартной системы и это неправильно. Попытка внешнего вмешательства в налаженную систему обернулась ее моментальным разрушением. Часть сотрудников уволилась сразу, часть уволилась через пару месяцев. В общей сложности ушла примерно половина специалистов. Собственно, у Лалу так и написано: «Сначала надо убедиться, что собственники поддерживают ваши бирюзовые взгляды, в противном случае рано или поздно они захотят вмешаться, и на этом бирюзовости придет конец». Но, когда мы начинали, книга еще не была напечатана, да и если бы была, мы все равно стали бы пробовать – слишком красива цель проекта.

Но! В целом это вовсе не грустная история! Из этого образовалась наша новая компания: OLS, которая, конечно, так же строится по бирюзовым принципам. И те идеи которые не успели воплотить там, теперь с успехом воплощаются на новом месте.

PS: Еще одна важнейшая вещь, без которой ничего не построить – вовлеченность директора. В самом начале я писал, что была общая идея: чтобы самому работать поменьше, но чтобы при этом все работало само, и еще чтобы было прибыльно и все были довольны: и сотрудники, и клиенты. И добиться этого вполне удалось. Но не получилось бы, если самому не быть вовлеченным в создание всех процессов. Да и без собственного участия зачем все это? Ведь люди работают с людьми и для людей. В этом вся суть бирюзовых, да и не только, организаций.

Когда-то давно я работал коммерческим директором в одной большой компании и в числе всего под моим началом был отдел продаж, состоящий из одних девушек. Около десяти человек. Как-то ранней весной (не 8 Марта) я ехал на работу в метро и размышлял, что с отделом мне повезло. Коллектив и красивый, и молодой, и работает очень хорошо, торгует много. В общем, на этой волне, выйдя из метро, покупаю я цветов чтобы подарить каждому продавцу – девушки ведь. Сразу скажу, что это не какой-то продуманный ход, а, наоборот, простое искреннее выражение собственных мыслей. Пришел я в офис и раздал цветы. Все сразу: «Что за праздник?!». Да вот, говорю, ехал на работу и подумал: «Какие вы все хорошие, и как я рад с вами работать. Вот потому и цветы!». Сел на свое место и начал работать.
День выдался жаркий, пришлось много бегать по офису и до отчета по выставленным за день счетам я добрался только уже к вечеру. Так вот. Такого количества выставленных за день счетов я больше ни разу не видел и что замечательно, почти все они оплатились в течение следующих трех дней.
 

Красивых всем проектов!