«Цель коммерческой организации — получение прибыли» помню ещё из студенческой методички по экономике. Истина как всегда проста, если отбросить всякую шелуху.
(1) Отдел, который пишет миссии, цели и тд, с вами не согласится 🙂
Потому что люди почему-то стыдятся сказать «хочу баблосиков», все ж поголовно пытаются мир сделать лучше… Хотя контрольные показатели из формы-2 все также выдают истинные цели 🙂
Ведущие российские компании топливно-энергетического комплекса также славятся слоганами. Topneftegaz составил топ-10 девизов компаний.
1. ОАО «Лукойл»: «Всегда в движении»
2. ОАО АНК «Башнефть»: «Развитие в новом качестве»
3. ОАО НК «Роснефть»: «На благо России»
4. ОАО «Газпром»: «Национальное достояние»
5. ОАО «Татнефть»: «Энергия, экология, чистота намерений, прозрачность бизнеса»
6. ОАО АК «Транснефть»: «Приводим в движение нефть, чтобы она приводила в движение все остальное»
7. ОАО НК «РуссНефть»: «Русская нефть во благо России»
8. ОАО «Новатэк»: «Ведущий независимый производитель газа в России»
9. Компания Omron (промышленная автоматизация): «Работать во имя лучшей жизни, лучшего мира для всех»
10. Газпромбанк: «В масштабах страны, в интересах каждого!»
Кто сказал что IT проекты должны приносить прибыль? Мне кажется это устаревшее утверждение, IT-проекты должны приносить пользу организации, а это может быть и нематериальная польза (напрашивается сравнение со столовой, её строят не для прибыли, а для улучшения условий работы). И вообще, если стоит цель увеличивать прибыль, то IT это помощник и, возможно, инструмент для её увеличения, а не источник (если речь идет не о софтверных компаниях, конечно).
Бизнес-программирование – это программирование бизнеса. Не «для бизнеса», не «бизнес-задач», не «бизнес-приложений», а самого бизнеса. Как «программирование микроконтроллеров» — это программирование микроконтроллеров, так и программирование бизнеса – это программирование бизнеса.
(7) по моему «Польза» как раз и есть «Прибыль». Какая может быть польза для бизнеса, если нет прибыли?
Только вот прибыть, она может в ИТ проекте выражаться на первый взгляд не четко.
Например:
автоматизировали отдел бухгалтерии = в том же составе сотрудники успевают оперативнее вносить данные в систему -> руководители оперативнее её получают -> повысили управляемость бизнеса.
или отдел бухгалтерии теперь может быть не 10 а 8 сотрудников -> сократили расходы на зп(к примеру 50тыс руб*2)*12=1,2млн руб. это тоже прибыль по сути.
и т.д.
в данной статье мне кажется еще на этапе 1 человек должен представлять что получит бизнес от предлагаемой автоматизации. Если это будет убедительно, то идея может взлететь и полномочия соответствующие появятся, а седьмой слой как класс будет отсутствовать ведь мы же на этапе предложения идеи автоматизации, всем рассказали какую «прибыль» получим от реализации проекта. на 7ом этапе будет уже отчет получили мы ожидаемый выхлоп или нет…
я написал сообщение не спора ради, а чтобы донести точку зрения — прибыль это необязательный результат работы IT!
полезность может быть в снижении времени выполнения рутинных операций (никто ведь не откажется получать зарплату на 1 раньше, за счет ускорения её расчетов), в снижении нагрузки на пользователей (меньше нагрузка — меньше ошибок), в удобстве (свободный доступ к архивным данным любых баз, который вроде прибыли не даёт, но облегчает работу, если понадобиться что-то найти; рассылки; автоматические проверки и т.д.).
(7) Собственник сказал. Ни одного владельца бизнеса не интересуют проекты, не увеличивающие прибыль. Спросите кого угодно 🙂 Хоть себя, когда откроете собственное дело. Все песни про «миссию, стратегию и цели» на самом деле — про увеличение прибыли. Только не сразу, а в перспективе. Иногда собственники пытаются попутно закрыть и какие-то свои гештальты, но не в ущерб прибыли. Иначе собственности в их владении очень быстро не окажется. Если ты не растешь — растет кто-то другой и в итоге тебя сливают.
Проекты автоматизации, как правило, не имеют доходной части, но они способны снижать затраты, минимизировать риски и уменьшать недополученный доход. Все это увеличивает прибыль.
Проблема в оценке «стоит ли овчинка выделки». Тут мнения собственника и специалистов ИТ расходятся очень часто. ИТ-шники сильно склонны переоценивать «наносимую пользу». И разложив пальцы веером фекать на бардак в учете какого-нить предприятия, не задумываясь о том, насколько этот бардак наносит реального ущерба в денежном эквиваленте и сколько владелец успел сэкономить на зарплате пафосным айтишникам и более дорогим специалистам вообще.
ЗЫ. По циклу статей автора у меня сложилось впечатление, что он работал в условиях когда был вынужден сам придумывать себе работу. Мне с такой роскошью особо сталкиваться не приходилось. Всегда попадаю в ситуации, когда и так понятно куда копать на годы вперед, сделано все должно было быть «еще вчера», доп-ресурсы никто не выделяет несмотря на все попытки обосновать, а делаешь ты «суррогаты» или нет — определяется исключительно опытом, совестью и дальновидностью.
(21) открою вам одну тайну, не всегда собственник заинтересован в увеличении прибыли. Это конечно довольно специфические условия, но все же такое бывает.
Если собрать всех – например, программистов 1С – и спросить: кто хочет что-то изменить в отделе, компании или отрасли?
Это те кого не устраивает его место в иерархии и выполнении работы
Второй слой – кто готов попробовать
Раз у меня нет полномочий, я не могу ничего изменить – я ведь просто программист
Это те кто не хотят бороться за власть
Третий слой – кто не растворился
Если вы думаете «когда стану начальником или владельцем бизнеса, то смогу многое изменить», то с высокой вероятностью ошибаетесь. Смочь-то сможете, но не будете.
Потому что цель было не изменить «что то», а самому залезть повыше (работать поменьше и иметь побольше)
Четвертый слой – кто автоматизировал
Запуск! И… тишина.
А потому что 99,9% любых изменений в системе для простого человека означают просто увеличение нагрузки, и профит — вышестоящим людям. А вот если бы изменения были такими, что пользователям стало меньше работы в 2 раза, в зп стала больше в 2 раза…такие изменения не то что прижились бы, их бы уже и «отнять» у этих людей не получится (горло перегрызут)
Дальше про слои не буду писать, думаю и так понятно
И отвечу кратко о том почему же не происходят изменения: да потому что все они (за редкими исключениями, которых я впрочем не знаю, но на всякий случай все равно пишу) имеют цель сделать власть имущих еще более власть имущими, а работающих людей сделать еще более работающими.
И конечно же есть изменения, которые делают лучше жизнь и работников и руководства, но не взирая на это, за руководством все равно всегда остается возможность уволить работника и взять на его место другого.
И во многих случаях это означает, что работник вложится в изменения, может даже немного надорвет седалище, а потом ему еще ногой под это седалище дадут.
А что нужно сделать что бы этого не произошло? Стать не заменимым. Стать «все умеющим» (извини, Леночка, но своя рубашка ближе к телу).
(24) Хотя если сложить первое и второе, можно предположить что речь о бизнесе, сознательно сдерживающем рост, чтобы не попасться на глаза «акулам».
Но даже в этом случае — речь о максимизации прибыли. Просто не за отчетный период, а вообще. Чем дольше продержишься «на плаву» — тем больше успеешь заработать.
Кто сказал что IT проекты должны приносить прибыль?
Не приносить прибыль, а влиять на прибыль, лучше в плюс. Прибыль при этом обеспечивается, или зарабатывается, теми же процессами, что и раньше.
ИТ-проекты — это просто изменения. Как правило, одной части бизнес-системы. Точно так же, как и внедрение грейдов в системе мотивации, формализация бизнес-процессов, покупка оборудования, расширение или сокращение штата, ремонт офиса, открытие торговых точек. Это все — просто изменения.
Неприятность в том, что открытие торговой точки влияет на основной процесс получения дохода, поэтому его конвертация в деньги легко просчитывается и проверяется. А ИТ-проекты обычно работают со вспомогательными процессами, влияние которых на прибыль и до автоматизации не было прояснено (=Неопределено). А тут еще автоматизация, с конкретной стоимостью, умножило это Неопределено на какое-то число.
Но суть от этого не поменялась. Все это — изменения, и у них должен быть смысл.
автоматизировали отдел бухгалтерии = в том же составе сотрудники успевают оперативнее вносить данные в систему -> руководители оперативнее её получают -> повысили управляемость бизнеса.
Вот этот итог — «повышение управляемости бизнеса» — прям как из рекламного буклета. Что он значит, как его измерить, как он на прибыль повлиял?
Вот если в вашей цепочке заменить «->» на «наверное», тогда все на свои места встанет:
автоматизировали отдел бухгалтерии. <Теперь, наверное,> в том же составе сотрудники успевают оперативнее вносить данные в систему <Теперь, наверное> руководители оперативнее её получают <Наверное, мы> повысили управляемость бизнеса.
в данной статье мне кажется еще на этапе 1 человек должен представлять что получит бизнес от предлагаемой автоматизации.
Хороший шаг, но мало этого. Полно проваленных проектов изменений, для которых еще на первом шаге было ясно значительное влияние на прибыль. Проваливаются они где-то дальше, в других слоях воронки. Обо всем поговорим, в свое время.
Если вы — программист 1С, то вы только и делаете, что изменения. Просто уровень у вас поменьше, но с каждым нажатием F7 в рабочей базе вы меняете компанию, в которой работаете.
Соответственно, все эти вопросы можете задать себе самому. Вы уже это делаете. Может и седалище иногда рвете.
А что же в итого? За что боретесь?
Один из ответов: раз вы один хер занимаетесь изменениями, почему бы не делать это масштабнее и эффективнее?
А еще есть методика бутылочного горлышка. Проблема с которой следует начинать решение задач формулируется после слова «но».
Грузчики на экспедиции не ругаются, они объясняют своему руководству и коллегам в какой именно строчке кода программы 1С имеется ошибка, но мы их не слышим.
Хорошая статья, спасибо! Над вопросом о прибыли ни программист, ни ИТ-директор задумываться, на мой взгляд, не должны. Для этого есть другие люди. И даже бизнес-программист не должен думать о прибыли. А с мнением автора что должен из себя представлять бизнес программист — полностью согласен!!!
(30) Я с вами согласен, все не так просто как может показаться и проекты действительно отваливаются на разных этапах описанных вами.
Мною описан идеальный случай, показывающий что 7й пункт, на мой взгляд, должен стоять на одном месте с первым а на месте 7го подведение итогов, а не финансовое обоснование проекта (опустим детали, что можно увидеть провальность проекта до его полной реализации и прекратить тратить на него деньги). И выгода должна присутствовать.
Если приписать везде «наверное» то получим типичную Российскую автоматизацию на 1С 🙂 (конечно же в Коммерческом предложении это слово не пишется ;-))
PS/ я пожалуй немного отклонился от контекста статьи, В этой ветке комментариев мы обсуждали только «проффит» от автоматизации, в то время как, ваша статья больше о людях и проектах и их проблемах на пути от идеи до реализации.
Как я вижу эту статью:
Первые три слоя можно охарактеризовать как «проблемы в людях» (тех кто автоматизирует):
1 слой «Идея» — имею идею, но не хочу/не могу
2 слой «Желание работать» — есть идея, хочу работать над ней, но нет полномочий
3 слой «Получение возможности реализовать» — есть идея, есть полномочия, но уже не хочу или понимаю что идея на этом уровне кажется не такой крутой, или «мне и так хорошо я не готов рисковать».
Остальное это проблемы проектов:
4 слой «Реализация проекта» — попробовали, идея оказалась не жизнеспособна на практике, проблема в идее, она либо не так уж хороша как казалось или не смогли её реализовать так как её себе представляли
5-6 слой «Проблема Мотивации» — идею реализовали, и вроде бы проект хорош, но столкнулись с саботажем проекта персоналом, люди оказались не готовы к новшеству (распростарненная проблема гибели проектов, часто такое наблюдаю)
7 слой — «Выгода» — вроде бы все круто, но затраты на реализацию/поддержку по факту превышают потенциальную пользу, в результате проект закрывается как экономически не выгодный.
вот дальше почти все неправильно, шаблонно, как мы всегда себе это объясняли — проблема в идее, реализовать не можем, саботаж персонала, не готовы к новшеству и т.д.
Это — просто констатация наличия какой-то непонятной проблемы, и точка. На этом все останавливается.
Я иду, и предлагаю вам идти дальше это точки — вскрыть эту непонятную проблему, с процессами, мотивацией, системой управления и целями — т.е. с тем, чего 1Сники всегда стараются не касаться. Чтобы была не точка, а запятая, и успешных, полезных проектов стало больше.
Но это не в рамках одной статьи. В этой статье — просто констатация текущего положения дел. Что делать дальше — расскажу дальше.
на мой взгляд вы описали роль именно бизнес-аналитика постепенно прошедшего все ступеньки от простого кодера, и да нас в универе учили этому еще лет 20 назад
(40) бизнес-аналитик всем хорош, кроме одного — он делать ничего не умеет. Анализировать, предлагать, согласовывать, планы делать, даже контролировать их выполнение иногда умеет. Но изменять он не умеет.
Это спойлер, будет серия на эту тему.
да нас в универе учили этому еще лет 20 назад
помогли эти знания на практике? Успешно внедряете изменения?
(39) я умышленно не писал способы решения проблем с 4 по 6й слой т.к. это не предмет данной статьи и на мой взгляд «серебреной пули» не существует в этих вопросах.
бизнес-аналитик всем хорош, кроме одного — он делать ничего не умеет
вот потому я и сделал упор что бизнес-аналитики нужны только такие которые поработали в максимальном количестве ролей при разработке ПО (кодер, разработчик, архитектор, системный аналитик, бизнес аналитик как-то так у нас в свое время делили)
помогли эти знания на практике? Успешно внедряете изменения?
Помогли незначительно, возможно совершалось меньше ошибок на самых начальных этапах разработки.
Когда пытался что-то изменить еще работая во франче собственник мне сказал нафига все это, мне нужны парни с головой которые будут сами все делать и шнец и жнец и на дуде игрец, да были дикие времена и о команде еще и не помышляли. Затем через труд и боль приходили к тому что я пытался донести изначально, но уже без меня — ушел на вольные хлеба, сейчас работаю руководителем ИТ отдела и пишу «суррогаты» постоянно стараясь отойти от жестких рамок навязываемых собственником и фин директором. Пытаюсь хоть как-то сопоставить мечты с реальностью. Ваша статья меня тронула, выхода не вижу.
бизнес-аналитики нужны только такие которые поработали в максимальном количестве ролей
таких крайне мало, и они очень востребованы, не только в 1С.
Вот обнаружил в прогнозе развития ИТ:
«К 2021 году 40% ИТ-персонала будут одновременно обладать сразу несколькими навыками и выполнять несколько профессиональных задач. При этом большая часть деятельности будет связана не с технологиями, а с бизнесом. Спрос на технических специалистов в области ИТ упадет на 5% уже через два года, а потребность в «многозадачниках», напротив, вырастет в разы.» (
До больших ребят тоже дошло, что раз ИТ-технологий в бизнесе становится все больше, то нужны люди, понимающие и бизнес, и технологии.
Но дошло до них и куда более важное: проще ИТшнику понять, взять на себя и улучшать бизнес-процессы, чем обычному руководителю — понять, взять на себя и улучшать ИТ-технологии. Вариант «каждый занимается своим делом» себя уже изжил, спасибо growth hackers.
Осталось ИТшникам поверить, что операционный менеджмент и бизнес-процессы, как область знаний, проще чем их автоматизация.
В нашей действительности лучше всего такая комбинация удастся 1Снику.
(3) Эти слоганы предназначены в первую очередь для внешнего по отношению к корпорациям мира, имиджевые и слепленные маркетологами так сказать. Т.к. девиз «греби золотишко лопатой» врят ли принесет много плюсов к имиджу и репутации, то существование их вполне оправдано.
Временем — в смысле временными затратами (на операцию, еще на что-то)?
А понятие затрат явно приводит нас к понятию прибыли.
В коммерческой организации любое действие так или иначе имеет свою цель в виде прибыли, и оценивается менеджментом именно с такой точки зрения.
Лирический герой в статье аффтара осознал это на последнем шаге, хотя должен был об этом думать, начиная проект — тогда не было бы проблем с объяснением:
«Благодаря новой системе руководители получили:
— более полную информацию о существующих запасах, это позволило избавиться от избыточных и повысить ликвидность на …%
— скорость обработки заказа клиента менеджером возросла на ..%, что позволило сократить затраты на обработку одного заказа на ..цать рублей и в перспективе приведет к повышению удовлетворенности уровнем обслуживания (количественное исследование данного показателя может выполнить отдел маркетинга) и, как следствие, повысит валовую выручку.
— начальник производства получает информацию о состоянии исполнения производственных заказов на вчерашний вечер отчетом из системы за 1 минуту (раньше он ее получал со слов начальников цехов обзвоном за 3 часа, и она была неточной и недостоверной) — это качественное изменение, производство перестало быть «черным ящиком», мы можем прогнозировать и снизить уровень сорванных заказов по вине производства (ранее таких заказов было 20%, сумма пеней за год = …руб., объем отказов клиента от просроченного заказа и увеличения уровня неликвидов было …руб.), эффект увидим через 6 месяцев, когда нач. производства научится эффективно пользоваться новым инструментом.
— и тд, и тп.
К слову, время не является ресурсом. Можно управлять людьми (человеко-часами), но нельзя управлять просто часами — они тикают по-разному в зависимости только от гравитации 🙂
Проблема в том, что в в буклетах (и потом в обосновании проектов) все пишут о будущем счастье, но крайне редко пишут о показателях, которыми его можно измерить. Причем не только автоматизаторы — наблюдал не так давно, как заказчик вытаскивал клещами эти показатели (не их значения, а хотя бы их перечень) из консультантов компании из биг4 — но безуспешно, коллеги классически спрыгнули с темы (вести переговоры они умеют, этого не отнять).
И сокращение затрат на персонал из-за увеличения производительности — самый любимый у ITшников, но самый бесполезный из этих показателей.
Лустин это называет «инженером бизнес-приложений». Ну и вообще, если начать читать буржуазную литературу про архитектуру в IT, то начинается она с архитектуры предприятия как такового. Все уже украдено до нас….
Прийти к такому состоянию — большого ума не надо; обычно к нему приходишь, когда «перерос» свое рабочее место, а повышение не светит из-за корпоративной политики.
Гораздо сложнее найти «заказчика» (внутреннего или внешнего), который сам понимает, что ему нужно, и может это сформулировать.
Потому что обычно на проектах автоматизации постановка звучит так «Сделайте все правильно, но чтобы у нас в работе ничего не поменялось» (просто все уверены, что бест пректис — это именно то, как они работают, нужно «просто все автоматизировать»).
(52) надо просто слушать и слышать. Иван-то молодец, никто же спорит. Вот только пролетарское просвещение чуть более поверхностное. Это не плохо само по себе, нужно просто это иметь в виду.
Вот из-за такого мышления и появляются выкидыши программизма, но естественный отбор со временем это исправит.
Крутой погроммист, сделавший крутую программу, которая нафик никому не нужна — просто умирает с голоду, а косоручка, склепавший неэффективно и архитектурно неправильно документик, отчетик или обработочку, которая позарез нужна заказчику — получит и хлебушек, и маслице, и должность ИТ-директора над голодными крутыми программистами.
В совке было крутое производство, которое делало мегатехнологичные, но ненужные потребителю вещи (т.к. не слушало потребителя). Вашему потребителю нужна прибыль, а не программа. Продайте ему программу как способ получить прибыль.
Это качественное изменение, которое никому не докажешь.
Нужны реальные измеримые показатели и их оценка «до» и «после». Они всегда есть, но их определение — это всегда очень сложный и творческий процесс.
Я обычно начинаю с поиска реальной цели проекта — т.е. идентификации проблемы, которую будем решать; определив проблему, проще определить показатели, ее характеризующие.
(59) Вот пример ИТ- проекта от собственника — а давайте сделаем интенет-магазин. Зачем? А у наших конкурентов есть, что, мы хуже? Какой критерий успешности этого проекта?
Если «чтоб как у пацанов» — то критерием будет сам факт наличия магазина.
Но можно и «подсказать» правильные цели — «чтобы увеличить продажи», «получить новый канал сбыта».
Показателями будет объем продаж через этот канал. Причем проект не гарантирует какое-то значение показателя (т.к. значение зависит не только от системы), он просто отражает изменение.
Если его результатом не являются деньги — он никому (из плательщиков) не нужен.
Другое дело, что все вышеперечисленное можно перевести в показатели финансовые, если продолжить рассуждение, как данный показатель влияет на итоговую выручку или прибыль, или другие фин.показатели:
«снижении времени выполнения рутинных операций» — позволяет обработать больше заказов 1 сотрудником (при этом не будет сокращения затрат, т.к. никого не уволят — но и не потребуется расширение штата при увеличении масштаба деятельности).
«в снижении нагрузки на пользователей (меньше нагрузка — меньше ошибок)» — определяем потери денег из-за ошибок (отмененные заказы, простои оборудования, снижение оборачиваемости запасов), считаем количество ошибок до и после, видим разницу в рублях.
(64) Целью также может быть просто выживание бизнеса — прямого финансового профита в проекте нет, но без него бизнесу кранты… Самый явный пример — внедрение системы Меркурий.
Внутренние проекты редко можно оценить как прибыльные — т.е. посчитать выручку от проекта и затраты на него, ввиду отсутствия прямой выручки от проекта. Но можно (хоть и не всегда точно) оценить количественно влияние проекта на выручку от основной деятельности — именно это и будет обоснованием для владельцев, вместо абстрактного «улучшения» и «повышения эффективности».
Один из ответов: раз вы один хер занимаетесь изменениями, почему бы не делать это масштабнее и эффективнее?
Я считаю что каждый и абсолютно любой человек вносит свою лепту в изменения вселенной.
Эта лепта и ее значимость одинакова для всех.
А то что Вы говорите — это про власть среди какого то сообщества людей.
Важно ли это — каждый сам для себя решает.
Я смотрел передачу про археологические раскопки где то в Андах. Откопали кости, череп, на черепе корона. Археологи глубокомысленно сказали, что видимо этот человек занимал высокое положение.
Может быть и занимал. Но где это все сейчас? Корона на черепе, и никто не знает кто это и что он делал…
Поэтому я считаю, что масштабность — это понятие очень относительное.
А также считаю, что если хочешь что то изменить, то начни с себя.
(63) Отвечу вместо Ивана, так как сам писал много статей «в пустоту» не за деньги или признание, а иногда вообще в стол.
Написание статьи, организация в ней верной подачи материала упорядочивает собственные мысли. Много раз проговоренное про себя и выбитое на клавиатуре попадает в подкорку, в подсознание и дальше используется уже на автомате, без пауз на формулировки.
Хочешь качественно чему-то научится — научи этому другого.
А на правой фабрике липкая лента тоже есть? (с) Известная реклама
Гораздо чаще встречается обратная ситуация — для того чтобы избавиться от каких-то обязанностей (забыть/выбросить из головы) требуется научить этому другого.
Но это если важно сохранить уровень/качество исполнения работы при передаче их другому.
Если это не имеет значения — учить никто не будет. Разбирайтесь сами, и сколько боков наделает преемник — неважно.
(1) Извините, что под вашим комментом пишу, но ваш видится как первый и он касается узкого горлышка этого примера.
Если быть точнее, «Получение прибыли — основная цель коммерческой организации». Из определения можно выкопать, что
а) эта цель не единственная у организации
б) организации бывают и некоммерческие (или их не надо автоматизировать?)
в) что это — цель именно организации, но не цель всех ее элементов и механизмов (слоев воронки).
Цель «получение прибыли» — привлекательна, так как наиболее проста, универсальна, священна (так как прописана в учебниках, гражданском кодексе, а того гляди и уставе компании) и доступна для понимания всем слоям воронки, а отказ от ее признания на каком-либо слое вообще может быть расценен как саботаж. Поэтому с достижением ее понятнее работать, как следствие напрягаться в поиске других смыслов можно и не увидеть необходимости.
(57) я еще ни разу не видел программиста (крутого или не крутого), который бы умирал с голоду! )))))))))))))))))))))))))))) честно говоря, какой-то бред в сообщении номер 57. Иногда программисты пишут такие программы, в которых разобраться под силу только тому, кто ее написал. Сейчас прошли времена, когда программирование было ориентировано только на научные исследование. Сейчас программирование и программист должны ориентироваться больше на социальную сферу (не забывая конечно и о науке), в том числе на сферу получения прибыли. Если бы не бизнес и не прибыль, программисты и сейчас оставались в стенах каких-нибудь научных центрах.
(28) Управлять бизнесом по данным бухучета = управлять автомобилем по зеркалам заднего вида (с).
Бухучет — фиксация факта хозопераций, в соответствии с действующим законодетльством, => основная его функция — защита от внешних (фискальных) рисков, поэтому и по «белой книге» у сотрудников бухгалтерии мотивация обычно строится на своевременной сдаче отчетов и отсутствии штрафов.
В реальном бизнесе управление осуществляется по динамически предрасчитываемым ключевым показателям, основанным на данных плана и его оперативных корректировок: это и прогнозирование на основе план-факторного анализа (статистические выборки, точечные-интервальные прогнозы, вот это вот всё), и «гибкое» управление финансовым циклом («получи деньги как можно раньше, отдай как можно позже»), и предупреждение кассовых разрывов с плановыми заимствованиями в инвестиционных компаниях, и, естественно, план продаж во главе угла, и производственная программа, и план закупок, и БДР/БДДС и «голые» показатели типа динамики кэш-фло, рентабельности, точки безубыточности, операционного рычага, запаса безопасности, коэффициента ликвидности, исполнения нормативного дохода и прочая, прочая, прочая. вплоть до музыкальных для русского слуха EBIT/EBITDA и прочих костов/маржей =)
А реальность такова, что в условиях «особенностей национальной экономики» данные бухучета — чаще всего просто потёмкинская бутафория для фискалов, а за нарисованным в декларациях на холсте очагом совсем другие цифры…
Поэтому среди реальных ключевых показателей и условно-переменные и условно-постоянные «организационные» расходы, в просторечии именуемые «откатом», для которого в плане счетов БУ даже счёта не предусмотрено =)
1. У любого бизнеса есть время жизни. В подавляющем большинстве случаев оно ограниченное.
2. Бизнес — еще и один из способов получения личных благ.
Например, фактически — совершенно не важно, на личном автомобиле передвигаться, или на автомобиле, зарегистрированном на собственную же фирму, амортизация которого уменьшает прибыль этой фирмы, а следовательно, и налог на эту прибыль.
Плюс, в случае приобретения в личное владение, на автомобиль тратятся средства из заработной платы, уже обтесанной НДФЛ и взносами в фонды (лень считать текущие ставки), тогда как в случае организации-собственника — из прибыли этой организации, облагаемой существенно меньшей ставкой по налогу на прибыль, а также создающим при приобретении и принятии на учет в качестве ОС вычеты по НДС… не говоря уже о том, что расходы по страхованию, текущему и капитальному ремонту можно учесть как принимаемые для целей налогообложения, и тем самым также уменьшить размер налога на прибыль…
(79) Я не совсем понял, как озвученное пересекается со сказанным мной. Вдоль или поперек 🙂
Но на всякий случай скажу, что юридические лица для владельца бизнеса являются всего лишь одним из инструментов бизнеса. Знак равенства между бизнесом и юридическими лицами ставить не стоит.
Имею возможность наблюдать за тем, как однажды «случайно» автоматизированный процесс стал приносить прибыль. Причем в млн. рублей в месяц без увеличения затрат. Удивительно, но и такие редкие зверушки существуют) Хотя в терминологии автора он с самого начала был записан мною в суррогат. Просто нашлись люди, которые увидели в нем то, как можно всё это дело монетизировать. Так что если кто — то её не видит (прибыли) — это не значит, что ее не видят другие.
(46) Зачем тогда руководитель, если он ничего не понимает, и не может ничего улучшить?
Сказки про многопрофильных специалистов лично слышал еще в 99 году, а старожилы утверждают что это и в 80-х было. Вы подумайте, возможно вы делаете не правильные выводы руководствуясь не верными данными.
Проблема в оценке «стоит ли овчинка выделки». Тут мнения собственника и специалистов ИТ расходятся очень часто. ИТ-шники сильно склонны переоценивать «наносимую пользу»
(87) «Склонность к подтверждению своей точки зрения», подробнее можно прочитать в википедии или атласах по психологии (что бы быстро).
Хочу этим сказать что есть и другие точки зрения, вы их не приводите, отдаете предпочтение именно этой.
Тогда хочется увидеть статью как вы именно к этой мысли пришли (как дошли до жизни такой, шучу), если это пропустил в ваших предыдущих статьях то передайте координаты, по возможности конечно.
(74) Речь не о сложности разработки, а о ее востребованности бизнесом.
Никому не нужны фантазии разработчика о том, что нужно заказчику; заказчик платит только за то, что принесет ему пользу (читаем — прибыль). Потому, предлагая изменения, любой специалист должен думать не о том, что «правильно», а о том, что принесет прибыль предприятию — тогда не придется обтекать, когда этот вопрос зададут финансисты или директор.
(41) кстати, а что такого сложного (даже сокровенного по тональности ваших статей) в изменениях? Если аналитик сделал анализ и разработал план изменений, дальше остается только следовать этому плану.
(92) у вас есть примеры изменений, которые придумал аналитик, сделал кто-то другой или он сам, и они привели к росту прибыли? Это вопрос не для ответа мне, а для ответа себе — что такого сложного и сокровенного в изменениях.
Если найдете такие проекты, то — ок, отлично, вам повезло, особенно если вы в них участвовали. Будет здорово, если опытом поделитесь.
Если не найдете именно таких проектов, то моя гипотеза найдет еще одно подтверждение. Хотя, это уже не требуется — подтверждений плюсуется по пачке в день.
(93) ну, во франчайзи именно такая схема и применяется, роли там довольно четко поделены. При этом есть парочка примеров, когда организации заказывают изменения в этих франчайзи и получают от этого прибыль (конкретных цифр у меня нет, но такая схема работает у них годами и устраивает обе стороны)
«Цель коммерческой организации — получение прибыли» помню ещё из студенческой методички по экономике. Истина как всегда проста, если отбросить всякую шелуху.
(1) Отдел, который пишет миссии, цели и тд, с вами не согласится 🙂
Потому что люди почему-то стыдятся сказать «хочу баблосиков», все ж поголовно пытаются мир сделать лучше… Хотя контрольные показатели из формы-2 все также выдают истинные цели 🙂
Ведущие российские компании топливно-энергетического комплекса также славятся слоганами. Topneftegaz составил топ-10 девизов компаний.
1. ОАО «Лукойл»: «Всегда в движении»
2. ОАО АНК «Башнефть»: «Развитие в новом качестве»
3. ОАО НК «Роснефть»: «На благо России»
4. ОАО «Газпром»: «Национальное достояние»
5. ОАО «Татнефть»: «Энергия, экология, чистота намерений, прозрачность бизнеса»
6. ОАО АК «Транснефть»: «Приводим в движение нефть, чтобы она приводила в движение все остальное»
7. ОАО НК «РуссНефть»: «Русская нефть во благо России»
8. ОАО «Новатэк»: «Ведущий независимый производитель газа в России»
9. Компания Omron (промышленная автоматизация): «Работать во имя лучшей жизни, лучшего мира для всех»
10. Газпромбанк: «В масштабах страны, в интересах каждого!»
(2) из всего списка — только у п.8 правда написана. Хороший слоган. В нем и цель, и стратегия, и смысл бизнеса, и финансовый результат.
(3) Так у половины этих компаний на самом деле нет цели получение прибыли — они ее получат, как бы не работали.
(3) Если только в контексте того, что от этой компании ничего в России не зависит 🙂
Потому что в нашей стране независимым может быть только бизнес, который никому не интересен ввиду маленьких оборотов.
Напоминает 7 кругов дантовского ада. Это ж сколько надо согрешить чтобы попасть на 7й..
Кто сказал что IT проекты должны приносить прибыль? Мне кажется это устаревшее утверждение, IT-проекты должны приносить пользу организации, а это может быть и нематериальная польза (напрашивается сравнение со столовой, её строят не для прибыли, а для улучшения условий работы). И вообще, если стоит цель увеличивать прибыль, то IT это помощник и, возможно, инструмент для её увеличения, а не источник (если речь идет не о софтверных компаниях, конечно).
(5) Разве только лишь в нашей стране?
(8) Это ж классический рашн реверсал.
Во всем мире большой бизнес рулит политиками. Ин совьет раша политики рулят большим бизнесом.
Напишите ваше сообщение
(6) Как и у Данте, дело не в количестве, а в качестве 🙂
Там круги были распределены в зависимости от вида главного греха.
(7) А в чем должна измеряться польза организации? Если мы говорим про внутренние проекты.
(7) Интернет-магазин, например, это ИТ-проект?
САПеры поржали…
(11) временем
(9) и как в свете Вашего высказывания выглядит товаришь Тиллерсон?
(7) по моему «Польза» как раз и есть «Прибыль». Какая может быть польза для бизнеса, если нет прибыли?
Только вот прибыть, она может в ИТ проекте выражаться на первый взгляд не четко.
Например:
автоматизировали отдел бухгалтерии = в том же составе сотрудники успевают оперативнее вносить данные в систему -> руководители оперативнее её получают -> повысили управляемость бизнеса.
или отдел бухгалтерии теперь может быть не 10 а 8 сотрудников -> сократили расходы на зп(к примеру 50тыс руб*2)*12=1,2млн руб. это тоже прибыль по сути.
и т.д.
в данной статье мне кажется еще на этапе 1 человек должен представлять что получит бизнес от предлагаемой автоматизации. Если это будет убедительно, то идея может взлететь и полномочия соответствующие появятся, а седьмой слой как класс будет отсутствовать ведь мы же на этапе предложения идеи автоматизации, всем рассказали какую «прибыль» получим от реализации проекта. на 7ом этапе будет уже отчет получили мы ожидаемый выхлоп или нет…
(16) ну вот вы все испортили… Наш автор намеревался нам рассказать в 6 томах о том что автоматизация ради автоматизации никому не нужна, а Вы…. эх Вы…
(9) В любом случае бизнес будет зависим либо от политиков, либо от владельцев крупных корпораций (олигархов), велика ли разница?
(11) в попугаях полезности например 🙂
я написал сообщение не спора ради, а чтобы донести точку зрения — прибыль это необязательный результат работы IT!
полезность может быть в снижении времени выполнения рутинных операций (никто ведь не откажется получать зарплату на 1 раньше, за счет ускорения её расчетов), в снижении нагрузки на пользователей (меньше нагрузка — меньше ошибок), в удобстве (свободный доступ к архивным данным любых баз, который вроде прибыли не даёт, но облегчает работу, если понадобиться что-то найти; рассылки; автоматические проверки и т.д.).
(16) «…повысили управляемость бизнеса.»
а прибыль то где? 🙂
(7) Собственник сказал. Ни одного владельца бизнеса не интересуют проекты, не увеличивающие прибыль. Спросите кого угодно 🙂 Хоть себя, когда откроете собственное дело. Все песни про «миссию, стратегию и цели» на самом деле — про увеличение прибыли. Только не сразу, а в перспективе. Иногда собственники пытаются попутно закрыть и какие-то свои гештальты, но не в ущерб прибыли. Иначе собственности в их владении очень быстро не окажется. Если ты не растешь — растет кто-то другой и в итоге тебя сливают.
Проекты автоматизации, как правило, не имеют доходной части, но они способны снижать затраты, минимизировать риски и уменьшать недополученный доход. Все это увеличивает прибыль.
Проблема в оценке «стоит ли овчинка выделки». Тут мнения собственника и специалистов ИТ расходятся очень часто. ИТ-шники сильно склонны переоценивать «наносимую пользу». И разложив пальцы веером фекать на бардак в учете какого-нить предприятия, не задумываясь о том, насколько этот бардак наносит реального ущерба в денежном эквиваленте и сколько владелец успел сэкономить на зарплате пафосным айтишникам и более дорогим специалистам вообще.
ЗЫ. По циклу статей автора у меня сложилось впечатление, что он работал в условиях когда был вынужден сам придумывать себе работу. Мне с такой роскошью особо сталкиваться не приходилось. Всегда попадаю в ситуации, когда и так понятно куда копать на годы вперед, сделано все должно было быть «еще вчера», доп-ресурсы никто не выделяет несмотря на все попытки обосновать, а делаешь ты «суррогаты» или нет — определяется исключительно опытом, совестью и дальновидностью.
(21) открою вам одну тайну, не всегда собственник заинтересован в увеличении прибыли. Это конечно довольно специфические условия, но все же такое бывает.
(22) Уверен, что это из разряда исключений подтверждающих правило.
(23) и еще, чтобы вы так не зацикливались на прибыли, главная цель любой организации — выживание, а во втором приоритете обычно идет прибыль.
(24) Вы меня прямо засыпали откровениями. Только у меня проблема с их интерпретацией. Недорос, видать 🙂
Это те кого не устраивает его место в иерархии и выполнении работы
Это те кто не хотят бороться за власть
Потому что цель было не изменить «что то», а самому залезть повыше (работать поменьше и иметь побольше)
А потому что 99,9% любых изменений в системе для простого человека означают просто увеличение нагрузки, и профит — вышестоящим людям. А вот если бы изменения были такими, что пользователям стало меньше работы в 2 раза, в зп стала больше в 2 раза…такие изменения не то что прижились бы, их бы уже и «отнять» у этих людей не получится (горло перегрызут)
Дальше про слои не буду писать, думаю и так понятно
И отвечу кратко о том почему же не происходят изменения: да потому что все они (за редкими исключениями, которых я впрочем не знаю, но на всякий случай все равно пишу) имеют цель сделать власть имущих еще более власть имущими, а работающих людей сделать еще более работающими.
И конечно же есть изменения, которые делают лучше жизнь и работников и руководства, но не взирая на это, за руководством все равно всегда остается возможность уволить работника и взять на его место другого.
И во многих случаях это означает, что работник вложится в изменения, может даже немного надорвет седалище, а потом ему еще ногой под это седалище дадут.
А что нужно сделать что бы этого не произошло? Стать не заменимым. Стать «все умеющим» (извини, Леночка, но своя рубашка ближе к телу).
Ну хорошо…А что же в итого?
За что боремся?
(24) Хотя если сложить первое и второе, можно предположить что речь о бизнесе, сознательно сдерживающем рост, чтобы не попасться на глаза «акулам».
Но даже в этом случае — речь о максимизации прибыли. Просто не за отчетный период, а вообще. Чем дольше продержишься «на плаву» — тем больше успеешь заработать.
(20)Прибыль в своевременном принятии решений. Раньше отреагировали на ситуацию — меньше издержки.
(7)
Не приносить прибыль, а влиять на прибыль, лучше в плюс. Прибыль при этом обеспечивается, или зарабатывается, теми же процессами, что и раньше.
ИТ-проекты — это просто изменения. Как правило, одной части бизнес-системы. Точно так же, как и внедрение грейдов в системе мотивации, формализация бизнес-процессов, покупка оборудования, расширение или сокращение штата, ремонт офиса, открытие торговых точек. Это все — просто изменения.
Неприятность в том, что открытие торговой точки влияет на основной процесс получения дохода, поэтому его конвертация в деньги легко просчитывается и проверяется. А ИТ-проекты обычно работают со вспомогательными процессами, влияние которых на прибыль и до автоматизации не было прояснено (=Неопределено). А тут еще автоматизация, с конкретной стоимостью, умножило это Неопределено на какое-то число.
Но суть от этого не поменялась. Все это — изменения, и у них должен быть смысл.
(16)
Вот этот итог — «повышение управляемости бизнеса» — прям как из рекламного буклета. Что он значит, как его измерить, как он на прибыль повлиял?
Вот если в вашей цепочке заменить «->» на «наверное», тогда все на свои места встанет:
автоматизировали отдел бухгалтерии. <Теперь, наверное,> в том же составе сотрудники успевают оперативнее вносить данные в систему <Теперь, наверное> руководители оперативнее её получают <Наверное, мы> повысили управляемость бизнеса.
(16)
Хороший шаг, но мало этого. Полно проваленных проектов изменений, для которых еще на первом шаге было ясно значительное влияние на прибыль. Проваливаются они где-то дальше, в других слоях воронки. Обо всем поговорим, в свое время.
(21)
именно «вынужден» никогда не был, но всегда стремился создать себе такие условия, чтобы самому определять, что делать. Так интереснее.
Если интересно, как прийти к такому состоянию, расскажу свой опыт.
(25)
За что боремся?
Если вы — программист 1С, то вы только и делаете, что изменения. Просто уровень у вас поменьше, но с каждым нажатием F7 в рабочей базе вы меняете компанию, в которой работаете.
Соответственно, все эти вопросы можете задать себе самому. Вы уже это делаете. Может и седалище иногда рвете.
А что же в итого? За что боретесь?
Один из ответов: раз вы один хер занимаетесь изменениями, почему бы не делать это масштабнее и эффективнее?
А мы играем в 1С. И в скорлупе и за стеклом.
А еще есть методика бутылочного горлышка. Проблема с которой следует начинать решение задач формулируется после слова «но».
Грузчики на экспедиции не ругаются, они объясняют своему руководству и коллегам в какой именно строчке кода программы 1С имеется ошибка, но мы их не слышим.
Раз уж именно мы занимаемся изменениями.
Дальше седьмой слоя воронки дочитать не смог.
В самом начале статьи было сравнение с воронкой продаж (если ничего не путаю, это частный случай воронки возможностей).
Что такое воронка продаж? Это понимание что на входе у нас много клиентов, но не все 100% купят у нас услуги или товар, далеко не все 100%.
В итоге у нас есть варианты, либо увеличивать поток клиентов, либо увеличивать процент тех, кто в итоге купит товар/услугу.
А тут какие-то круги ада, ну если не на этом кругу, то на следующем уж точно превратитесь в демона.
Т.е. воронка возможностей это именно возможности, не все начатое закончится успехом, но чем больше делаешь, тем больше результат.
Хорошая статья, спасибо! Над вопросом о прибыли ни программист, ни ИТ-директор задумываться, на мой взгляд, не должны. Для этого есть другие люди. И даже бизнес-программист не должен думать о прибыли. А с мнением автора что должен из себя представлять бизнес программист — полностью согласен!!!
(34)
а дальше ничего особо и нет, седьмой слой — последний.
ровно это и написано в той части, которую вы не дочитали:
одна из моих целей – расширить воронку, все ее слои, чтобы в ее нижнем слое оставался хотя бы один процент.
(33) ваши комментарии начинают напоминать какой-то очень интересный сериал.
Продолжайте, с удовольствием читаю и с нетерпением слежу за появлением новых.
(30) Я с вами согласен, все не так просто как может показаться и проекты действительно отваливаются на разных этапах описанных вами.
Мною описан идеальный случай, показывающий что 7й пункт, на мой взгляд, должен стоять на одном месте с первым а на месте 7го подведение итогов, а не финансовое обоснование проекта (опустим детали, что можно увидеть провальность проекта до его полной реализации и прекратить тратить на него деньги). И выгода должна присутствовать.
Если приписать везде «наверное» то получим типичную Российскую автоматизацию на 1С 🙂 (конечно же в Коммерческом предложении это слово не пишется ;-))
PS/ я пожалуй немного отклонился от контекста статьи, В этой ветке комментариев мы обсуждали только «проффит» от автоматизации, в то время как, ваша статья больше о людях и проектах и их проблемах на пути от идеи до реализации.
Как я вижу эту статью:
Первые три слоя можно охарактеризовать как «проблемы в людях» (тех кто автоматизирует):
1 слой «Идея» — имею идею, но не хочу/не могу
2 слой «Желание работать» — есть идея, хочу работать над ней, но нет полномочий
3 слой «Получение возможности реализовать» — есть идея, есть полномочия, но уже не хочу или понимаю что идея на этом уровне кажется не такой крутой, или «мне и так хорошо я не готов рисковать».
Остальное это проблемы проектов:
4 слой «Реализация проекта» — попробовали, идея оказалась не жизнеспособна на практике, проблема в идее, она либо не так уж хороша как казалось или не смогли её реализовать так как её себе представляли
5-6 слой «Проблема Мотивации» — идею реализовали, и вроде бы проект хорош, но столкнулись с саботажем проекта персоналом, люди оказались не готовы к новшеству (распростарненная проблема гибели проектов, часто такое наблюдаю)
7 слой — «Выгода» — вроде бы все круто, но затраты на реализацию/поддержку по факту превышают потенциальную пользу, в результате проект закрывается как экономически не выгодный.
(38)
вот дальше почти все неправильно, шаблонно, как мы всегда себе это объясняли — проблема в идее, реализовать не можем, саботаж персонала, не готовы к новшеству и т.д.
Это — просто констатация наличия какой-то непонятной проблемы, и точка. На этом все останавливается.
Я иду, и предлагаю вам идти дальше это точки — вскрыть эту непонятную проблему, с процессами, мотивацией, системой управления и целями — т.е. с тем, чего 1Сники всегда стараются не касаться. Чтобы была не точка, а запятая, и успешных, полезных проектов стало больше.
Но это не в рамках одной статьи. В этой статье — просто констатация текущего положения дел. Что делать дальше — расскажу дальше.
на мой взгляд вы описали роль именно бизнес-аналитика постепенно прошедшего все ступеньки от простого кодера, и да нас в универе учили этому еще лет 20 назад
(40) бизнес-аналитик всем хорош, кроме одного — он делать ничего не умеет. Анализировать, предлагать, согласовывать, планы делать, даже контролировать их выполнение иногда умеет. Но изменять он не умеет.
Это спойлер, будет серия на эту тему.
помогли эти знания на практике? Успешно внедряете изменения?
(39) я умышленно не писал способы решения проблем с 4 по 6й слой т.к. это не предмет данной статьи и на мой взгляд «серебреной пули» не существует в этих вопросах.
И конечно буду ждать следующих ваших статей!
Почему пропал Винни?(((
(43) у Винни меньше узнаваемых образов, чем публикаций, поэтому он начал сам с собой сливаться.
(41)
вот потому я и сделал упор что бизнес-аналитики нужны только такие которые поработали в максимальном количестве ролей при разработке ПО (кодер, разработчик, архитектор, системный аналитик, бизнес аналитик как-то так у нас в свое время делили)
(41)
Помогли незначительно, возможно совершалось меньше ошибок на самых начальных этапах разработки.
Когда пытался что-то изменить еще работая во франче собственник мне сказал нафига все это, мне нужны парни с головой которые будут сами все делать и шнец и жнец и на дуде игрец, да были дикие времена и о команде еще и не помышляли. Затем через труд и боль приходили к тому что я пытался донести изначально, но уже без меня — ушел на вольные хлеба, сейчас работаю руководителем ИТ отдела и пишу «суррогаты» постоянно стараясь отойти от жестких рамок навязываемых собственником и фин директором. Пытаюсь хоть как-то сопоставить мечты с реальностью. Ваша статья меня тронула, выхода не вижу.
(45)
выход будет дальше, в следующих сериях.
таких крайне мало, и они очень востребованы, не только в 1С.
Вот обнаружил в прогнозе развития ИТ:
«К 2021 году 40% ИТ-персонала будут одновременно обладать сразу несколькими навыками и выполнять несколько профессиональных задач. При этом большая часть деятельности будет связана не с технологиями, а с бизнесом. Спрос на технических специалистов в области ИТ упадет на 5% уже через два года, а потребность в «многозадачниках», напротив, вырастет в разы.» (
До больших ребят тоже дошло, что раз ИТ-технологий в бизнесе становится все больше, то нужны люди, понимающие и бизнес, и технологии.
Но дошло до них и куда более важное: проще ИТшнику понять, взять на себя и улучшать бизнес-процессы, чем обычному руководителю — понять, взять на себя и улучшать ИТ-технологии. Вариант «каждый занимается своим делом» себя уже изжил, спасибо growth hackers.
Осталось ИТшникам поверить, что операционный менеджмент и бизнес-процессы, как область знаний, проще чем их автоматизация.
В нашей действительности лучше всего такая комбинация удастся 1Снику.
(3) Эти слоганы предназначены в первую очередь для внешнего по отношению к корпорациям мира, имиджевые и слепленные маркетологами так сказать. Т.к. девиз «греби золотишко лопатой» врят ли принесет много плюсов к имиджу и репутации, то существование их вполне оправдано.
(15)
Как прекрасная иллюстрация. Он сначала стал бизнесом, потом пошел делать политику.
Оффтоп: есть такой прекрасный сериал — «Карточный домик» 🙂
Напишите ваше сообщение
(14)
Временем — в смысле временными затратами (на операцию, еще на что-то)?
А понятие затрат явно приводит нас к понятию прибыли.
В коммерческой организации любое действие так или иначе имеет свою цель в виде прибыли, и оценивается менеджментом именно с такой точки зрения.
Лирический герой в статье аффтара осознал это на последнем шаге, хотя должен был об этом думать, начиная проект — тогда не было бы проблем с объяснением:
«Благодаря новой системе руководители получили:
— более полную информацию о существующих запасах, это позволило избавиться от избыточных и повысить ликвидность на …%
— скорость обработки заказа клиента менеджером возросла на ..%, что позволило сократить затраты на обработку одного заказа на ..цать рублей и в перспективе приведет к повышению удовлетворенности уровнем обслуживания (количественное исследование данного показателя может выполнить отдел маркетинга) и, как следствие, повысит валовую выручку.
— начальник производства получает информацию о состоянии исполнения производственных заказов на вчерашний вечер отчетом из системы за 1 минуту (раньше он ее получал со слов начальников цехов обзвоном за 3 часа, и она была неточной и недостоверной) — это качественное изменение, производство перестало быть «черным ящиком», мы можем прогнозировать и снизить уровень сорванных заказов по вине производства (ранее таких заказов было 20%, сумма пеней за год = …руб., объем отказов клиента от просроченного заказа и увеличения уровня неликвидов было …руб.), эффект увидим через 6 месяцев, когда нач. производства научится эффективно пользоваться новым инструментом.
— и тд, и тп.
К слову, время не является ресурсом. Можно управлять людьми (человеко-часами), но нельзя управлять просто часами — они тикают по-разному в зависимости только от гравитации 🙂
(30)
Проблема в том, что в в буклетах (и потом в обосновании проектов) все пишут о будущем счастье, но крайне редко пишут о показателях, которыми его можно измерить. Причем не только автоматизаторы — наблюдал не так давно, как заказчик вытаскивал клещами эти показатели (не их значения, а хотя бы их перечень) из консультантов компании из биг4 — но безуспешно, коллеги классически спрыгнули с темы (вести переговоры они умеют, этого не отнять).
И сокращение затрат на персонал из-за увеличения производительности — самый любимый у ITшников, но самый бесполезный из этих показателей.
Лустин это называет «инженером бизнес-приложений». Ну и вообще, если начать читать буржуазную литературу про архитектуру в IT, то начинается она с архитектуры предприятия как такового. Все уже украдено до нас….
(51) Лустин слишком заумен, а Иван по простому, по пролетарски несет просвещение в массы :))
(31)
Прийти к такому состоянию — большого ума не надо; обычно к нему приходишь, когда «перерос» свое рабочее место, а повышение не светит из-за корпоративной политики.
Гораздо сложнее найти «заказчика» (внутреннего или внешнего), который сам понимает, что ему нужно, и может это сформулировать.
Потому что обычно на проектах автоматизации постановка звучит так «Сделайте все правильно, но чтобы у нас в работе ничего не поменялось» (просто все уверены, что бест пректис — это именно то, как они работают, нужно «просто все автоматизировать»).
(52) надо просто слушать и слышать. Иван-то молодец, никто же спорит. Вот только пролетарское просвещение чуть более поверхностное. Это не плохо само по себе, нужно просто это иметь в виду.
(51)
украдены знания, а не практика. Моя сериал — больше про практику. Хотя, не навязываю.
… то результатом станет прочитанная буржуазная литература. Не в знаниях ведь проблема, согласитесь.
Видел эту формулировку. Она хорошая, только там слово «приложения» полностью меняет смысл и сужает фокус.
(54) Тут главное первый толчок, а там всерьез заинтересовавшийся поймет ограничения предложенной Иваном модели, и пойдет дальше…
Напишите ваше сообщение
(35)
Вот из-за такого мышления и появляются выкидыши программизма, но естественный отбор со временем это исправит.
Крутой погроммист, сделавший крутую программу, которая нафик никому не нужна — просто умирает с голоду, а косоручка, склепавший неэффективно и архитектурно неправильно документик, отчетик или обработочку, которая позарез нужна заказчику — получит и хлебушек, и маслице, и должность ИТ-директора над голодными крутыми программистами.
В совке было крутое производство, которое делало мегатехнологичные, но ненужные потребителю вещи (т.к. не слушало потребителя). Вашему потребителю нужна прибыль, а не программа. Продайте ему программу как способ получить прибыль.
(16)
Прям радуют любимые грабли:
«отдел бухгалтерии теперь может быть не 10 а 8 сотрудников».
И сколько бухгалтеров реально было сокращено по итогам проекта? Чтобы потенциальная прибыль стала реальной.
Напишите ваше сообщение
(28)
Это качественное изменение, которое никому не докажешь.
Нужны реальные измеримые показатели и их оценка «до» и «после». Они всегда есть, но их определение — это всегда очень сложный и творческий процесс.
Я обычно начинаю с поиска реальной цели проекта — т.е. идентификации проблемы, которую будем решать; определив проблему, проще определить показатели, ее характеризующие.
(59) Вот пример ИТ- проекта от собственника — а давайте сделаем интенет-магазин. Зачем? А у наших конкурентов есть, что, мы хуже? Какой критерий успешности этого проекта?
(55)сужает. Зато по-пролетарски )
(60)
Если «чтоб как у пацанов» — то критерием будет сам факт наличия магазина.
Но можно и «подсказать» правильные цели — «чтобы увеличить продажи», «получить новый канал сбыта».
Показателями будет объем продаж через этот канал. Причем проект не гарантирует какое-то значение показателя (т.к. значение зависит не только от системы), он просто отражает изменение.
Иван, откуда столько времени, на работу и писание статей.
(19) Вопрос в том, что проект стоит денег.
Если его результатом не являются деньги — он никому (из плательщиков) не нужен.
Другое дело, что все вышеперечисленное можно перевести в показатели финансовые, если продолжить рассуждение, как данный показатель влияет на итоговую выручку или прибыль, или другие фин.показатели:
«снижении времени выполнения рутинных операций» — позволяет обработать больше заказов 1 сотрудником (при этом не будет сокращения затрат, т.к. никого не уволят — но и не потребуется расширение штата при увеличении масштаба деятельности).
«в снижении нагрузки на пользователей (меньше нагрузка — меньше ошибок)» — определяем потери денег из-за ошибок (отмененные заказы, простои оборудования, снижение оборачиваемости запасов), считаем количество ошибок до и после, видим разницу в рублях.
и т.д.
(62) То есть проект будет убыточным, но цель достигнута. Такой вот парадокс… А критериев для придания смысла проекту можно придумать много.
(64) Целью также может быть просто выживание бизнеса — прямого финансового профита в проекте нет, но без него бизнесу кранты… Самый явный пример — внедрение системы Меркурий.
(65) Никакого парадокса.
Внутренние проекты редко можно оценить как прибыльные — т.е. посчитать выручку от проекта и затраты на него, ввиду отсутствия прямой выручки от проекта. Но можно (хоть и не всегда точно) оценить количественно влияние проекта на выручку от основной деятельности — именно это и будет обоснованием для владельцев, вместо абстрактного «улучшения» и «повышения эффективности».
(32)
Я считаю что каждый и абсолютно любой человек вносит свою лепту в изменения вселенной.
Эта лепта и ее значимость одинакова для всех.
А то что Вы говорите — это про власть среди какого то сообщества людей.
Важно ли это — каждый сам для себя решает.
Я смотрел передачу про археологические раскопки где то в Андах. Откопали кости, череп, на черепе корона. Археологи глубокомысленно сказали, что видимо этот человек занимал высокое положение.
Может быть и занимал. Но где это все сейчас? Корона на черепе, и никто не знает кто это и что он делал…
Поэтому я считаю, что масштабность — это понятие очень относительное.
А также считаю, что если хочешь что то изменить, то начни с себя.
Но это такая моя философия и такой мой путь.
(63) Отвечу вместо Ивана, так как сам писал много статей «в пустоту» не за деньги или признание, а иногда вообще в стол.
Написание статьи, организация в ней верной подачи материала упорядочивает собственные мысли. Много раз проговоренное про себя и выбитое на клавиатуре попадает в подкорку, в подсознание и дальше используется уже на автомате, без пауз на формулировки.
Хочешь качественно чему-то научится — научи этому другого.
А на правой фабрике липкая лента тоже есть? (с) Известная реклама
Гораздо чаще встречается обратная ситуация — для того чтобы избавиться от каких-то обязанностей (забыть/выбросить из головы) требуется научить этому другого.
Но это если важно сохранить уровень/качество исполнения работы при передаче их другому.
Если это не имеет значения — учить никто не будет. Разбирайтесь сами, и сколько боков наделает преемник — неважно.
(1) Извините, что под вашим комментом пишу, но ваш видится как первый и он касается узкого горлышка этого примера.
Если быть точнее, «Получение прибыли — основная цель коммерческой организации». Из определения можно выкопать, что
а) эта цель не единственная у организации
б) организации бывают и некоммерческие (или их не надо автоматизировать?)
в) что это — цель именно организации, но не цель всех ее элементов и механизмов (слоев воронки).
Цель «получение прибыли» — привлекательна, так как наиболее проста, универсальна, священна (так как прописана в учебниках, гражданском кодексе, а того гляди и уставе компании) и доступна для понимания всем слоям воронки, а отказ от ее признания на каком-либо слое вообще может быть расценен как саботаж. Поэтому с достижением ее понятнее работать, как следствие напрягаться в поиске других смыслов можно и не увидеть необходимости.
(68) это вы кусочек из контекста выдернули, хотя и в этом кусочке ваше мнение было учтено: Один из ответов
Ну и фраза «Соответственно, все эти вопросы можете задать себе самому» там еще была. Вы вопрос себе задали, себе ответили — отлично.
Я себе на этот вопрос иначе ответил, но это не имеет никакого значения.
(63) времени — как у всех. Смею предполагать, что разница в эффективности.
Я пользовался ровно тем, что предлагаю другим — в данном случае #Ускорением4X (.
Могу изложить, что я думаю о написании статей, в отдельной статье, если интересно. Многие спрашивали. Опыт небольшой, но есть.
(57) я еще ни разу не видел программиста (крутого или не крутого), который бы умирал с голоду! )))))))))))))))))))))))))))) честно говоря, какой-то бред в сообщении номер 57. Иногда программисты пишут такие программы, в которых разобраться под силу только тому, кто ее написал. Сейчас прошли времена, когда программирование было ориентировано только на научные исследование. Сейчас программирование и программист должны ориентироваться больше на социальную сферу (не забывая конечно и о науке), в том числе на сферу получения прибыли. Если бы не бизнес и не прибыль, программисты и сейчас оставались в стенах каких-нибудь научных центрах.
(73) Присоединюсь к спрашивающим, хотелось бы увидеть статью.
(27) ну вот. все все знают :))
(23) это скорее правило для исключений
будешь расти — тебя заметят
(28) Управлять бизнесом по данным бухучета = управлять автомобилем по зеркалам заднего вида (с).
Бухучет — фиксация факта хозопераций, в соответствии с действующим законодетльством, => основная его функция — защита от внешних (фискальных) рисков, поэтому и по «белой книге» у сотрудников бухгалтерии мотивация обычно строится на своевременной сдаче отчетов и отсутствии штрафов.
В реальном бизнесе управление осуществляется по динамически предрасчитываемым ключевым показателям, основанным на данных плана и его оперативных корректировок: это и прогнозирование на основе план-факторного анализа (статистические выборки, точечные-интервальные прогнозы, вот это вот всё), и «гибкое» управление финансовым циклом («получи деньги как можно раньше, отдай как можно позже»), и предупреждение кассовых разрывов с плановыми заимствованиями в инвестиционных компаниях, и, естественно, план продаж во главе угла, и производственная программа, и план закупок, и БДР/БДДС и «голые» показатели типа динамики кэш-фло, рентабельности, точки безубыточности, операционного рычага, запаса безопасности, коэффициента ликвидности, исполнения нормативного дохода и прочая, прочая, прочая. вплоть до музыкальных для русского слуха EBIT/EBITDA и прочих костов/маржей =)
А реальность такова, что в условиях «особенностей национальной экономики» данные бухучета — чаще всего просто потёмкинская бутафория для фискалов, а за нарисованным
в декларацияхна холсте очагом совсем другие цифры…Поэтому среди реальных ключевых показателей и условно-переменные и условно-постоянные «организационные» расходы, в просторечии именуемые «откатом», для которого в плане счетов БУ даже счёта не предусмотрено =)
(27)
1. У любого бизнеса есть время жизни. В подавляющем большинстве случаев оно ограниченное.
2. Бизнес — еще и один из способов получения личных благ.
Например, фактически — совершенно не важно, на личном автомобиле передвигаться, или на автомобиле, зарегистрированном на собственную же фирму, амортизация которого уменьшает прибыль этой фирмы, а следовательно, и налог на эту прибыль.
Плюс, в случае приобретения в личное владение, на автомобиль тратятся средства из заработной платы, уже обтесанной НДФЛ и взносами в фонды (лень считать текущие ставки), тогда как в случае организации-собственника — из прибыли этой организации, облагаемой существенно меньшей ставкой по налогу на прибыль, а также создающим при приобретении и принятии на учет в качестве ОС вычеты по НДС… не говоря уже о том, что расходы по страхованию, текущему и капитальному ремонту можно учесть как принимаемые для целей налогообложения, и тем самым также уменьшить размер налога на прибыль…
(79) Я не совсем понял, как озвученное пересекается со сказанным мной. Вдоль или поперек 🙂
Но на всякий случай скажу, что юридические лица для владельца бизнеса являются всего лишь одним из инструментов бизнеса. Знак равенства между бизнесом и юридическими лицами ставить не стоит.
(78) реальность такова, что все эти «динамически предрасчитываемым ключевым показателям» черпаются из данных бухучета.
Имею возможность наблюдать за тем, как однажды «случайно» автоматизированный процесс стал приносить прибыль. Причем в млн. рублей в месяц без увеличения затрат. Удивительно, но и такие редкие зверушки существуют) Хотя в терминологии автора он с самого начала был записан мною в суррогат. Просто нашлись люди, которые увидели в нем то, как можно всё это дело монетизировать. Так что если кто — то её не видит (прибыли) — это не значит, что ее не видят другие.
(10) А на последнем было холодно, и одиноко.
(46) Зачем тогда руководитель, если он ничего не понимает, и не может ничего улучшить?
Сказки про многопрофильных специалистов лично слышал еще в 99 году, а старожилы утверждают что это и в 80-х было. Вы подумайте, возможно вы делаете не правильные выводы руководствуясь не верными данными.
(40) Мне видится что это больше Директор по качеству/Директор по развитию, в лучших проявлениях конечно.
(21)
Эта пять ))
(84) я руководствуюсь личным опытом обычно.
Приведенный текст и ссылка — это обнаруженное подтверждение моего мнения.
(87) «Склонность к подтверждению своей точки зрения», подробнее можно прочитать в википедии или атласах по психологии (что бы быстро).
Хочу этим сказать что есть и другие точки зрения, вы их не приводите, отдаете предпочтение именно этой.
Тогда хочется увидеть статью как вы именно к этой мысли пришли (как дошли до жизни такой, шучу), если это пропустил в ваших предыдущих статьях то передайте координаты, по возможности конечно.
(74) Речь не о сложности разработки, а о ее востребованности бизнесом.
Никому не нужны фантазии разработчика о том, что нужно заказчику; заказчик платит только за то, что принесет ему пользу (читаем — прибыль). Потому, предлагая изменения, любой специалист должен думать не о том, что «правильно», а о том, что принесет прибыль предприятию — тогда не придется обтекать, когда этот вопрос зададут финансисты или директор.
(41) кстати, а что такого сложного (даже сокровенного по тональности ваших статей) в изменениях? Если аналитик сделал анализ и разработал план изменений, дальше остается только следовать этому плану.
(90) это на практике можно понять.
Попробуйте или посмотрите на изменения, и найдите те, которые привели к росту прибыли.
(91) зачем, дальше аналитик занимается своей работой и анализирует результат сделанных изменений, затем начинается новый этап и так до бесконечности.
(92) у вас есть примеры изменений, которые придумал аналитик, сделал кто-то другой или он сам, и они привели к росту прибыли? Это вопрос не для ответа мне, а для ответа себе — что такого сложного и сокровенного в изменениях.
Если найдете такие проекты, то — ок, отлично, вам повезло, особенно если вы в них участвовали. Будет здорово, если опытом поделитесь.
Если не найдете именно таких проектов, то моя гипотеза найдет еще одно подтверждение. Хотя, это уже не требуется — подтверждений плюсуется по пачке в день.
(93) ну, во франчайзи именно такая схема и применяется, роли там довольно четко поделены. При этом есть парочка примеров, когда организации заказывают изменения в этих франчайзи и получают от этого прибыль (конкретных цифр у меня нет, но такая схема работает у них годами и устраивает обе стороны)
(94)
вот и ответ. «Вроде что-то делаем, вроде лучше становится». Так жить проще, когда все считают друг друга молодцами.
(95) а где ваши цифры? собственник сказал, что ему нравится кипиш, который вы наводите, ну ок.
(96) какое значение имеют мои цифры? Я ж не себя продаю, я не консультант и не тренер.
(97) Еще проще жить, когда считаешь себя молодцом по умолчанию 🙂
(98) не знаю, не пробовал.