«Поймай меня, если сможешь». Так называется фильм Стивена Спилберга. Я смотрел, интересно. Но не правда, хоть и основано на реальных событиях.
В действительности, «поймай меня, если сможешь» — это такая игра. Я вижу эту игру каждый день, и даже участвую в ней. И чувствую себя примерно так же, как герой фильма Спилберга – тот, которого Том Хэнкс играет. Я чувствую себя идиотом. Беспомощным идиотом, которого обманывают, глядя в глаза, каждый день. У меня есть власть, но все, что я могу с ее помощью сделать – уволить. Хотя, и это не помогает – приходит новый сотрудник, и игра начинается снова.
Слышали, наверное, такое красивое высказывание: если вы пригласили на работу квалифицированного специалиста, то надо делать то, что он говорит, а не говорить ему, что делать. А вы пробовали делать то, что говорят эти квалифицированные специалисты? Я пробовал. И скажу прямо: это полная чушь.
На днях я выгнал очередного ИТ-директора. Вслед за ним, по неведомой причине, мой единственный программист сорвался и уехал в Москву, хотя я недавно поднял ему зарплату. Ладно, черт с ним, с программистом. Он раньше был хорошим, ценным, полезным, интересным, вдохновленным – тем самым квалифицированным сотрудником, которого хотелось слушать, и делать так, как он говорит. А потом, как и все, стал играть в игру «поймай меня, если сможешь».
Что за игра такая? Вы ее называете «работа», «выполнение своих обязанностей», «поддержание работоспособности ИТ-инфраструктуры», «автоматизация предприятия», «разработка веб-приложения» и т.д. Единственная ваша цель в этой игре – не быть пойманными.
В зависимости от вашего положения в иерархии, ловить вас должен или ваш начальник, или директор, или коллеги, или внутренние заказчики, или внешние клиенты, или черт знает кто еще. На приличном заводе всегда есть, от кого побегать.
Иногда вы вступаете в команды, и бегаете все вместе, в том числе – начальник с подчиненными может бегать, например, от директора. В книгах это называют «низовая солидарность», и относят к одной из важных особенностей русских людей, в контексте управления ими. Если в команду вступили менеджеры, то получается, скорее, «круговая порука». Суть одна и та же.
Итак, вот пришел ко мне ИТ-директор – тот, которого я на днях выгнал. Резюме – закачаешься. Опыт – невероятный. Уровень понимания бизнеса – не хуже моего. Переложить стратегию развития бизнеса в стратегию ИТ для него – как два пальца. И что дальше?
Дальше я, как приличный идиот, выполняю рекомендации умных людей, которые говорят, что надо слушать квалифицированного специалиста. Я и послушал. Вот прям так и было – он пришел на работу, я позвал его к себе, он пришел, сел и… Молчит. Минута, две, пять, десять. А я сижу, и слушаю. На собеседовании он, кажется, упоминал такую свою черту, как «проактивность».
Ладно, может я не так понял, что такое проактивность, когда книжки читал. Не выдержал, говорю – ну, давай, чувак! Наконец-то у нас в компании появился человек, умеющий решать бизнес-задачи с помощью ИТ (когда я это говорил, он, почему-то, чуть сгорбился). И опять тишина. А я сижу, и слушаю. Тишину.
И тут началась игра. Как думаете, с какой фразы? Конечно, с «мне сначала надо разобраться с ситуацией, вникнуть в проблемы». Отличный ход, всегда так начинается. Нет, вы не подумайте, я не идиот, считающий, что он мог выдать предложения в первый же день. Просто я точно знаю, что будет дальше.
Дальше он пошел вникать. День, неделя, месяц. Думаю – ну всё, вникнул. Зову опять. Сижу молчу. И он молчит. Не выдерживаю – опять спрашиваю: что можно улучшить? Какие бизнес-задачи можно решить с помощью ИТ? Давай, я готов, я хочу, я тебя поддержу!
Знаете, что он ответил? Надо, говорит, систему управления задачами внедрить. Не, может я чего не понимаю, но почему каждый новый ИТ-директор начинает с внедрения какой-то новой системы управления задачами, проектами, инцидентами или чем-то в этом роде?
Я – старый, больной человек, живущий в небольшом городе, работающий наёмным директором завода. Я очень далек от ИТ. Но за годы работы я запомнил несколько странных для меня слов. Вот послушайте: Водопад, Спираль, Канбан, Скрам, Джира, Трелло, 1С: Документооборот, Айтил и Итилиум (братья?), Майкрософт Прожект, Задачи в аутлуке, Директум, Битрикс24, Корпоративный портал, Яндекс Трекер, метрики, СЛА, тайм ту маркет. Я эти слова не просто запомнил – я пользовался этими системами, вникал в эти методики, как мог. Всю эту ерунду тащили ко мне ИТ-директоры.
Помните фильм «Служебный роман»? Каждый новый начальник начинает с ремонта своего собственного кабинета. А каждый новый ИТ-директор начинает с внедрения новой системы управления задачами, проектами и взаимодействиями. У меня есть подозрение, что они ничего другого делать не умеют. А, да, умеют – большинство из них – бывшие системные администраторы, умеют покупать новые серверы (получая откаты от продавцов), актуализировать карту сетей и трясти картридж, когда полосы появляются.
Мне еще повезло – корпоративную информационную систему внедрять не надо, уже давно мой программист с этим справился. Иначе каждый новый ИТ-директор предлагал бы автоматизацию затеять, позвал бы интегратора, те бы всё запороли за мои деньги, и в итоге всё равно пришлось бы нанять программиста, а ИТ-директора – выгнать, чтобы он искал очередного терпилу, получал от него зарплату, и откаты от интеграторов, поставщиков серверов и всего и вся.
Ладно, отвлёкся. Я точно знаю (теперь), что внедрение какой-бы то ни было системы управления задачами никак не помогает бизнесу. Тому, которым я управляю, не помогло. Просто задачи, которые надо делать, периодически перекочевывают из одной системы в другую. При переносе задачи получают индульгенцию – просроченные, по мановению волшебной палочки, перестают быть таковыми. Как мне объясняли, нельзя добавить задачу со сроком выполнения, который уже вышел.
Вместе с задачами индульгенцию получает ИТ-директор. Во-первых, во время внедрения новой системы его нельзя трогать – он же, блин, занят. Во-вторых, у него старые задачи, но с новыми сроками. В-третьих, «их же все надо актуализировать». И у нас начинается экспресс-обследование, интервьюирование бизнес-пользователей, приоритизация проектов, поиск ресурсов, согласование бюджетов и т.д. Всё то, что мы проходили много раз.
Так ИТ-директор может протянуть целый год. И его не поймаешь, он ведь занят. У него задача.
Потом начинается эксплуатация. И всё возвращается на круги своя. Выполняются какие-то проекты. Решаются какие-то задачи. Появляется какой-то функционал. А с точки зрения бизнеса не меняется ничего. Нет, вру – затраты на ИТ растут.
Просроченных задач сколько было, столько и осталось. Никому не нужной автоматизации, которая ничего не автоматизирует, становится всё больше. Потом ее еще надо обновлять, и какой-то рефакторинг делать, иногда – реинжиниринг. Ну, они так говорят, когда я выхожу из себя, и спрашиваю, когда начнут решаться бизнес-задачи.
Может, вы мне, дураку, объясните? Зачем, например, автоматизировать работу бухгалтера? Вот сидят пять бухгалтеров. Давно сидят. Еще когда система самописанная была, сидели. И справлялись со всей своей работой. Делали все необходимые операции, закрывали, сдавали отчетность, помогали оптимизировать налогообложение. Работали с 8 до 17.
А вот мы автоматизировали их работу. Купили современную информационную систему, переехали на нее, обучили бухгалтеров, начали работать. Они опять справляются со своей работой. Делают все необходимые операции, закрывают, сдают отчетность, помогают оптимизировать налогообложение. Работают с 8 до 17.
Вдруг, откуда ни возьмись, появляются задачи по автоматизации бухгалтерии. Тут им что-то надо доделать, там какую-то бумажку, здесь где-то что-то не заполняется. Ладно, ИТ делают – или сами, или внешних интеграторов зовут. Что в итоге? Сами понимаете. Бухгалтера по-прежнему справляются со своей работой. Делают все необходимые операции, закрывают, сдают отчетность, помогают оптимизировать налогообложение. Работают с 8 до 17. Да, и бухгалтеров по-прежнему пять.
В чем тогда смысл? Можете объяснить? С точки зрения бизнеса единственное, что произошло – я потратил деньги на автоматизацию. Всё, больше ничего. Людей меньше не стало, а значит – затраты не сократились. Никакой дополнительной работы они на себя не взяли. Скорость ввода и обработки операций не изменилась. Ничего не изменилось, только картинка на экране. А деньги, как говорится, уплочены.
Когда последний ИТ-директор тоже предложил новую систему управления задачами внедрять, я тяжело вздохнул, и, как мог вежливо, объяснил ему мое отношение к подобным проектам. Но он сумел меня удивить – сказал, что все предыдущие ИТ-директоры меня обманывали. Удивил не этим – каждый до него поливал дерьмом предшественников, торжественно выкидывая их системы и внедряя свои.
Этот предложил создать систему самим. Мол, главная проблема покупных систем и сервисов – плохая кастомизируемость (вот, еще словечко в мой вокабуляр). Под эти системы надо подстраиваться, менять свои процессы, чем-то жертвовать, с недостатками мириться. А мы сделаем систему сами, по нашим требованиям, и всё взлетит. Я подумал, и согласился.
Что в итоге? Вообще, подозреваю, что он не разрабатывал систему, а где-то стырил – больно быстро она появилась. Презентовал мне, и показал ключевое преимущество – мы, говорит, будем ранжировать задачи с точки зрения полезности для бизнеса. Я, блин, в восторг пришел! Наконец-то появился человек, который понимает, что мне нужно!
Но радость была недолгой – минут пять. Пока мы не сели с ним эту самую полезность определять. Знаете, как это выглядит? Я, если честно, думал, что там какая-нибудь балльно-факторная оценка будет, мы введем кучу параметров, в т.ч. затраты на реализацию, и система нам что-то посчитает. Я о таком слышал на одной из конференций. А что у нас?
А у нас, блин, в каждой задаче есть поле – «Полезность для бизнеса». И в него можно выбрать значение из списка: «очень полезно», «полезно», «никак», «вредно», «очень вредно». Всё! Это и есть «ранжирование задач с точки зрения полезности для бизнеса»! Просто выбираешь полезность из пяти вариантов, и всё, Карл!
Я, конечно, сдержался, чтобы не засмеяться. Ну, говорю, кто же определит полезность задачи для бизнеса? Вы, говорит! Директор определит! Да твою ж за ногу… Помните, да? Делать, что говорят квалифицированные специалисты.
Ладно, попробую. Смотрим первую задачу – автоматизировать работу ОТК, перечень требований прилагается. Мда… Как оценить полезность этой задачи для бизнеса? Это я себе вопрос задал. Подумал немного – не знаю.
Спрашиваю у ИТ-директора – может, ты знаешь, как решение этой задачи повлияет на бизнес? Но он хорошо играет в игру, его не поймаешь. Начинает юлить, говорить про ускорение оформления операций, прозрачность учета, прослеживаемость партий… Стоп, говорю. Бизнесу что от ускорения оформления операций? Можно будет ОТК на сокращенный рабочий день перевести? Уволить кого-то из них? Дополнительные обязанности навешать?
Нет, не поймал. Говорит, давайте бизнес-пользователя позовем. Начальника ОТК, Колю. Он, интересно, знает, что является бизнес-пользователем? А мне уже интересно стало, хотя ИТ-директор, наверное, подумал, что я соскочу, отложу, и забуду. Нет, позвонил Коле, тот прибежал.
Спрашиваю Колю – твоя задача? Смотрит, репу чешет, говорит – наверное. Не сам писал, кто-то из его людей. Как, спрашиваю, уважаемый бизнес-пользователь, решение этой задачи на бизнесе скажется? А Коля давно в игре, его на мякине не проведешь. Не знаю, говорит, это ваши дела, айтишные и бизнесовые, мое дело маленькое.
Я не унимаюсь – видишь, говорю, надо полезность задаче присвоить. Коля не теряется – отменяй ее к чертям, говорит, и так проживем. Коля такой – где сядешь, там и слезешь. Ну и добавляет, что у него там дела срочные, надо бежать. Не отпускаю – интересно же.
Раз задачу отменил, значит не нужна автоматизация. Хорошо, кто ж против. А как, спрашиваю, Коля, ты можешь нашему бизнесу помочь? Коля молодец – я говорит, чё, плохо работаю, что ли? Почему ко мне претензии?
Да упаси Господь, Коля, какие претензии! Но у нас тут бизнес, и перед ним стоит задача – прибыль повысить. Всегда стоит такая задача. Иногда, не скрою, прибыль надо повысить до нуля. Вижу, что Коля занервничал. Ладно, решил сгладить ситуацию.
Обратился сразу к обоим – парни, говорю, вот вы – представители разных миров, квалифицированные специалисты в своем деле. Один проверяет железяки, другой покоряет виртуальные миры. Оба – менеджеры. Значит, не наивные институтки, всё понимаете. Бизнесу надо повысить прибыль. Такая задача. Решить ее могут только сотрудники – такие, как вы.
И вот я вам ставлю бизнес-задачу – повысить прибыль. Ну, давайте свои предложения!
Ребята нахмурились, призадумались, но вскоре выпалили, почти одновременно – надо продавцов заставить больше продавать! Тогда и прибыль вырастет! Ай молодцы…
Нет, говорю, так любой дурак скажет. Вы мне придумайте, как силами ваших подразделений, ваших знаний и навыков, вашего опыта прибыль повысить. Что можно сделать на ОТК, чтобы прибыль выросла. Ну и, соответственно, в ИТ.
Молчат. Коля всё больше хмурится. Не выдерживает, говорит – это, вы мне задачу поставьте, я выполню. Ну, такую, чтоб я понял, что сделать надо. А то получается, как в сказке – пойди туда, не знаю куда…
И тут меня осенило! Я понял суть этой игры! Вот почему я никогда не могу никого поймать! Я так обрадовался, что отпустил господ менеджеров – сказал, что подумаю над задачами для них.
Задача! Задача! Задача! Самое главное в этой игре – задача! Это тотем, иммунитет, бронь от любых неурядиц! Главное – чтобы у тебя была задача!
Пока у тебя есть задача, с тобой ничего нельзя сделать. Когда у тебя нет задачи, ты почти на плахе – ведь ты получаешь зарплату просто так. Ничто так не давит на психику, как отсутствие задачи на работе. Особенно, если отсутствие задачи – очевидное.
Если задачи нет, ее надо добыть, любой ценой. Найти среди коллег, в других подразделениях, самому придумать, в конце-то концов. Особенно ИТ-шники этим грешат.
И нет никакой разницы, полезна задача бизнесу или нет. А если кто-то будет на эту тему возбухать (как я, например) – добавим ему поле «Полезность для бизнеса», пусть ранжирует. Человеку ведь без разницы, какую задачу выполнять первой, а какую – второй. Главное, что задачи есть, и их много.
Я из-за задач иногда чувствую себя лишним в компании. Буквально, как посетитель, какой-нибудь школьник на экскурсии. Зайдешь в любой кабинет, особенно в офисе, спросишь у любого – ты занят? О да! – скажет он. Неимоверно занят!
А чем? Тут он начинает перечислять, а ты стоишь и чувствуешь, как у тебя уши вянут. Какой только чуши не расскажет! Предоставление информации, согласование предоставленной информации, проверка согласования предоставленной информации, анализ предоставленной информации, согласование анализа предоставленной информации, проверка согласования анализа предоставленной информации.
Такое ощущение иногда, что ты открыл свой кишечник, прошу прощения, и ужаснулся. Ты думал, что он работает, как часы, а там – червяки копошатся. Спросишь их – эй, парни, а вы чего тут делаете? Вот они примерно то же самое расскажут.
Компания живет какой-то своей жизнью, черт знает откуда возникают все эти связи, процессы, задачи. В большинстве случаев невозможно даже узнать, кто эти задачи придумал, зачем их делать, и почему именно так.
А самое поганое – никого ведь не поймаешь. Ну, найду я какую-нибудь тупую задачу. Скажу человеку, чтобы он больше этой ерундой не занимался. Что произойдет, как думаете? Ни-че-го. Отменили задачу? Сделаю ДРУГУЮ!
Мало у кого хватит терпения долго копаться в этом месиве из задач. И сотрудники это знают. Директор придет, директор покопается, директор уйдет. А задачи останутся, и будут всегда. Тупые, бессмысленные, никому не нужные задачи. И игра.
Я не знаю, как быть, если честно. Любой идиот, так же, как и Коля с ИТ-директором, скажут – для повышения прибыли надо увеличить продажи и снизить затраты. Кто-то, может быть, еще приплетет увеличение объемов производства. И всё. Это все рычаги, которые у нас есть.
Попытки декомпозировать эти рычаги ни к чему не приведут. Ну да, кто-то опять предложит для снижения затрат печатать на черновиках. И выключать мониторы на ночь, чтобы электричество экономить. Всё. Наскребут идей на сотню тысяч в месяц экономии, и побегут исполнять – у них ведь есть задачи.
И всем пофигу, у всех задачи. А повышать прибыль – задача директора. А директор не знает ИТ. Директор не очень знает финансы. В тонкостях бух.учета не разбирается. Производство понимает хуже, чем начальник цеха. Но директор должен поставить каждому из них задачу.
В формулировке директора («повысить прибыль») задача не годится. Всем нужно объяснение – как именно они могут повысить прибыль. Ладно, хоть никто кроме ИТ не просит тех.задания.
И что мне делать? Как я могу написать задачу в терминах, которых не понимаю? Попробуйте, при случае, рассказать хирургу, где вам сделать разрез, какой использовать скальпель, что делать, если кровь хлынет, и какими нитками вас зашить. Примерно так же сложно для меня поставить задачу в ИТ.
Я так не могу. И продолжаю ставить задачу так, как ее понимаю я. И никак не могу никого поймать. У всех задачи. А моя не годится. И постановка плохая, и времени на нее нет, и вообще – не задача это. Смартировать надо, хотя бы.
Приходится увольнять. Это всё, что я могу. И никакие аналитики не помогут – я пробовал. Они – такие же бездари, мечтающие о ЗАДАЧЕ. Приезжают, и раскладывают свои товары, как цыгане. Это вот – ТОС, это – ИСО, это – Lean, это – еще черт знает что. Выбирайте, оплачивайте, и будем внедрять. Что выберете, то и будет ЗАДАЧЕЙ.
Когда внедрят, получат расчет и уедут. Они решили задачу. Свою. Чего и добивались. А мою никто решать не будет. Надо как-то самому выкручиваться. Как всегда.
Ладно, хватит, разнылся что-то. Знаю, вам пофигу. И вы со мной не согласны. Да и не нужно мне ваше согласие – вы тоже в игре, у вас задачи есть. Даже боюсь спрашивать, какие, от кого, и нафига.
Надо дальше двигаться. ИТ-директора я уволил. Думал обойтись одним программистом – зачем ему прослойка в виде ИТ-директора? Но парень в Москву свалил. Буду другого искать.
Этот еще чудик из головы не идет, как его… А, Король. Странная кличка. Завтра встреча, а я понятия не имею, кто он и что ему нужно. Говорит, что это – в моих интересах. Схожу, что уж.
Может, он мне задачу поставит. Тоже поиграю.
Странно. А как же дилемма заключенного?
Она предполагает что всех участников уже поймали. И задача всегда одна и та же, меняются только пары.
На встречу с Королём надо обязательно идти.
Самая интересная статья.
Разве менеджеры-начальники не видят «низко висящие фрукты» (простые решения с максимальной эффективностью) или не могут описать их в бизнес-терминах? По моему опыту: большая часть руководства лишний раз не хочет изменений, потому-что нет мотивации.
Я посыл не понял. Допустим, некто, админ Вася, знает как делать деньги. В своей области или смежной. Вася наверное пойдёт делать деньги, а не админить?
Теперь возьмём директора. Он знает как делать деньги. И соответственно, делает. Все остальные (бухгалтера, сисадмины, кладовщики и т. д.) они обеспечивают функционирование этого «организма».
Было бы странно, если мозг требовал от почек улучшения когнитивных функций. Или напрягал печень, требуя новых решений…
В целом все верно.
Но для того что бы понять что изменилось у бухгалтеров, верните их на старую версию. Например с 8.3 на 6.0.
А в остальном Директор реально слишком хитрозадый-)
Если IT специалист будет рассказывать ему как увеличить прибыль, то зачем тогда вообще Директор, Экономист, Финансист?
«А повышать прибыль – задача директора. А директор не знает ИТ. Директор не очень знает финансы. В тонкостях бух.учета не разбирается. Производство понимает хуже, чем начальник цеха. Но директор должен поставить каждому из них задачу.» — как вы вообще собираетесь повышать прибыль, если не знаете свою мат. часть?
так в том то и вопрос что директор не понимает, что надо сделать что бы увеличить прибыль, а те действия и мероприятия которые предлагают приглашенные специалисты на его взгляд а зачастую и вообще не влияют на увеличение прибыли.
«Без понимания каким кораблем управляешь ты не капитан, а пассажир»
(7)Ну так может поменять директора?
а так верно- каждый новый руководитель тянет за собой ворох своих устоев и привычек и » загонов». и зачастую они никак не влияют на работу, только лишнии затраты.
«Думал обойтись одним программистом – зачем ему прослойка в виде ИТ-директора?»
Вот это — самая ценная мысль в статье!
Я сам программист 1С. На одной из прошлых работ похожая ситуация была.
Был у нас ИТ отдел — начальник, пара программистов и сисадмин.
Все было хорошо. Руководство было адекватное, все были довольны.
Но потом грянул кризис. И руководство наше как будто пыльным мешком по голове огрели —
убить не убили, но способность адекватно мыслить отшибло.
Начитались «умных» книжек про антикризисное управление и решили поставить над нами еще ИТ-директора.
Я им говорю — зачем нам он? Прибавьте лучше зарплату программистам и мы сами решим все задачи
касающиеся нас в лучшем виде без всякого ИТ-директора.
Не послушали. Пришлось уволиться — нашел работу с более высокой зарплатой.
А ту фирму в итоге перекупили конкуренты.
Опять все сводится к «простой формуле, которая поможет навсегда наладить бизнес». Не бывает такого. И директор в статье явно лукавит.
Вот мой жизненный опыт: довелось мне одно время работать на асфальтовом заводе. Все знают, какой у нас асфальт. Но не надо сразу камни в меня кидать, вы послушайте. Наш Самый Главный Руководитель решил, что хватит, пора кончать с отвратительными дорогами
и дураками. Велел он купить за огромные иностранные деньги американский асфальтовый завод. Но имеющихся денег хватило только на передвижной заводик. Но он же американский! С компьютерами вместо кнопок (как на имеющихся стареньких немецких стационарных Тельтоматах). Уж с ним-то заживем! Монтировать завод пригласили тамошнего специалиста. Нормальный такой мужичок, выпить не дурак. И поставили нам ЗАДАЧУ выпытать у этого спеца формулу секретного американского асфальта, который лежит веками и только крепче становится. Только спец даже в сильном алкогольном опьянении не сдавался, а все твердил про то, что наш щебень не калиброван, что лежит он круглый год на открытых площадках, перемешиваясь разными фракциями между собой, что битум у нас с прошлого года запасен и варится непрерывно, а не привозится свежим в нужном количестве. В конце-концов плюнул он, и записал нам процентное соотношение САМОГО ЛУЧШЕГО В МИРЕ АСФАЛЬТА. Руководство было на седьмом небе. И вот настал тот день, когда по заветному рецепту мы настроили оборудование и запустили завод. Первую же машину лаборатория завернула в брак, ибо не проходил асфальт по нормам. Но руководство не сдавалось. Плевать на ГОСТы, везите к укладчику! Дорожники положили пробный кусок и ржали потом над нами, потому что ЭТО асфальтом назвать было нельзя. Вот и пришлось нам в компании с лабораторией биться над настройками, чтобы в ГОСТы укладываться. И скажу честно: компьютеры стояли только для красоты, все перевели на ручное управление, потому что не знают компьютеры, что в щебне может оказаться рельса, например, которая наполовину заткнет выход бункера с песком.Кстати, что «американцы тупые», я понял по файлу с незамысловатым названием Passwords, в котором хранились наши пароли на вход в супер-пупер систему завода.
Какая то фантастика из жизни рептилоидов наверное.
Обычно в нормальных конторах как бывает. Проходит собрание, на собрание начальник ставит специалисту задачу. Например — предоставить к такому то числу проект плана мероприятий или там проекта деятельности и разослать его по списку.
Дальше это обсуждается, корректируется, принимаются заявленные цели и сроки, назначаются исполнители и выделяются прочие нужные ресурсы. Дальше в фоновом режиме осуществляется контроль. Если что, в проект деятельности вносят корректирующие изменения.
Даже не так это начинается, пошел директор с друзьями в баню, друзья подкинули директору идею, директор на собрании нахватил специалиста. Или другой вариант, директор штудируя отчеты сотрудников прочитал в них про наличие проблемы. Вызвал к себе на ковер сотрудника, побеседовал с ним. Пришел к выводу что возможно проблема есть, поднял вопрос на собрании, выяснил мнение специалистов, нахватил специалиста.
мне кажеться во всей этой системе директор давно уже отстал от тенденций и рынка, это тебе не 90ые, где все на калькуляторе считалось.. наворовали нахватали а теперь и не знают что с этим делать, тыж директор — главный управленец, вот и решай свои задачи, увеличивай продажи, сокращай расходы, выбирай оптимальный путь развития своей компании.. Нет сил, иди на покой, или продай компанию как делают это многие.
Так и хочется сказать рынку (некоторым дистрибьюторам) разных товаров, если вы не можете, уйдите с рынка дайте дорогу амбициозным новым фирмам, а то понахватали хрен куда залезешь только и идти в наемники, везде уже все поделено.
А так ты и не директор вовсе, ты просто продажник у которого получилось продавать и возможно где-то побыть директором возможно и по знакомству.
Сдается мне, что «старый, больной человек, живущий в небольшом городе, работающий наёмным директором завода» играет в «поймай меня если сможешь» с собственником и пытается спихнуть свои непосредственные обязанности на кого попало.
статья конечно юмористическая и в чем то близка к действительности. только вот увеличение продаж и IT директор — вы что внедрениями программного обеспечения занимаетесь:)))). На это обучены другие специальности — коммерсанты. Да и очень громко IT директор с одним подчиненным — может сделать первый шаг к оптимизации затрат и увеличению прибыли сократить эту должность )))))
Да и 5 бухгалтеров без автоматизации в 90е равны как минимум 20 без автоматизации сегодня ;). И все равно хоть один компьютер потребуется для электронной отчетности. Круг замкнулся
А вообще да нелегка ты Шапка Мономаха (то бишь Директора) :))))
Зачем нужен директор, который спрашивает у программиста как повысить прибыль?
Зачем нужен программист, который спрашивает у директора как написать печатную форму?
(17) А у вас никто ни у кого ничего не спрашивает?
(15) именно. а сточки зрения собственника — все они играют, и играют всегда плохо. ну да, такова селява. кто-то тут для себя бином ньютона увидал ?
(19) ждем мнения собственника.
Спрашивает то что непосредственно касается моей специальности. Моему директору даже в голову не придет поручить мне решение вопроса организации процесса заключения договоров или определения маркетинговой стратегии.
(21) потрясающе. Предположим, вы выросли в деревне оленеводов.
После окончания вуза попали программистом в компанию, которая торгует обувью. случайно.
Вы знаете что директор был в бане и друзья ему посоветовали открыть обувную фабрику, благо нет таких идей, которые бы не могли сгенерировать несколько близких друзей в теплой компании.
Т.е. идея уже не ваша по определению, а деньги тем более.
Вы как программист позвоните своему другу чтобы спросить по чем и кому он возит оленьи шкуры?
Вы, как программист, подойдете и дадите телефон своего друга или уже начинает работать дилемма заключенного?
И возьмет ли вообще ваш друг трубку?
(20) типа того
Чуваку пора на пенсию. Не вытягивает как директор.
(17)Вы хотите сказать Вас ни разу не просили экономически обосновать полезность Вашей разработки?
Грубый пример:
Раньше сотрудник тратил 30 часов в месяц. Стоимость его часа = 400 Ру
Сейчас он тратит 1 час в месяц.
Мы сэкономили 29*400 Ру и у него появилось время заняться перспективным проектом на который мы хотели брать нового сотрудника…
(22) Какое отношение, этот гипотетический, маловероятный пример имеет к тему обсуждения? Да я дам ему телефон начальника и посоветую с ним переговорить, и что? Это как то меняет смысл того что я писал выше?
(26) Я, как программист, всегда порекомендую руководству покупать ПО и технику у неизвестных мне поставщиков, поскольку в случае возникновения проблем решать их придётся мне, не обращаясь к поставщикам(разработчикам).
Я, как ИТ директор всегда буду приобретать технику и ПО у своих(проверенных) партнёров, поскольку в случае возникновения вопросов они все решат сами в рамках моих с ними договоренностей.
Оба случая гипотетические и маловероятные, если вы бухгалтер или экономист.
(25) В мире сказок и фантазий бизнес-аналитиков это действительно так и происходит. В реальности нет. Ну не бывает так, автор в одной из своих статей кстати грамотно это описывает. Не сокращается время работы сотрудников, просто одни задачи делаются быстрее, а другие дольше.
Единицы проектов приводили к реальному эффекту, а именно увольнению персонала. Может вы как раз такой возглавляли.
Только фишка в том, что экономический эффект проекта все равно не программист должен оценивать.
А кто должен оценивать экономический эффект?
Друзья директора в бане?
(29) Какой такой эффект? Бизнес пока не сдох — значит, всё правильно делаем…
(27) Ну хорошо, я наверное тоже
(29) Обычно есть текучка (операции) и какие-то выпадающие из текучки проекты (нахваты), приводящие к изменениям. Ну и у всякого проекта с самого начала должны быть зафиксированы цели, чтобы можно было при завершении проекта понять достигли мы целей или нет.
При должной организации все прозрачно.
(29) Знаю одну очень большую контору, где существует такой документ для оценки экономического эффекта для «рац.предложений». В нём есть соответствующие формулы и методики оценки. Сотрудники организации им пользуются при подаче таких предложений. Сотрудники, чьи предложения были реализованы, получают премию. Сам я этот документ не видел, но у меня немало друзей работает в этой конторе, поэтому я могу утверждать, что этот документ явно работает. Наверное не всегда конечно он корректен, но он необходим.
(33) как повезло тем, кто трудится в очень больших конторах.
(34)Повезло тем, у кого руководство вменяемое.
если я буду директору подавать идеи как увеличить прибыль — то я, как минимум, буду настаивать на включении себя в число акционеров/учредителей. Потому что я — Коля. и я делаю гвозди. а делать прибыль — это совсем другой «я-Коля», это мой учредительный взнос…
.
Когда я был молодым, красивым и умным — устроился я работать в хорошую компанию. осмотрелся. вник.
И на совещании с вот таким вот директором — как в статье — я предложил: давайте я вам без ущерба для объема продаж буду экономить 1фуру в месяц (гнали из-за бугра, перевозка, таможня — ну все как обычно). Но, конечно, не даром (я ж ИТ-шник, а не директор-финансист-экономист-закупщик), а за 2% от стоимости фуры. «Директор» сделал вид что не услышал. ну не услышал — так не услышал. УН и что — через года 2 пришли к этому же.. самостоятельно… но сколько бабла было потрачено непроизводительно.. и ниче…
так чтоя я- Коля = наемный рабочий, моя ЗАДАЧА — отработать месяц и получить свою зарплату. на которую я содержу семью. Повышать чье-то — не мое — благосостояние сверх оговоренного размера зарплаты и должностных обязанностей — это не ко мне. Я — НАЕМНИК, и идите в лес.
Не надо никого ловить. Да, мы айтишники есть наемные работники, которые должны выполнять свою работу. А любой топ будет всегда пытаться переложить свою работу на плечи подчиненных. Если у него это будет получаться, то он будет говорить какой он сам эффективный управленец. А на самом деле — это его подчиненные на себе все тянут, а иногда и вообще все, а он просто плюет в потолок (но не забывает себя похвалить). А вот если им (топам) это не удаётся (ну грамотный персонал попался, не ведется на его подачки никак), вот тогда и начинается такое вот нытьё. как в этой статье.
Грамотных топов (которые знают и держат в своей голове все бизнес-процессы компании) сейчас очень большой дефицит. А вот подобных приведенному в статье — это существующий тренд, к сожалению.
Я был тоже в роли топа, много лет — знаю, о чём говорю. Но никогда не мучил подчиненных подобными вопросами. Наоборот, они меня мучили. И не выбирал, с кем работать, люди были самые разные. Но все мы работали как одна команда. И сейчас работают, только уже без меня, надобность во мне отпала (проект успешно закончен).
Вердикт простой. Менять директора.
Ты должен понять чего ты хочешь. Из публикации понятно, что хочешь что-то улучшить чтобы повысить прибыль. Ты забыл главное — деньги это инструмент. Большая прибыль — результат того, что делает твоя компания. Значит твоей компании нужно увеличить результат, эффективность, производительность. Это не значит, что тебе поможет интеграция какого-то механизма автоматизации. Ты крутишься вокруг да около. Ищешь какие-то «алгоритмы», «схемы», «карты», «маршруты» успеха, копаешься в людях, которых не можешь изменить. Ты ищешь клад «по карте местности», вот только «карта у тебя не той местности». Тебе нужно определиться с целью, и найти «компас», т.е. принципы, которыми ты будешь руководствоваться, некая миссия, а возможно и регламент компании или отдела (а он у вас, кстати, есть?). Может быть стоить уделять внимание только тем вещам, на которые ты можешь повлиять, а не на те, которые тебя просто заботят и тревожат?
(38) Вы хотите сказать, что если вас беспокоят вещи, на которые вы повлиять не в силах, следует попить настойку пустырника и сосредоточиться на том, что в ваших силах?
В наших силах только «не та карта» в соответствии с неожиданно доминирующей стратегией альтруизма в дилемме заключенного.
(39) Можно и пустырник, полынь и валериану, смотря кому что нравится 🙂 А можно и без них. Я о том, что нужно действовать, а не только думать и переживать. Как я понял из статьи, автора беспокоит то, что его обманывают, не делают результат, уходят от него программисты. Нервная система не выдержит если думать о многом 🙂 Ну не может он повлиять на характер программистов и других людей, также как и погоду, обстоятельства, политику и прочее вокруг. Лучше делать и улучшать то, где твои приложенные усилия дадут результат.
Как это ни парадоксально звучит, Поймай меня если сможешь в дилемме заключенного соответствует стратегиии доверия или коллаборационизма.
А что делать если единственный результат, которого вы можете достичь, никому, в том числе и вам не нужен?
Для любого собственника лучше понести убытки, чем заплатить премию сверх того, о чем договаривались.
Для любого управленца лучше ошибиться самому, чем послушать кого то и убедиться что он прав.
Если программист считает что на предприятии нерационально используется рабочее время, или есть возможность продавать больше или сэкономить, он или идет лесом, потому что это не его сфера ответственности или держит свое мнение при себе, пока сами не дойдут все, кто должен.
В случае, если программист не может на это смотреть, он всегда может воспользоваться темными очками.
В стартапах, семейном бизнесе или в антикризисном/проектном управлении другие условия, в ней еще нет дилеммы или на какой то период она отключается (например, волевым решением собственника).
В этом регулярный менеджмент отличается от проектного.
Но это временное явление, и программист как правило работает на проекте без дилеммы.
Как только появляются признаки дилеммы, программист, как правило, меняет работу.
Насколько я понимаю автора, директор находится в перманентном/ затянувшемся проекте или кризисе, но предпринимает попытки выстроить отношения с «заключенными» по дилемме.
(38) о, а я думал, что программисты не читают Кови.
(36) так себе пример. Вам попался директор, которому не были нужны ваши предложения. Таких большинство.
А герой рассказа сам просит об этих предложениях. Таких меньшинство, т.к. в директорской среде считается, что если ты спрашиваешь мнения низов, то ты — лошара. Если и спрашивают, то только для вида.
Ну а если спрашивают у низов, то сказать что-то дельное большинство не может. Просто не развита эта извилина в мозге, не задавались этим вопросом, слишком привыкли к задачам.
Но есть меньшинство, кто ответить что-то полезное может — например, вы.
Теперь осталось сделать так, чтобы совпали в одном месте и в одно время директор из меньшинства и специалист из меньшинства. Вероятность, увы, невысока.
(16)
ну вы блин даёте 🙂
Увеличение прибыли, если предельно просто — это увеличение дохода и сокращение затрат. Первое — ладно, черт с ним, не для ИТ-директора (хотя, на самом деле — именно для него).
Ну а второе-то? ИТ-директор только для того и нужен, чтобы сокращать затраты предприятия путем автоматизации, цифровизации, еще какой-нибудь -зации.
«с точки зрения бизнеса не меняется ничего, а затраты на ИТ растут», «Вдруг, откуда ни возьмись, появляются задачи по автоматизации бухгалтерии»
Надо директорам открыть глаза, то-что было раньше и то что сейчас некорректно сравнивать. Затраты растут вот почему:
— Государственные органы увеличивают уровень автоматизации своих систем и с каждым днем хотят получать все больше и больше данных о каждом предприятии, придумывают всякие ГИСы маркировки и т.д. Фактически заполнение данных в своих системах пекрекладывают на бухгалтеров и менеджеров обычных предприятий. Это все усложняет работу на предприятиях, сотрудники которых вынуждены помимо ведения своего типового бухгалтерского или управленческого учета, еще и следить и разбираться почему данные не выгрузились или некорректно выгрузились в системы контролирующих органов.
— Государственные органы любят менять форматы обмена данными, значит нужно обновлять конфигурации 1С для соответствия их требованиям. То есть тратить на их хотелки ресурсы своего предприятия (время и зарплату сотрудников).
— С введением электронного документооборота ФНС увеличила количество запросов бухгалтерам предприятий, поясните то, поясните это. Задавать вопросы гораздо проще и быстрее чем, давать пояснения и мотивированные ответы.
— Интенсивность (количество) обновлений конфигураций 1С 8 на управляемых формах увеличилась по сравнению с обычными формами, а еще раньше на 1С 7.7 количество обновлений было еще меньше. Увеличивается количество обновлений, нужно больше специалистов по 1С, которые будут обновлять конфигурации.
— Сложность конфигурации 1С 8 увеличилась на порядок, значит больше времени на обслуживание 1С уходит у специалистов
— Увеличились объемы потребляемой памяти и ресурсов компьютеров новыми конфигурациями 1С, значит придется раскошелиться на новые сервера и компьютеры, а если нет, тогда у специалистов 1С будет больше уходить времени на обновления.
— бухгалтера и менеджеры которые были 5 лет назад это уже не те бухгалтера и менеджеры которые есть сейчас. Их задачи и хотелки для автоматизации становятся все сложнее и изощреннее.
PS: исходя из изложенного, затраты на ИТ будут и дальше расти
В общем то странно нанимать людей «со стороны» и считать что они будут решать твои проблемы которые ты даже сформулировать не можешь толком. Странно что принимая «управленческие решения» вездесущий директор не понимает сути происходящего в отделах, и хочет чтобы начальники отделов с непонятным уровнем компетентности придумывали себе задачу. Зато «начальнек ОТК» молодец сразу смекнул где жареным пахнет (одного недавно уволили «за задачи» и ему ещё предлагают сформулировать «свою, важную срочную которую надо решать»)- где самовыдуманноВыдвинутая задача там и выполнение проверится и эффективность выполнения и эффективность результата проконтролируется и ответственный что самое важное вот сам стоит и «рассказывает о своей задаче» — слиться по быстрому самый для него безопасный шаг — и как видно из рассказа успешно реализован и помог уйти с опасной линии, и вопроса о компетентности не возникает у директора почему то. Всё либо развивается либо деградирует, соответственно и требования к 5 бухам растут, очень сомнительно что за столько лет их объем выполняемой работы сократился или остался на прежнем уровне, а раз справляются уже неплохой результат, другие то компании «расширяют штат». Спроси любого глав буха что ему(ей) нехватает так 80% скажет: помошников не хватает, работы много, ещё б буха одного взять ..:D.
Искать виноватых среди любого руководства последнее дело, особенно если НЕ «цели поставлены задачи определены». Понятное дело что каждый в меру своей лени будет спихивать с себя всё что можно спихнуть на своих подчиненных ведь перед ним то и не озвучивали никакой задачи кроме «руковой водить» перед подчиненными, вот они честно и водят рукой не включая головы по «задачам».
(28)
А я что написал?
Я работал в фирме которая не боялась экспериментировать, новая розничная сеть, новый бар или пивоварня.
Проеты постоянно придумывали, а за счет ускорения процессов людей занимали новой работой.
Ушел от туда из-за того, что оплата не соответствовала объему работы, но работа была интересная. Правда после ухода взял их на аутсорс и ЗП стала соответствовать сделанному…
Ваши слова да коммерции в уши )) Очень часто ИТ под коммерцией находится и тут начинается:
-Дайте мне прейскурант работ! Я же в автоцентр приезжаю и мне говорят замена масла столько то…
(48) ..и для запорожца и для Мерседеса всегда одинаковая!
(45) Вот именно какой-то -зации. ИТ-директор не экономист. Куда приведут его -зации большой вопрос. И самое большее путем автоматизации он может снизить затраты на оплату труда, при этом не факт что расходы на внедрение и обслуживание этой системы не превысят эффект от экономии. ИТ служба на предприятии не может определять стратегию развития — они исполнители — им ставят задачи в соответствии с определенной и просчитанной стратегией роста и спрашивают в рамках их компетенций
Бред полный.
Интересная статья!
1. Я бы пошёл к тому директору в ИТ !
2. Удивляет упорство на автоматизацию. Автоматизация как правило убыточна.
3. Людей генерирующих идеи не много. Их надо переманивать (т.е. делиться).
4.Есть у меня отчет «Лучший работник». Его смысл заключается в расчете эффективности «продажников- закупщиков» (количество документов, строк табличной, части, сумма, условная доходность и прочее). На вопрос кто ваш лучший работник — управленец отвечает в 99 проц. случаях неверно. Мораль: управленец — смотри в корень.
5. Полностью согласен с (36) CheBurator — ом. Например, предложение о сокращении оборотных средств и снижения затрат складского учета за счет АБЦ анализа и других — не взывает никого восторга у директоров я бы даже сказал вызывает непонимание и боязнь.
…вотМНЕНИЕвот …
6.Согласен с 33. Aggressorak. В СССР в каждой организации были постановления о рац.предложениях и выплаты в процентах при его внедрении. Бухгалтерия и экономисты считали эффективность.
…ВОТведьВОТ …
В каждой статье цикла (и всем циклом в целом) автор показывает, насколько глупы, бессмысленны и бесполезны попытки разобраться в ситуации, рассматривая проблему только с одной стороны.
И тем веселее наблюдать, что каждый комментарий под любой из статей доказывает, что даже образованные и высококвалифицированные люди (к коим я безусловно отношу пользователей форума) неспособны воспринять эту тезу. У каждого есть конкретный контрпример, прекрасно наблюдаемый с его персональной колокольни, и явное нежелание спуститься с нее и попытаться проанализировать поведение и мотивы оппонирующей стороны.
С таким подходом любая колокольня, рано или поздно, но фатально гарантированно, превратится в насест.
(36) ИТ-директор, директор по продажам то-же обычные наёмники?
Забавная и провокационная статья. Эдакий сеанс публичного стриптиза (надеюсь, что все персонажи вымышленные, иначе жалко собственников предприятия с таким горе-директором). Достаточно выпукло показана ситуация, когда некомпетентный топ-менеджер (не понимающий ни своих обязанностей, ни обязанностей подчинённых, ни процессов предприятия, не умеющий ставить задачи) пытается перед собственниками играть в «Поймай, если сможешь» (название статьи подходящее, да), перекладывая обязанности и ответственность на подчинённых, не давая им соответствующих прав. Именно директор должен генерировать идеи по развитию предприятия (на макроуровне), либо утверждать годные идеи подчинённых. И рычагов управления у грамотного директора достаточно. А увольнять может даже обезьяна в зоопарке, если дать ей соответствующий механизм. Спасибо автору, повеселил.
(56) Чему учит великий американский писатель-фантаст Л. Рон Хаббард:
1.о чём бы вам не говорили — вам говорят о деньгах
2.о ком бы вам не говорили — вам говорят не о вас
3.все мы великие пока нет ответственности
насест или колокольня — минута славы нужна всем.
… вот …
(57) Так статья с мнением ИТ директора уже была, слезно просим автора включить в цикл мнение директора по продажам.
(57) конечно.
если они не получают дивидендов с прибыли — они, по большому счету, такие же наемники.
(60) Да ну, это был глупый ИТ-директор :))
(61) А ели у них KPI — увеличение прибыли/снижение затрат?
Тут скоро некому будет сартир починить, а не то что найти способ как увеличить прибыль. Люди такие есть, только не здесь.
Вот поэтому я 15 лет бегаю от директорских должностей. Если нет сильного кулака директора и не вводить фашистскую диктатуру, то в организации ничего не сдвинется, а полимеры опять будут про***этосамое. Особенно время и деньги. Я работаю в одиночку — без команды, где начинаются все эти игры, а дело вязнет; без умников-консультантов, даже уже без методологов. И не хочу быть айти-директором. И РП тоже не хочу. Когда совсем один — да, можно сдохнуть под такой нагрузкой. Но зато хотя бы где-то что-то полезное и нужное сделаю, и буду это знать. И какой-то процент этого полезного пойдёт другим сотрудникам тоже на пользу. Выручка, прибыль? Эх, мечты. Но хотя бы свою эффективность я ощущаю. Хоть немного. Чтобы не было стыдно смотреть гендиру в глаза.
И это не красивые слова. Имхо, имитировать активность и играть в такие игры — всё равно, что симулировать оргазм. Можно, но тупо как-то. Тогда проще другую женщину (ой, т.е. место работы) найти, благо предложение изрядное.
(63) тогда это наемники совсем другого плана, которые работают НЕ ЗА ФИКСИРОВАННУЮ НАЕМНУЮ ПЛАТУ (пусть даже с премиями итд).
+ KPI можно считать по понятным и исчисляемым показателям — то есть сугубо по технологическим показателям.
если бы были формально известные механизмы как увеличивать прибыль и снижать затраты — то все бы без проблем увеличивали прибыль и снижали
(67)
Примерно такой метод есть.
(66) С топ-менеджеров спрос другой. Поэтому «Колю» и «ИТ-директора» из этой статьи нужно оценивать по разным критериям.
(67) Механизмов много, они описаны. Но вот оценить, какие из них и как сработают на конкретном предприятии — это и есть работа топ-менеджера.
Это же краткое описание , к чему может привести компанию неквалифицированное руководство и попытки орг. проблемы решать путем внедрения ненужных ИТ технологий…
(71) напишите пожалуйста план ваших действий, если вас назначили генеральным директором консорциума из 4х производственных предприятий пищевой промышленности с коротким производственным циклом, малым сроком годности и круглосуточным графиком.
(52)
А если лишняя работа просто не нужна? Тогда как?
(75) тогда кризис перепроизводства.
(76) Отсюда мораль — часть бухов надо уволить.
(77) скорее переквалифицировать в менеджеров, экономистов, финансистов, возможно диспетчеров или нормировщиков.
(77) все бы Вам увольнять…
(78) или так. Не вопрос. Но оставлять их бухами, которые будут делать больше бессмысленной работы — бессмысленно.
(79) Да нет, зачем же. Напротив — пусть будет больше бухов, хороших и разных. И автоматизация никакая не нужна, нехай работают на абаках, чего б нет.
(74) Не напишу и ничего не посоветую.
Вам нести этот «крест» и вам отвечать за сделанное.
А любые из советов без знания вашей «специфики» могут оказать негативное влияние на работу производства.
(81)плоско мыслите
(84) Я согласился с тем, что можно переквалифицировать ненужных специалистов. Это тоже плоско?
(85) согласились и тем не менее оставили свой комментарий про бухов который говорит об обратном
(86) Вам стало обидно за бухов?
(87)снова плоско мыслите.
(78) ну прям шикарно … а ничего, что на бухов, простите, так же как и на все остальные специальности, есть вышка, которая учится сколько там сейчас? 5 лет и еще что-то сверху? … А вы такие — опа, товарищи бухи, вы переводитесь в манагеры … ну да, а чо … норм.
(75) пусть повышают квалификацию. Или вы из тех, кто считает что платит людям за 8 часов работы в день, и точка?
(52)
А тут вообще есть проблема? Как по мне, таки нет 🙂
(54)
Значит это не правильная автоматизация.
(93) проблема есть 🙂 Высвободился трудовой ресурс и не используется по назначению.
Вот представьте вы едете на машине (машина на педалях и их нужно крутить) в дальнее путешествие, в конечной точке Вам нужно оказаться как можно раньше. Вам лень самому крутить педали и Вы наняли водителя, которому вы платите 1000 рублей в час. Вот Вы проезжаете расстояние от первого города до второго со скоростью 60 км/ч (ваша машина не может ехать быстрее физически. Это максимум). В следующем городе вы модернизировали свою машину (вам на сервисе что-то поменяли, подкрутили, что именно вы не понимаете) и теперь она может ехать со скоростью 90 км/ч, но водитель особо не торопится, т.к. не хочет напрягаться, а ехать «в развалочку» за те же деньги. И если он будет крутить педали со скоростью 90 км/ч. (т.к. машина позволяет это) то выполнит меньше работы за тот же срок и за все путешествие в целом получит меньшую зарплату. Внимание вопрос, у Вас как у руководителя (владельца машины и организатора путешествия) есть проблема или нет?
(92) Нет. я не из тех. Но я промолчу, а то уже, вон,минусов нахватал за предложения.
(94) прежде чем начать обсуждение, предлагаю очертить тему:
«Автоматизация — одно из направлений научно-технического прогресса, использующее саморегулирующие технические средства и математические методы с целью освобождения человека от участия в процессах получения, преобразования, передачи и использования энергии, материалов, изделий или информации, либо существенного уменьшения степени этого участия или трудоёмкости выполняемых операций.»
Мое высказывание связано прежде всего с 1С… Например, переход с ут10 на ут11 для 95 проц. организаций — убыточна !!!
…ВОТмнениеВОТ…
(95) проблема в чем? в скорости доставки моего тела или потраченных денег?
0. переоборудование автомобиля чего-то стоит !!!
1. с ростом скорости автомобиля после 60 км.час на каждые 10 км.ч. расходуется на 10 проц. больше бензина.
2. с ростом скорости автомобиль растет аварийность
3. для заинтересованности водителя в скорости перевожу оплату водителя от километража и скорости — пусть носится, гнобит машину и меня …
пришло время задаться вопросом: сколько стоит «мой час» ???
…вотПРОБЛЕМАвот …
(97) переход с версии на версию — это таки апгрейд.
Автоматизация это как пример:
Имем, бухгалтера, вводящего документы получаемые из системы ЭДО в 1С в ручную.
После автоматизации — 1С подключается к ЭДО, и забирает оттуда документы.
Да, не полная автоматизация, что-то буху придется делать все равно, казывать какие то данные дополнительно … но таки ввод документа заметно ускоряется.
Это — автоматизация. В моем представлении по крайней мере.
(96) Хорошо, что не из тех.
Тогда таки — пусть повышают квалификацию 🙂
(95) почему-то все любят примеры приводить весьма не идентичные оговариваемой теме.
1. Бухгалтер на предприятии обычно работает на окладе. И задача бухгалтера — сделать свою работу.
2. Условия вносят неясность. После модификации — водитель должен работать с той же интенсивностью (частота и прилагаемые усилия не меняются?), но при этом увеличится скорость? (сомнительно, если углубиться в физику, либо надо более активно крутить педали, либо прилагать больше усилий)
Вы упускаете одну важную деталь, водитель брался на почасовую оплату, с заданными требованиями к работе. (т.е. прилагать определенные усилия с определенной интенсивностью за этот час), если данные условия меняются, то очевидно — об оплате надо передоговариваться.
(99) если в цепочки «автоматизации» есть человек то автоматизация не имеет смысла!
какое КПД от использования ЭДО и как его измерить ?
что изменилось на предприятии после ЭДО ! :
вы все равно «имеете» бухгалтера.
какое количество документов вводится через ЭДО ?
кто и как проверят документы полученные через ЭДО ?
…ВОТведьВОТ …
(102) Ну, ввод 100 строк в УПД руками (с соблюдением наименования буква в букву), и ввод тех же строк из XML файла полученного через ЭДО, таки дадут вам ощутимый прирост производительности ввода данных.
Бухгалтера имеем, но при росте объема вводимых данных — не придется иметь второго.
Не всегда автоматизация нужна для сокращения штата, иногда она нужна для сохранения штата на прежнем уровне. (т.е. второго, третьего, пятого бухгалтера — брать не придется)
(95). Согласен с nytlenc. Расскажу свою историю. Действующие лица 4 Бухгалтера(ГБ, Б1,Б2,Б3), я(единственный IT-Все в одном флаконе) и директор(собственник). С бухгалтерией у меня отношения не очень складировались, с остальными сотрудниками отношения складывались нормально. Что бы я им не предлагал автоматизировать их не устраивало. Ну к примеру есть однотипные документы которые присылают контрагенты в *.xls и их нужно заносить в базу. На предложение автоматизировать этот процесс мне бухгалтера ответили: «Нам проще вносить эти данные в ручную чем потом проверять правильность загрузки», так как заказчики не всегда корректно их заполняют. Я с этим смерился совсем перестал им что то предлагать. И вот в один прекрасный день директор посчитал дебит с кредитом и решил уволить Б3 и вот тут началось самое интересное ко мне подошла ГБ и попросила сделать эту загрузку из *.xls и еще несколько отчетов и обработок. Так мы и работаем с тремя бухгалтерами уже 4 года.
Из выше описанного мной, я понял:
1) Не делай человеку того чего он не просит,даже если ты считаешь, что ему от этого будет лучше.
2) Ни какой руководитель отдела никогда не будит стремится сократить свой штат если его зарплата не зависит от количества его подчиненных в обратном порядке.
3) Никогда не предлагать самостоятельно руководству идеи по автоматизации каких либо процессов.
По поводу статьи: Автору хочу сказать я его логику понимаю и поддерживаю, но проблема в том, что ни кто кроме Вас в этом процессе не заинтересован получении прибыли и никакая автоматизация Вам не поможет. Вам могут внедрить супер пупер систему но если сотрудники не будут стремится к повышению рентабельности, то это просто потрачено время, силы и деньги впустую.
По поводу комментаторов которые говорят, что это не их дело заботится о рентабельности, не могу с ними не согласится, но только при одном маленьком нюансе если ваша зарплата от этого не зависит, а так можно нанять еще 10 бухгалтеров ведь они такие няшные 🙂