В один прекрасный день мы решили писать принципы, которые должны помочь общаться и работать проще. Этот список в первый день читает каждый наш новый сотрудник. Но сами по себе принципы не всегда запоминаются с первого раза. Поэтому, чтобы вклинить их поглубже в память, для каждого пункта списка мы пишем историю. Она рассказывает, почему этот принцип важен.
Вот первая история с несколькими принципами: «Преодоление кризиса доверия. Будьте открытыми, честными и контролируйте свои обещания».
Помниться лет 9 назад один клиент спросил меня: «Андрей, когда нам ожидать завершения задачи?».
Я не весело ему ответил: «Вы знаете, я тут нашел определенную сложность. Типовая форма, на которую я рассчитывал, не работает. Я ее начал переделывать. Но тут понял, что забыл про один момент с передачей данных в наш новый функционал и сейчас его усиленно делаю.»
Как вам кажется, дал ли я ответ клиенту? Думаю, нет. Что подумал клиент? Он подумал, что я не хочу отвечать на вопрос и поэтому вместо срока даю ворох оправданий.
Что он ждал? Он ждал ответа на вопрос «Когда?». Ответом на этот вопрос могут быть ответы в виде времени или даты. Или в крайнем случае ответ о том, что дату сейчас определить невозможно и назвать срок, через который это будет возможно. И только после этого уже можно давать пояснения. Человек сначала всегда ждет ответа на свой вопрос. Он усиленно пытается его найти в ваших словах, а все остальное воспринимает как непонятный фон.
Клиент оказался очень терпеливым и корректным, и он просто сказал: «Андрей, я ничего не понял. Есть какие-то сложности и вы не можете назвать срок?».
Я задумался. Тогда я мог назвать срок, но мне подсознательно не хотелось этого делать, так как этот срок был больше, чем ожидал клиент. Я догадывался, что из-за этого клиент будет не доволен мной. Это больно, когда тебя не любят. В том числе реальный срок показывал, что я совершил ошибку в оценке. А я, как и все, не испытываю радости, когда признаюсь кому-то что ошибся. Это сильный удар, по моему представлению себя как профессионала.
Клиент ждал ответа. Молчание уже не прилично затянулось. Я подавил в себе очередную порцию оправданий и сказал правду:
«Могу, но мне кажется он вам не понравиться, поэтому из меня сначала полезли какие-то пояснения причин. Я закончу задачу в пятницу к обеду, а не сегодня, как говорил ранее.»
Очень захотелось извиниться, я подвел клиента. И хотелось показать, что я сейчас ускорился по максимуму и еще быстрее я не могу делать физически.
Клиент услышал от меня: «Я извиняюсь, я не смог увидеть все подводные камни и теперь понимаю, что даже если буду работать круглосуточно, то не успею раньше, чем в пятницу, так как мне надо будет запускать обработки преобразования данных и ждать».
Клиент оказался еще и опытным руководителем с стальными нервами. Он задал вопрос, который большинство не задает, так как это не их зона ответственности. Он спросил:
«А вы уверенны в текущем сроке?»
Уверен ли я? Сначала я разозлился. Что за сомнения в моем умении оценивать? Но потом мне стало смешно. Это адекватный вопрос. Во-первый один раз я уже ошибся. Во-вторых, я помнил, были случаи, когда я не хотел огорчать клиента и «приукрашивал» срок. Видимо клиент тоже знал о такой особенности людей.
«Сейчас я уже все расковырял в этих механизмах и теперь я уверен в сроке. В том числе после этого опыта следующие задачи я уже смогу оценить правильно с первого раза».
Я был действительно уверен. Не люблю ошибаться дважды. Лучше перепроверить все до конца.
«Ок. Жаль, что мы сегодня не получим результат. Но я рад, что дальше в сроках можно будет не сомневаться. Ждем тогда задачу в пятницу к обеду. Только прошу дальше предупреждать меня заранее, а то мы тоже планируем свою работу от ожидаемых от вас результатов».
Последнее замечание было очень верное. Я мог еще раз взглянуть на задачу целиком и увидеть, что не успеваю к сроку. Но усиленно гнал от себя эту мысль, загоняя себя поглубже в детали. Возможно если бы я раньше увидел проблему, то я бы смог придумать как ускорить процесс.
Надо мне четко контролировать ожидания клиента. При оценке задачи мы разбиваем ее на куски и оцениваем каждый кусок. Дальше периодически проверяем, делаем ли мы куски вовремя и не всплыло ли новых данных, влияющих на оценку по оставшимся кускам. Если появился хотя бы небольшой шанс не выполнить свое обещание, надо принимать меры. Чем раньше ты заметишь проблему, тем больше шансов успеть что-то придумать и сделать все к сроку. Если же проблема не решается и срок может быть сорван, то надо сказать об это максимально заранее всем заинтересованным лицам. Даже если ты почему-то думаешь, что срок не критичен. Чем дольше вы тянете с информацией, тем больше человек будет недоволен новостям о сложностях. Так как чем ближе к сроку, тем четче становиться ожидания.
Это как с нетерпением ждать телефон из ремонта и в день планового завершения узнать, что надо терпеть еще неделю. При чем ты им позвонил сам, «а то что-то они молчат». Это обидно, лучше бы они сказали это заранее, и ты бы спланировал это и не ждал.
В этой истории я успел сдать задачу в пятницу и хорошо, что этот срок устроил клиента. С этим клиентом сейчас мы в добрых отношениях. Но принципы, которые я для себя вывел со мной по сей день:
1. Сначала отвечай на конкретный вопрос, а потом уже давай объяснения. Иногда можно даже не давать объяснений, если их никто не ждет в этом разговоре.
2. Если ты ошибся в чем-то, то прежде чем давать обещание перепроверь уверен ли ты, что больше ни в чем не ошибаешься. Второй раз подводить совсем не весело.
3. Постоянно контролируй ожидания клиента. Если есть даже небольшой риск, что ты не сможешь выполнить свое обещание, то надо начинать решать эту проблему сразу. Если после начала решения проблемы уверенности в сроке не появилось, то надо сказать об этом максимально заранее всем заинтересованным лицам.
4. Если ошибся, то извинись, исправь и скажи почему такого больше не будет.
Автор статьи: Андрей Макаров, компания Neti
Спасибо за труд =)
На инфостарте не хватало таких вот рассказов =)
Надеюсь будут еще =)
Будут. Спасибо вам 🙂
Большое спасибо)
Андрей, хорошая статья) и в целом интересная методика обучения на «историях»
(0)
Я не весело ему ответил: «Вы знаете, я тут нашел определенную сложность. Типовая форма, на которую я рассчитывал, не работает. Я ее начал переделывать. Но тут понял, что забыл про один момент с передачей данных в наш новый функционал и сейчас его усиленно делаю.»
Как вам кажется, дал ли я ответ клиенту? Думаю, нет. Что подумал клиент? Он подумал, что я не хочу отвечать на вопрос и поэтому вместо срока даю ворох оправданий.
Действительно, крайне распространенная ошибка в общении как с заказчиком, так и с руководством.
Очень популярно мне объяснил это начальник на моей первой работе после вуза.
— Сделал программу?
— Да, понимаете, тут одна функция непонятно работает… возвращает странный результат… бу-бу-бу… жу-жу-жу…
— Ты мне про свои функции не рассказывай, я не программист, я в них не понимаю. Сделал или нет?
— Нет.
— Ну, иди доделывай.
Впоследствии приходилось объяснять эту простую истину много раз, даже старшим и более опытным коллегам.
Был в похожей ситуации, тоже начальник всегда строго требовал срок, и срок я должен был назвать сам. Но я всегда ставил встречное условие, вы меня освобождаете от текучки и техподдержки, я расставляю приоритеты, что эта задача приоритетная, все остальное на второй план, тогда будет готово в такой-то день к стольки часам. Пару раз залетал, приходилось жить на работе и спать по 4 часа в сутки, но с опытом приходит, что предполагаемый срок нужно умножать на два, и нужно не стесняться торговаться во встречных плюшках со стороны руководства. Например бесплатную пиццу к обеду на всю команду, или второй монитор, новую клавиатуру с мышкой и т.д.
Наша работа — это шаг в неизведанное, творчество, все проекты и задачи сугубо индивидуальные. Точно определить срок можно только тогда когда ты эту работу уже делал, и знаешь как ее делать, но в моей работе это единичный случай.
На одной работе нас отлично и почти бесплатно кормили в обед, это было супер, пообедал за 20 минут, и можно еще 40 минут погулять на улице, посмотреть по сторонам, отдохнуть от монитора — эта передышка увеличивала личную производительность.
В тему: об этом же кратко, но ёмко пишет Роберт Мартин в своей книге .
Читать главы:
— Как сказать «Нет»
— Как сказать «Да»
— Под давлением
Симпатичная статья. Но: «максимально заранее» — «как можно раньше».
(7) Ну не то чтобы емко, он тоже мастер байки из жизни потравить ))))
Вообще это очень сложный вопрос о том, что нужно говорить клиенту. Много нужно понимать и уметь объяснить. И еще нужно понимать клиента и возможные варианты его поведения. Одному объяснения действительно лишние, он хочет результат. Другой — наоборот, с удовольствием выслушает, в чем проблема и попытается для себя понять и сделать свою оценку.
Напомнило одного руководителя отдела. Любил я его на эту тему подначивать. Почему-то он не мог на многие вопросы отвечать просто «Да» или «Нет», а я ему специально задавал вопросы вида «Обработка должна работать в фоне? Да или Нет?». А в ответ слышал что угодно, но только не «Да»/»Нет». То ли был неуверен в себе, то ли не мог принимать решения — не знаю. Но факт, что я этих слов от него практически не слышал.
очепятка: Во-первый один раз я уже ошибся
>4. Если ошибся, то извинись, исправь и скажи почему такого больше не будет.
Это невозможно гарантировать. Все в этой жизни бывает, компьютеры ломаются, провода рвутся, самолеты опаздывают. Можно лишь стараться)
Напоминает скрам
Хорошая статья.
(11) Возможно он хотел бОльшей самостоятельности в принятии решений от своих подчиненных и меньше забивать себе голову решением технических вопросов? Я тоже не всегда отвечаю как лучше реализовать ту или иную задачу, ожидая что об этом прежде всего подумает сам спрашивающий и предложит свои возможные варианты, но это конечно все индивидуально и зависит от ситуации.
(16) К сожалению, с ним было именно то, что он не мог ответить Да или Нет. Даже на уже принятые и озвученные им решения.
(17) Отвратительный тип руководителя. Может подставить, свалив на исполнителя всю ответственность за решения, которые должен был принимать он сам.
(18) Немного не так. Точнее совсем не так. Он может ответить на вопрос, но только не в формулировке «Да/Нет». Т.е. он может ответить, что «Задание должно выполняться в фоне», но не может ответить на вопрос «Должно ли задание выполняться в фоне?» простым «Да» или «Нет». Вот в чем его особенность 🙂
(19) А, ну тогда это нормально. Значит, у него просто пунктик какой-то на эти слова, вполне извинительный.
(21)
Потрясающая мысль! Долой все сроки и ограничения! Если программист над одной маленькой задачкой будет работать месяц — замечательно! Так тому и быть! Правда, как быть с его зарплатой, которую он хочет получать в конкретных цифрах и к конкретному времени?!
Самое интересное то, что для определенных людей в определенные сроки этот посыл может сработать.
И еще интересно то, что программисты, в основном, математики. Но почему-то нам, психологам, преподавали математическое планирование эксперимента, а программисты обнаруживают явное отсутствие знакомства с этим предметом.
В общих чертах, все просто:
— определяем «базу» — с кем работаем;
— определяем цель — что хотим получить;
— определяем факторы, влияющие на достижение цели, долю их влияния и степень разброса результатов;
— планируем эксперимент по выборке, методам и предполагаемым результатам;
— проводим эксперимент и получаем подтверждение или опровержение своих теорий.
Вывод: статьи, подобные обсуждаемой, хороши тем, что будоражат мысль. Но они не могут быть «кодом поведения», как и их «опровержения».
Настоящее управление (и психология) — предметы достаточно сложные и точные, как и программирование )))
—
(23)
Применительно к управлению по срокам эту фразу надо продолжить.
Вот полная фраза: Если программист над одной маленькой задачкой будет работать месяц — замечательно! Если мы ему такой срок поставили — месяц! Главное — чтобы в срок.
Ирина, вы — умный и опытный человек. Неужели вы именно так поняли мысль про сроки?
(24)
Я «не открою Америку», если скажу, что большинство руководителей предпочитает предсказуемых сотрудников. И в этом плане гениальный работник, который абсолютно не умеет нормировать свой труд, будет проигрывать среднему, но вполне надежному по срокам сотруднику. Об этом и сказано в статье автора.
Вы же говорите (и очень красноречиво), что установка сроков в 99% случаев не нужна и
Простите, но это абсолютно не применимо в экономике, базирующейся на производительности труда. А мы (пока?!) живем именно в это время.
НО! Смысл в Ваших утверждениях тоже есть, поэтому они и «цепляют». Просто «база» не та)))
(26) Ирина, вы же не называете нормированием труда установку сроков исполнителю?
И не связываете умение называть и укладываться в сроки с производительностью труда?
(28)
И не связываете умение называть и укладываться в сроки с производительностью труда?
Именно называю и связываю ))) А как иначе?
В программировании такое нормирование сложнее, чем иных производствах. Поэтому часто используется автонормирование (когда человек сам определяет свою производительность).
(31) давайте разбираться.
Производительность, упрощенно — способность производить некое количество единиц в единицу времени.
Мы знаем, что программист производит 5 единиц работы в день.
Ставя ему утром понедельника задачу, которая содержит 15 единиц работы, мы понимаем, что решения надо ждать в конце среды.
Теперь вопрос: зачем нам спрашивать у программиста срок? Или зачем ему ставить срок?
Если мы все знаем о производительности программиста, а он сам не знает (мы ему не сказали), то в этом есть смысл — проверим, насколько он адекватно себя оценивает. Скажет «пятница» — врет, перестраховывается. Скажет «вторник» — переоценивает себя.
Но если и мы, и программист, знаем одно и то же — его производительность — зачем нам сроки?
Не проще дать ему список задач с оценками трудозатрат в единицах, расставить приоритеты, и сказать «реши как можно больше задач за неделю»?
А в конце недели посмотреть на объем решенных задач в наших единицах, и понять эффективность программиста? Сделал 25 единиц в неделю — молодец. Сделал меньше — не молодец. Сделал 40 — иди сюда, расскажи, как тебе это удалось, мы применим твои компетенции для других программистов.
Заодно обеспечить ему комфортную среду и наблюдать за его работой в течение недели, помогая преодолевать ступор, который ведет к иссяканию потока решенных задач?
Где здесь место практикам типа «назови мне срок»?
Обычно же ситуация намного проще. Менеджер понятия не имеет, какая у программиста производительность, и не пытается ее узнать, продолжая оценивать работу по попаданию в срок. Разве нет?
(33)
Ставя ему утром понедельника задачу, которая содержит 15 единиц работы, мы понимаем, что решения надо ждать в конце среды.
Где-то здесь, на просторах Инфостарта, есть видео о том, что проблема выбора приводит программиста (и не только) к тому, что время выполнения трех работ приводит к увеличению времени выполнения по сравнению с суммой времени на каждую работу, выданную отдельно.
Но теперь по сути.
Стандартизировать работу программиста сложно по ряду причин
— разный уровень владения предметом при кадровом дефиците заставляет менеджеров работать с теми, кто есть;
— зоопарк программных продуктов на рынке и у клиентов (даже одной фирмы-производителя) усиливает кадровую проблему; почти невозможно иметь в штате сотрудников, одинаково хорошо владеющих 7.7 и 8.3, плюс знающих предметные области от бюджетирования до маркетинга;
— встречающиеся в программах ошибки и «недокументированные особенности» могут превратить разработку заурядного отчета в «битву титанов»;
— люди с сильным и слабым типом нервной системы работают по-разному (кто-то быстро включается, но и быстро отвлекается, кто-то включается в работу долго, но потом прет…)
— человек никогда не работает больше, если можно работать меньше.
Проще справляется с этой проблемой Белов: сроки + качество обеспечат тебе и в дальнейшем заказами.
Поэтому «самое лучшее, что мы можем для себя сделать — это познакомиться с собой по-настоящему» сказала Черниговская Татьяна Владимировна (российский ученый в области теории сознания).
P.S. Так получилось, что работая с мужем-программистом, я уже двадцать лет пытаюсь отвечать на вопросы менеджеров разного уровня что и к какому сроку будет сделано)))
(35)
Да, речь не идет о выборе задачи программистом. Поэтому я и написал:
. Например, используя .
Работу программиста стандартизировать, наверное, сложно. Это такая же задача, как научиться называть точный срок — сложная и, главное, бессмысленная.
Даже вредная, т.к. толкает нас по неверному пути — раз не можем стандартизировать, то и хрен с ней, с эффективностью и продуктивностью. Пусть хотя бы срок назовет, чтобы была хоть какая-то ниточка для
манипуляцииуправления.Стандартизировать надо не работу программиста, а цифровую оценку задач. Тогда все встанет на свои места.
Вам доводилось работать по скраму или видеть воочию, как это делают другие?
(36) Расскажите конкретно о вашем понимании скрама и как оно работает на практике. Если просто писать общие слова — вас никто не поймет. Если не можете рассказать — лучше не упоминайте об этом.
(38) рассказать мое понимание зачем? Вы оцените, правильно я понял или нет?
Спасибо за совет.
Мое понимание скрама началось на английском названии книги — Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time. Скрам — это делать в разы больше за то же время и теми же ресурсами. Детали — внутри.
Я правильно понял?
(39) Нет, мне интересно, как практически применяются все те умные слова, которые написаны в умных книжках. Вы говорите, что у ваших оппонентов неправильный подход, но при этом не рассказываете, какой подход используете вы, отделываясь общими фразами.
(36)
Как ни странно работа программиста уже давным давно стандартизирована, но судя по тезисам у программистов 1С нет ни каких стандартов.
(41) наверное, ваш комментарий правильнее адресовать Ирине.
Я ничего не знаю про стандартизацию работы программистов, поэтому и написал
(40) спасибо. Это то, что нужно.
Рассказывать буду на Event 2017 (, если пустят.
Если не пустят — напишу статью.
(42)Но вы же акцентирует свою статью именно на программистов, хотя рассуждаете совсем в другом направлении, которое косвенно относится к программистам.
(45) не понял, какую статью акцентирую?
(47)Сорри, не правильно выстроил предложение: «обсуждаете»
(48) вы про производительность? или про скрам? или про управление по срокам?
Что из этого косвенно относится к программистам?
(49) Все косвенно относится к программистам, в статье акцент на взаимоотношения между заказчиком и исполнителем. Всякие там скрамы, управления сроками, все это ерунда, если вы не можете выстроить горизонтальный диалог с заказчиком.
(50) всякие там скрамы, управления сроками — это как раз про горизонтальный диалог с заказчиком. Про то, как этот диалог ведется, и какова его эффективность — для вас и для заказчика.
Ежу понятно, что если диалога нет вообще, то нет смысла говорить о всяких там скрамах, управлении сроками и т.д. Просто потому, что разговор такой не состоится — диалога-то нет.
Диалог — это коммуникационный канал. Благодаря ему появляется поток ценностей. Заказчик получает автоматизацию, вы получаете деньги.
Все, что мы тут обсуждаем — как сделать этот канал толще. Чтобы заказчик получал больше полезного, а вы больше денег.
«Канал толще» = «канал производительнее». Отсюда — обсуждение производительности. И методов соответствующих.
Что не так?
(51)При том что это уровень не программиста.
(52) Согласен.
Это уровень не программиста, а 1с-ника.
(53)Руководство не оперирует информационными системами, а оперирует бизнес-процессами, функциональностью, целями, требованиями. И им все равно что там ниже этого, 1С или другая система.
(54) 1с-ник зачастую исполнитель, консультант, программист и внедренец в одном флаконе.
Поговорил с Заказчиком на его языке, для себя набросал план, провёл обследование, скорректировал план, проконсультировался с ключевыми пользователями, по результатам пообщался с Заказчиком, опять же на его языке.
Так что приходится знать, что такое «крыжить», «осальдовка», «KPI», scrum, IDEF0 и управление требованиями.
(52) хм… почему?
Это вроде ваш личный выбор, на каком уровне быть.
Фрилансер 1Сник — он кто? У него продажи есть? Деньги? Надо, чтобы их больше стало?
Сотрудник франча, который на сделке, захочет решать вдвое больше задач за рабочий день, чтобы получать вдвое больше денег?
(54) дак и нам вроде все равно, что там ниже этого.
Все, к чему я призываю 1Сников — тоже оперировать «бизнес-процессами, функциональностью, целями, требованиями».
А не пытаться научить руководителей оперировать регистрами, УФ, отчетами и обработками.
Это проще, чем кажется. И, главное, это почти единственный вариант. 1Сник быстрее и лучше поймет «бизнес-процессы, функциональность, цели, требования», чем руководитель поймет регистры, УФ, отчеты и обработки.
Понимаете? С нашей стороны (снизу, если вам так больше нравится) шагнуть навстречу заказчику легче, чем ему спускаться к нам.
(57)
Подыматься ни чуть не легче чем спускаться, нужно получить достаточный объем знаний, в конце концов придется встать перед выбором либо одно либо другое, совместить это не получится.
(56)Вот из за этих факторов, в 1С мало профессиональных программистов, по сравнению к примеру Java, C#, С++.
(61) объем знаний небольшой, уверяю вас, и достаточно увлекательный.
И вполне совместимый с душой 1Сника.
(62) думаю, нам, 1Сникам, было бы интересно узнать, кто такие профессиональные программисты, и чему у них можно научиться.
(8) Тогда ещё надо проверить «ться» и «тся» и использование «нн» 🙂
(64)Скачиваете исходные коды, к примеру opensource ERP, притом лучше что бы они были написаны на разных языках, и изучаете их, то как структуируется код, связывается друг с другом и другие вещи. Как правило эти все продукты пишут те же самые разработчики что и пишут платные продукты. Как вариант проект VMware Alfresco
(63)Для «ларьков» может и не большой, но для серьезных проектов очень даже большой
(66) есть другие способы, кроме изучения исходного кода?
И есть ли другие признаки профессиональных программистов, кроме исходного кода?
(67) не буду пытаться вас переспорить, не дай Бог удастся, вы информацию изучите и станете конкурентом.
(69)Ну скажем так я учусь этому постоянно, и не только в направлении 1С. Круг задач очень обширный. Сопровождать целую ИТ инфраструктуру на производственном предприятии требует много усилий.
(36) Любая научная или научно-популярная работа начинается с определений. Вот выдержки из Ваших постов:
Если цифровая оценка задач НЕ РАВНА стандартизированной работе программиста, то почему Вы снова пишете об «оценке трудозатрат»?!
Я хочу понять Вас, тема для меня интересная))
(72) я когда услышал про стандартизацию работы программиста, мне стало не по себе.
Сразу перед глазами возник сложный, запутанный бизнес-процесс, предписывающие обязательные шаги, точки принятия решений и тому подобное.
Заниматься такой стандартизацией, как мне кажется, дело неблагодарное.
Цифровая оценка задач — намного проще.
Лично я использую покер планирования. Быстро и эффективно дает оценку задачи в виде цифры.
И вроде стандартизировать не нужно, правила просты.
А дальше все проще и интереснее, когда есть цифры.
(43)
Я проголосовала за Ваш доклад, хотя и без моей поддержки Вы входите в квоту. Надеюсь, что те вопросы и замечания, которые здесь «прозвучали» будут учтены в докладе. Хотя некоторые докладчики хотят быть не понятыми, а услышанными )))
(74) да, в этот раз доклад будет о практике и результатах, которые она принесла.
Ну а если уж останется время, то о философии — почему так.
(73)
Лично я использую покер планирования. Быстро и эффективно дает оценку задачи в виде цифры.
Класс! Дать определение с помощью другого непонятного определения — это один из способов манипуляции сознанием собеседника.
Похоже, что Ваше высказывание:
«не дай Бог удастся, вы информацию изучите и станете конкурентом»
не шутка, а принцип изложения информации. Жаль(((
(73)
Стандартизация работы программиста включает в себя много факторов, включая распорядок дня. Программисты во время работы настолько уходят в задачу, что перестают замечать все вокруг, что сказывается и на качестве кода и на производительности.
(76) прошу прощения. Цели манипулировать вашим сознанием у меня не было.
Честно полагал, что вы знаете о покере планирования.
Это практический прием оценки задач в скраме.
Выполняется примерно так:
1. Оценивают все участники команды, которые способны понять конкретную задачу;
2. Оценивают с помощью карт, на которых написаны цифровые оценки. Оценки — из урезанного ряда Фибоначчи (1, 2, 3, 5, 8, 13, 21 и т.д.);
3. Если оценки разошлись дальше, чем на один элемент ряда (например, 3 и 8), то задача обсуждается еще раз, т.к. кто-то чего-то не понял;
4. Итоговая оценка рассчитывается как средняя.
(78) Очевидно, это будет работать, когда в команде специалисты примерно одинакового уровня, и конкретная задача имеет только технические аспекты, понятные всем программистам.
(79) не совсем так. Если все одного уровня и задача имеет только технические аспекты, то сходимость результата будет выше, и оценка будет получаться почти всегда за одну итерацию.
Но получение оценки за одну итерацию — это не цель, и не положительный результат.
Большую ценность имеет общение людей между итерациями, и тут как раз важно, чтобы люди были из разных функциональных областей. Тогда вместе они увидят максимально полную картину, и оценят задачу адекватно.
В классике этот метод — для кроссфункциональных команд.
(78)
Иными словами, это принцип «самонормирования», совмещенный с оценкой «фокус-группы».
Думаю, что этот метод (прием) оценки трудоемкости задач страдает теми же недостатками, которые я описала в посте 35.
Плюс набрать «фокус-группу»… Тоже проблема.
(81) я пользуюсь этим методом 2 года. Сначала были трудности — хотел разложить структуру оценки сложности, как-то ее классифицировать, алгоритмизировать, учесть риски отсутствия компетенций.
Потом дошло, что эффективность метода — в простоте. Простота становится ограничением и системой координат.
Например, один программист при оценке задач любил поразглогольствовать о трудностях, с которыми связана задача. Называл примерно то же, что вы в посте 35. По всем признакам было видно, что даже удовольствие получал, находя все новые трудности и риски.
Это замечательное упражнение — трудности искать, но к результату не приводит, не помогает задачу решить.
Поэтому я поставил ограничение — не разглагольствуй, дай свою оценку. Дальше по алгоритму: если твоя оценка значительно превысит остальные, расскажешь свои опасения.
В итоге оказалось, что его оценки обычно даже ниже остальных, т.к. парень он умный, как решить задачу — знает, но характер такой видимо — негативист.
(80)
Порадовали термины статистической оценки достоверности результатов)))
(80)
Да-с-с… Я пару раз работала на проектах с ребятами, которые до 1С-овских проектов служили в Генштабе. Их оценка трудоемкости просто лишала дара речи…
И еще один пример из жизни: на крупном проекте пришлось переделывать работу коллег из своей же фирмы. Мы с руководителем проекта разошлись в оценке трудоемкости по переделке одной из основных форм. Чтобы убедиться в том, что права я, ему пришлось несколько часов пытаться решить задачу.
Кстати, как бы ни назывались все эти методы оценки трудоемкости (хоть и замаскированной под другую оценку), смысл везде один «строго на глаз»
(82)
Я бы сказала «пессимист». А как известно «пессимист — это информированный оптимист» )))
(80) Это что, получается чтобы адекватно оценить срок выполнения задачи, нужно еще с кучей людей, которые эту задачу делать не будут, несколько раз эту задачу обсудить? Вот стоит у меня сейчас задача интеграции WMS на 1С c SAP, я что, должен чтобы назвать точный срок выполнения, обсудить её с программистом, который сейчас внедряет Бит-Финанс?
(85) это как сами решите.
мы тут начали с того, что не надо называть точные сроки выполнения 🙂
Оценка задач в цифрах — не для точного угадывания сроков. Она для системы координат, на которой можно построить ускорение работы команды.
Кого брать для оценки задач — зависит от конфигурации вашей команды и вашего проекта.
Ну и слово «должен» тут неуместно. «Могу» больше подходит. Главное, чтобы польза была.
А гибкость поможет. Взяли в команду оценки всех, попробовали — ерунда. Выгнали всех, остались в одиночестве, попробовали — опять ерунда. Взяли двоих, попробовали — о, вроде получилось. Все, у вас свой, подходящий под контекст, метод оценки задач.
(85)
Если работа одних, зависит от работы других то почему нет?
Делать то может не будут. Но от результатов работы одних, может зависеть результат работы других….
(41) 1снег — не программист, по крайней мере не в том смысле, которого стандартизуют
(84) да, ваше определение точнее.
(83) уверен, вы понимаете: главное — результат.
Если метод оценки помогает достичь результата и его систематического улучшения, то неважно, на глаз он или нет.
Если просто смотреть на метод, то ни черта не понятно, сработает он или нет.
Это, говоря в терминах соседней статьи, эмерджентное свойство системы.
(88) Вот, правильные мысли. Если вы предлагаете какое-то свое решение, нужно рассказывать не только о преимуществах, но и об ограничениях применимости. Вы же этот вопрос в своих статьях обычно опускаете, не знаю, умышленно или нет.
(77) уверен, что стандартизация включает в себя много факторов.
Меня один вопрос мучает — зачем? Какова цель стандартизации работы программиста?
Может, у вас есть ссылки на материалы, где об этом хорошо написано?
(96) Цель стандартизации — нанять 100 дешевых индусов, и получить результат, похожий на работу 10 дорогих профессионалов. Это, кстати, почти во всех отраслях так…
(85)Нет, вы должны согласовать эту задачу с другим программистом, который будет реализовывать алгоритм интеграции.
(97) к сожалению, я предлагаю не свои методы, а подходы, на основе которых я создал свои методы.
Метод — компиляция подхода, или даже шаблона метода, и конкретной среды.
Ровно так, как сказал Голдратт (да простят меня нелюбители цитат):
«Есть разница между прикладными решениями (применениями) и фундаментальными концепциями, на которых основаны эти решения. Концепции являются общими, прикладные решения — это адаптация концепций к конкретной среде. Как мы уже видели, подобная адаптация не является простой и делает необходимой разработку определенных элементов решения. Мы должны помнить — прикладное решение основано на исходных посылках (иногда — скрытых) о конкретной среде. Не надо ожидать, что это прикладное решение будет работать в среде, для которой исходные посылки не верны».
Если я при оценке задач советуюсь с цеховым бухгалтером, то вам я этого посоветовать не могу. Упомянуть — да, но советовать — нет.
(99) С самим собой чтоли? Ну ладно, обсужу.
(98) тогда я против стандартизации.
Я за самостандартизацию. Дать людям цель и ограничения, они сами сделают себе стандарты.
(101) Вот и ладно. Теперь мне все понятно, дальнейшая дискуссия бессмысленна.
(88)
Оценка задач в цифрах — не для точного угадывания сроков. Она для системы координат, на которой можно построить ускорение работы команды.
Наверное главное, что мешает мне Вас понять — это то, как Вы, придя к потенциальному клиенту, будете ему объяснять, что сроков выполнения работ вы ему называть не будете совсем, сделаем, когда сможем. Так и слышу ответ: «Тогда мы не будем вам называть суммы финансирования работ. Заплатим, сколько сможем».
Я не против Вашей методики. У каждого есть свой любимый инструмент. Я против того, что часто изобретают «таблетку от всех болезней».
Я за то, чтобы описывая метод, описывали не только его сильные стороны, но и ограничения, которые неизбежны. Чем навязчивее реклама, тем больше шансов, что продукт ей не совсем соответствует…
Мир состоит из света и тени. Тем ценнее статья автора, в комментариях к которой мы «резвимся», что она имеет и «свет», и «тень» ))).
(96)
Это делается для формирования слаженной команды программистов, что бы смена программистов не по влияла на проект в целом. Стиль и структура кода не менялась на всем жизненном цикле разрабатываемого приложения.
Ссылок нет, я читал это в книгах, по управлению проектами, названия не вспомню было это в 2005
(102)Ну если так то придется, стать на время программистом со всеми тараканами, капризами, и т.д.
(104) это уже не важно.
Вы — очень толковый и полезный собеседник, и состоявшаяся дискуссия принесла много пользы.
Удачи!
(105) в данном конкретном случае я рекламирую не свой метод, а скрам.
Моя неверная предпосылка — я думал, что все хорошо знают, что такое скрам, и применяли его на практике. Из-за этой неверной предпосылки я стал предлагать/обсуждать конкретный элемент скрама — покер планирования. И долго не понимал, что я непонятного говорю.
(109)А что такое скрам расскажите своими словами что бы это поняли обычные люди без особых знание терминов и технологий управления проектами.
(112)
ну и связанные ссылки на инфостарте:
(115)Это я и сам могу прочитать, и не только отсюда, но и из первоисточников. Вопрос был в другом
(116) ну, как написал, так и получил.
в (112) режет глаз отсутствие запятых и наплевательство на ошибки.
(115) Первая ссылка сюда
привела к статье, которая представляет scrum, как «компот» из методик управления, обрывков восточной философии, религии и немного «волшебства». Приверженцы таких «компотов» часто фанатики и логику понимают плохо. «Верую, ибо нелепо».
Провокации видны сразу:
«Что для вас важнее: процессы или люди?» — это кто же осмелится не сделать выбор в пользу людей?!
Можно сразу ставить жирный крест на бизнес-процессах любого рода.
Но чуть более глубокое знакомство с восточной или европейской философией приводит к закону о единстве и борьбе противоположностей. У китайцев даже символ есть «Инь-Ян».
,,, Придется покопаться в этом популярном течении поглубже…
(117)Написал простым языком в манере общения, вы прекрасно поняли что я хотел, но полезли в сторону.
(120)
Вот и это признак религии… Грустно(((
(120) Как говаривал великий кормчий Мао, сколько книжек не читай — умнее не будешь…
(122)
Ну правильно, Мао не читатель, Мао писатель 🙂